科技情报开发与经济
（２００８）１８－０１１８－０４文章编号：１００５－６０３３
ＳＣＩ－ＴＥＣＨＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ＆ＥＣＯＮＯＭＹ２００８年第１８卷第１８期
收稿日期：２００８－０４－３０
麦肯锡公司知识管理研究综述
鲁
伟，韩
燕
（重庆电子工程职业学院，重庆，４０１３３１）
摘
要：使用文献统计法，对有关麦肯锡公司（Ｍｉｋｉｎｓｅｙ）知识管理研究文献的数量、年
代、主题分布情况进行了统计分析，并通过对文献主题内容的分析，对现有的研究成果进行了综述。
关键词：麦肯锡公司；知识管理；知识管理研究中图分类号：Ｇ３５０
文献标识码：Ａ
锡作为知识管理案例进行研究的力度在不断扩大。这点从文献数量上也可见一斑。２００１—２００２年是国内机构和企业对麦肯锡方法研究的高峰期，作为咨询管理业的神话，麦肯锡为中国公司／企业的管理带来了全新的思想。从２００３年起对麦肯锡专门研究的文献数量明显减少。从文献内容上进行分析，笔者认为数量的减少与大部分文献内容缺乏较新颖的观点且内容重复度大有关。不过，从２００３年起将麦肯锡的管理方法融入到自己的本地公司／企业的文献数量较前期有所增长。
从主题上看，对麦肯锡知识管理内容的研究数量最多，其次是人力资源管理，知识管理流程和技术工具两部分相对较少，主题分布情况见表３，主题分布文献统计见图２。知识管理的内容方面，绝大部分的文献都涉及麦肯锡公司的成立、最初的发展、遭遇的滑铁卢、理念的转变、知识管理的运用挽救了麦肯锡以及麦肯锡所采用的知识管理方式和具体内容等；人力资源部分多数都与国内企业的人力管理模式相对比进行分析；知识管理战略和知识管理资源系统的组成和内涵两方面，《麦肯锡的《麦肯锡的意识》等书对方法》《麦肯锡高层管理论丛》《麦肯锡Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ》此有较好的认识；知识管理流程和知识管理技术工具两部分未见一本／文献有较充分的分析，多散布于各著作或论文当中，需要进行综合的整理和概括。
表３
主题
知识管理内容
发文量／篇
主题分布情况表
知识管理战略
人力资源管理
知识管理技术工具
众所周知，越是知识型企业就越需要知识管理，因为“知识”不仅仅是他们的产品，还是“运载智慧的血液”。麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。
１相关文献检索概况
麦肯锡咨询公司开始运用知识管理始于２０世纪５０年代，它在管理
方面的神奇才能被其他公司赞叹和向往。所以至今为止，不论是国内还是国外对麦肯锡咨询公司的研究都在不断地进行。此次笔者通过检索共获得相关文献３３篇，具体情况见表１。
表１数据库超星
有关麦肯锡咨询公司的文献情况（篇）
可用信息数量
选取标准
英文中文
３１３８５１４１
０３２０００２０
ＢａｉｄｕＧｏｏｇｌｅ维普
察看内容是否相关；去除重复内容；去除内容过于简要的部分。
ＣＮＫＩ万方川大图书馆中科院图书馆
知识资源系统的组成及内涵
２５１２１０１５５
２
２．１
文献统计分析
发文量／篇
年份分布
发文的年份分布情况见表２，ＸＹ散点分布见图１。
表２
年份
发文的年代分布情况表
３０２５２０１５１０５０
１主题图２
知识管理内容知识资源系统的组成及内涵知识管理战略人力资源管理知识管理技术
工具
主题分布文献统计图
１９８３１９９８１９９９２００１２００２２００３２００４２００５２００６１１０８
１
２
６
９
２
３
３
４
发文量／篇
发文量／篇
６４２０１９８０
图１
３
３．１
１９９０
年份
麦肯锡知识管理的研究概况
知识管理内容
（１）建立科学的制度促进学习。核心理念：知识的积累和提高，必须
２０００２０１０
成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的；不断学习的过程必须有完善、严格的制度来保证和规范。
