企业预算编制应注意的问题
凡事预则立，不预则废。预算管理作为一种行之有效的管理模式，在各行业的企事业单位都得到了一定程度的广泛应用，其效果不言而喻。制定一个科学合理的年度预算是企业控制运营成本的关键。
根据预算职责管理的原则，由各收支项目的职能主管部门按照各自的管理职责分项目进行调查、编制。预算编制的目的是执行，成为今后一个时期对执行部门的绩效考核依据，为了便于考核人员对预算及各项指标、部门的衔接，预算考核人员应当参与预算的编制工作。
诺曼·摩尔在《如何编制预算》一书中曾提到“预算能左右企业的成败! 公司需要一个方案来将公司各层的企业计划——宗旨、策略、方针和战术——和企业的实际活动连结起来。这种就是预算程序所要扮演的角色。
不少企业在做预算编制时仍存在着很多的误区，以为预算就是要把花的钱打足富裕出来，本来要花10万应要说成15万，其实这样做预算反而违背了做预算的目的，严重的还会造成财务管理的混乱从而引起不该有的损失。
高顿研究院李老师结合多年的实践经验，提出五点预算编制时需要注意的问题，希望对财务有所帮助： 首先，预算编制要与企业的战略相对应，企业战略的目标就是保障企业的核心竞争力，而企业预算是使企业一定时期内决策目标的具体化和数字化，企业预算是企业战略的细化。作为预算编制的组织者一定得充分了解企业战略，所编制的预算也一定得符合企业战略。
并根据企业的战略方向调整预算模式，如市场增长期的企业，要以销售为核心进行预算编制，管理重点放在营销策略、营销网络布局及其成本效益的权衡。资源配置应以营销为主，其他部门均作为其辅助、支持部门; 市场处于成熟期的企业，要以决策成本和执行成本为核心进行预算的编制，管理重点在成本目标、成本动因，即目标成本的设定，乃至分解，最后达成; 对于新创期和转型期的企业，即以目标利润和现金流为核心的集团化企业，要以资本预算为核心。
其次，部门预算的编制实行自下而上(分权式) 、自上而下(集权式) 、上下结合式的程序。与执行部门沟通最终达成最终目标。
经费分配也不是“管钱的部门说了算”，各部门都要根据事权和财权相统一的原则，充分调动了各部门的参与意识，对财政预算的法制性、严肃性有了比较深的感受，强化管理、自我约束的理财思想也逐步增强。在充分总结四年来部门预算工作实践的基础上，长春市财政局决心进一步建立完整、适应新形势要求的综合财政预算，规范预算的编制、执行和监督管理的各个环节。
经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
第三，参考历史数据分析。
企业的历史数据是企业在过去一段时间里各种因素的综合结果，各种综合因素中有有利因素也有不利因素，有利的因素企业自然要求得以传承下去，不利的因素当发现后会想方设法加以改进编制预算的方法一般是根据经营目标、通过市场预测，结合企业的历史数据行进预算编制。在预算编制过程中会大量地运用趋势分析法，使过去二、三年的历史数据对预算起到较大的参考作用，充分掌握和了解企业的历史数据是企业预算编制中不可缺少一个内容。
第四，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。预算编制的项目主要包括成本费用预算、营业预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算等。
第五，选择合适的预算编制和审核人员
企业预算的编制涉及到了企业经营管理的各个方面，数据庞大，项目众多且具体。进行预算编制的成员除了财务和企业管理的专业职能部门之外，企业内执行预算的各个部门主要负责人参与进来也是必不可少的。因为他们更加了解本部门所涉及的工作，在预算编制过程中能够提出合理的方案和问题，并且，他
们也是具体预算的执行者。因此，将其加入进来将提高预算的准确度，减少了预算编制产生的沟通解释的时间。
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