（２）成立专门的组织机构抓学习的质量。公司内部选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由
发文的年份ＸＹ散点图
２．３特征分布
在时间的连续性上，２０００年出现了此方面研究的断点，之后将麦肯
１１８
鲁伟，韩燕麦肯锡公司知识管理研究综述他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有经验和热情的人员组成核心团队。
（３）发掘并利用公司内部人际关系网，作为对正式学习机制的补充，实现知识在全公司内的共享。
（４）建立以知识贡献率为衡量标准的评价体系，使组织内的每个部门和成员受到知识贡献的压力。
（５）重视隐性知识的发展、传播和利用。为了进一步挖掘专家们头脑中的有价值的知识和深邃的学术思想，麦肯锡创办了一份内部刊物，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火化简单地概括出来，并与同仁共享。
（６）为了加速信息在公司内的有效交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的技术人员进行维护。
３．２麦肯锡知识资源系统的组成及内涵
麦肯锡公司建立的知识资源系统由４个部分组成：一是人员数据
库，包括人员的姓名、所擅长的行业／职能及联系方法。二是业务项目的数据库，包括公司所有业务项目的内容、背景、类别，承担业务项目的成员。三是文献库，包括文献资料的类型、
核心内容，文献所属的类别，常规文献的检索方式（标题检索、关键词检索）。四是其他，包括分类（职能、行业）、人员网络。
这４个部分通过信息网络连接，形成一个彼此间相互链接、可随时随地访问的知识资源系统。这个系统不仅可以提供有形知识，而且是此系统储存的信息大部分与人有关，因为只要找到专家，直接与专家沟通，即能获得最新、最及时、最贴切、最权威的隐形知识。这个特点正体现了知识资源系统以信息技术为工具、以人为横心的特点。这是知识管理的第一层内涵，即建立已有知识的知识资源系统。
知识管理的第二层内涵是不断创造新的知识资源。麦肯锡公司将年收入的１０％作为知识创新的费用，公司设立了信息与研究部，负责管理公司知识资源网络和进行知识创新。信息与研究部由５个分部组成：按职能分类的知识信息资源中心、以分公司为对象的信息与研究部门、按行业分类的知识信息资源中心、地区性知识信息资源中心和特别创意组。举例来说，该部门按职能分成了生产、分销、财务、市场等３７个职能类别，按行业分成化纤、
生物、电子、通信等２４个行业类别，形成了矩阵型的研究网络。这样在每个分公司、每个地区、每个行业和每个职能的交点上都形成了专业的研究创新能力，再加上特别创意组人员突出的创新能力，最终构成一个既有深度又有广度的知识创新网络。
知识管理的第三层内涵是共享知识资源。麦肯锡公司首先从管理模式改革出发，将管理风格由控制转为支持、由监督转为激励、由命令转为指导，自上而下形成一种共享知识的宽松环境；其次，通过培训使公司每一位员工意识到与人共享知识是自己的责任，并自然地与组织内其他人员形成知识网络团队。在这种知识共享的文化下，公司信息研究部门的职能有另一层含义———推动全公司范围的知识共享：快速有效地筛选公司内部和外部的知识信息资源，创造性地进行知识创新，向咨询人员提供所能获得的最佳知识信息资源。支持公司咨询人员除了在公司内部形成知识共享文化以外，麦肯锡公司还创造性地将知识共享的理念扩展到公司的外部，提出了全方位的共享战略。麦肯锡定期将公司咨询顾问在为客户服务过程中形成并提炼出的实践经验及专家提出的思维创新整理出版《麦肯锡高层管理论丛》《麦肯锡Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ》等刊物，积极地推动知识传播和共享。另外，麦肯锡全方位的知识共享战略还体现在公司独特的人力资源战略上———人才输出战略，麦肯锡每年都向社会输送大量顶尖人才，如ＩＢＭ公司的前ＣＥＯ等。这些咨询顾问出身的人才进入企业后，一方面促进了麦肯锡先进管理知识的传播和使用，另一方面又为麦肯锡提供了丰富的客户资源。
知识管理的第四层内涵是建立科学的知识开发能力评价系统。麦肯锡设计了多维的评价指标体系：研究内容的深度，研究内容的宽度、增值度、地理区域的宽度，形成专门的针对性的研究成果的能力和回馈反应的速度，并定期对每个研究人员的知识开发能力进行评价。麦肯锡公司
本刊Ｅ－ｍａｉｌ：ｂｊｂ＠ｍａｉｌ．ｓｘｉｎｆｏ．ｎｅｔ综述
作为第一大管理咨询公司，对自身所处的咨询行业有充分的认识：管理咨询行业是一个以知识和服务创造价值的行业，这个行业的人员把知识作为产品，服务于客户。因此，麦肯锡将“协助客户取得积极的、持久的和重大的业绩改进，建立一个吸引、发展、鼓励和保留杰出人才的卓越公司”作为公司的使命，并以此设定了公司知识管理的目标：发展起独树一帜的知识信息资源，使公司人员更好地成长发展，在客户中形成独树一帜的影响力。
３．３知识管理战略３．３．１
管理激励制度
拉塞尔认为他从麦肯锡学到的最重要的工具就是设定较高的目标，
然后促使整个组织朝着这个目标努力。对组织整体如此，对员工个人依然如此。麦肯锡开发了许多个人发展工具，如个人评估表、个人发展导引、３６０°反馈机制等。３６０°反馈机制通过校友会搭建网络交流平台，离职的员工永远是麦肯锡弥足珍贵的资源。现任ＭＥＬＬＯＮ资产管理公司总裁罗恩・奥汉雷
（ＲｏｎＯ＇Ｈａｎｌｅｙ）就非常希望能把麦肯锡高强度的反馈机制引入到自已的公司。他认为真正的团队都具备开放的、高效的反馈回路。而这些在传统的、等级结构复杂的公司或企业中几乎做不到。
３．３．２麦肯锡对员工的管理
主要是培养其分析问题和解决问题的沟通能力、交往能力、领导才
能与潜力、团队精神。特别表现在：麦肯锡对人力资源配置的目标之一就是“建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业”。麦肯锡因此要求选择最优秀的人才加入公司。咨询业分成３个层次：战略咨询、操作咨询和特定咨询层，这３个层次决定了麦肯锡公司的用人标准。麦肯锡的招聘过程十分严格，进入公司的新员工会接受一系列的培训。麦肯锡团队管理的有四大要素：内部沟通、
联系活动、个人发展、知识学习。合伙制的公司运作方式体现了麦肯锡公司的管理实质，即对知识资本的增值和运作。
３．３．３知识管理技术工具
麦肯锡公司提出了著名的７—Ｓ模型，即企业组织七要素。指出了企
业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，即结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。两位长期服务于麦肯锡公司的学者以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素
（即７—Ｓ模型）为研究框架，总结了４３家杰出的模范公司的共同特点，写出了《追求卓越———美国企业成功的秘诀》一书，帮助众多的美国企业重新找回了失去的信心。除此以外，还有著名的麦肯锡战略管理工具箱，包括６种工具，下面一一加以说明。
３．３．３．１波士顿矩阵
波士顿矩阵可以帮助那些多元化经营的公司确定：哪些产品宜于投资、易于操纵，哪些产品可以获取利润，哪些产品应从业务组合中剔除，从而使业务组合达到最佳经营效果。利用波士顿矩阵可以确定某企业精确的市场占有率，该方法可用于分析产品与企业。一是为每一个要分析的产品或企业收集其年销售额、年生产增长率及其竞争对手年销售额的数高
据；二是计算相对市场份额，即某企业市
问题
明星的收益除以其最大竞争对手的收益；场增三是将产品／企业按相对份额和市场长
瘦狗
金牛
增长率标于矩阵上，建立市场增长份低
额矩阵；四是根据波士顿关于矩阵内低
高
现金流动和每一象限内产品／企业业相对市场份额绩的假设，对公司业务组合进行评估。图３波士顿矩阵示意图
波士顿矩阵见图３。图３中的４个象
限分别表示明星产品、金牛产品、问题产品和瘦狗产品。
明星产品具有高增长率和高相对份额，处于产品生命周期的生长阶段。尽管其现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要；金牛产品是在成熟市场阶段占主导地位的产品，能从中提出大量现金，用于投资明星产品和问题产品；问题产品在一个成长中的市场占相对较低的份额，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持其份额，在问题产品上投资可能会增加相对份额；瘦狗产品是在成长缓慢的市场上的相对份
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鲁伟，韩燕麦肯锡公司知识管理研究综述本刊Ｅ－ｍａｉｌ：ｂｊｂ＠ｍａｉｌ．ｓｘｉｎｆｏ．ｎｅｔ综述
额较低的产品，由于其竞争地位差，其现金流动慢，还中常常出现负数，可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品或明星产品。
３．３．３．４关键成功因素分析
关键成功因素是指那些在行业中重要地位、对企业竞争力有重大影响力的条件、变量或能力的特定因素。它包括比较法和市场分析法。所谓比较法，就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较，发行差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素。所谓市场分析法，就是运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素。
图７为运用关键成功因素分析的方法，为宝供储运有限公司所作的关键成功因素分析图。
３．３．３．２通用电气矩阵
通用电气公司（ＧＥ）针对波士顿矩阵所存在的问题，于２０世纪７０年代开发了行业吸引力／行业实力矩阵，即通用电气矩阵。图４为根据通用电气矩阵所绘制的某行业现有资产的竞争地位图。图５为依据通用电气矩阵，麦肯锡公司为其招商局所作的业务规划。
３．３．３．３市场吸引力矩阵
麦肯锡公司的市场吸引力矩阵（也称果园矩阵）（见图６），其横坐标的参考因素是市场集中程度，其纵坐标的参考因素是销售增长率。
矩阵的４个象限表示了４种不同的相对吸引力：成熟———表示一个
增长率高而并不存在强大主导公司的市场，显然是可以摘取的成熟果实；困难———表示一个增长率低、集中程度低的市场，可能易于进入，但要获利却很困难；已收获———表示一个增长率高但已存在强大的行业主导公司的市场，该市场难以渗透，因为已经有公司在那里收获了；已毁坏———表示一个增长率低且存在强大主导公司的市场，是４种市场中吸引力最小的市场，它已经被现有的
图６
市场吸引力矩阵示意图竞争者毁坏了。
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极强的系统开发能力，通过建立内联／外联网
络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域
８０％的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等
根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良好的合作伙伴关系
通过为知名企业提供一贯的良好服务，逐步建立信誉，通过举办研讨会为自己的服务做宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程
在全国设有４０多家分公司，从而实施全国的市场覆盖，并正向国际市场进军
图７宝供储运有限公司关键成功因素分析图
波特的行业结构模型
迈克尔・波特在行业竞争力分析的基础上制定了行业竞争结构分析，从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞８。
波特的价值链
波特提出的价值链，就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上和，再将其整合为一个完整的体系，进而从结构和流程的相关９。
三层面论
麦肯锡战略管理工具箱中的第７种工具是“三层面论”（见图１０）。
结语
总之，通过对相关文献的搜集整理，我们向麦肯锡学到了关于知识管
，已经对大量信息充分占有的数
３．３．３．５模型争状况。麦肯锡公司使用的波特的行业结构模型见图３．３．３．６流程上的分析性角度确定企业的竞争战略。麦肯锡公司使用的波特的价值链见图３．３．３．７４理中系统方法与分析工具的综合运用技能
科技情报开发与经济
文章编号：１００５－６０３３（２００８）１８－０１２１－０３
ＳＣＩ－ＴＥＣＨＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ＆ＥＣＯＮＯＭＹ２００８年第１８卷第１８期
收稿日期：２００８－０５－２０
微生物絮凝剂的研究进展
曲睿娟１，李日强２
（１．山西大学黄土高原研究所，山西太原，０３０００６；２．山西大学环境与资源学院，山西太原，０３０００６）
摘
要：系统介绍了微生物絮凝剂产生菌的种类，阐述了微生物絮凝剂的分类及其絮
凝机理，分析了影响微生物絮凝剂的形成及其絮凝活性的主要因素，并对微生物絮凝剂研究中存在的问题和发展趋势进行了探讨。
关键词：微生物絮凝剂；絮凝剂产生菌；絮凝机理；絮凝活性中图分类号：ＴＱ３１４．２５３
文献标识码：Ａ
ｅｒｙｔｈｒｏｐｏｌｉｓ），并获得了由其产生的ＮＯＣ—１絮凝剂，用其处理畜产废水等多种废水效果显著［
］４
微生物絮凝剂是一类由微生物在生长过程中产生的，可以使水体中不易降解的固体悬浮颗粒、菌体细胞及胶体粒子等凝集、沉淀的特殊高分子聚合物。它易于分离，沉降效率高，无毒无害，易被微生物降解，无二次污染，适用范围广，脱色效果独特，来源广泛，且生产周期短
［１］
，被认为是目前发现的最好的微生物絮凝剂，并
且已经进行了大规模的生产。
目前产生微生物絮凝剂的种群主要从土壤和活性污泥或直接购买纯微生物菌株获得。能产生絮凝剂的微生物种类很多，迄今已发现的絮凝性微生物多达５０种以上
［５］
。微生物
絮凝剂具有无机絮凝剂和高分子合成絮凝剂无法比拟的优势，属国内外新型水处理剂研究和开发的热点。但是，目前微生物絮凝剂还没有在实际应用中得到推广，在对其研究中尚存在许多亟待解决的问题。
，其中细菌主要有：土壤杆菌属［
］６
（Ａｇｒｏｂａｃｔｅｒｉｕｍｓｐ．）、壳产碱杆菌［７］（Ａｌｃａｌｉｇｅｎｅｓｃｕｐｉｄｕｓ）、协腹产碱杆菌
［
（Ａｌｃａｌｉｇｅｎｅｓｌａｔｕｓ）、棒状杆菌［８］（Ｃｏｒｙｎｅｂａｃｔｅｒｉｕｍｂｒｅｖｉｃａｌｅ）、暗色孢属
］９］４
１微生物絮凝剂产生菌的种类
１９３５年，美国科学家Ｂｕｔｔｅｒｆｉｅｌｄ最早从活性污泥中筛选到絮凝剂产
（Ｄｅｍａｔｉｕｍｓｐ．）、假单胞菌
［１０］
（Ｐｓｅｕｄｏｍｏｎａｓｓｐ．）、红平红球菌［
（Ｒｈｏｄｏｃｏｃｃｕｓｅｒｙｔｈｒｏｐｏｌｉｓ）、生枝动胶菌（Ｚｏｏｇｏｌｅａｒａｍｉｇｅｒａ）；放线菌主要有：石灰壤诺卡氏菌（Ｎｏｃａｒｄｉａｃａｌｃａｒｃａ）、椿象虫诺卡氏菌（Ｎｏｃａｒｄｉａ
（Ａｓｐｅｒｇｉｌｌｕｍｓ）为原料生产了生菌。１９７６年Ｊ．Ｎａｋａｍｕａｒａ等人以酱油曲霉
ＡＪ７００２微生物絮凝剂［２］。１９８５年，Ｈ．Ｔａｋａｇｉ等人以拟青霉属微生物产生的絮凝剂，制得了ＰＦ１０１絮凝剂，它对各种微生物细胞都有絮凝沉淀作用，并可除去溶液中几乎所有的悬浮颗粒，包括有机物和无机物［
］３
ｒｅｓｔｒｉｅａ）、酒红色链霉菌（Ｓｔｒｅｐｔｏｍｙｃｅｓｖｉｎａｃｅｕｓ）、灰色链霉菌（Ｓｔｒｅｐｔｏｍｙｃｅｓｇｒｉｓｅｕｓ）；真菌主要有：酱油曲霉］（Ａｓｐｅｒｇｉｌｌｕｓｓｏｊａｅ）、异常汉拟青霉属（Ｐａｅｃｉｌｏｍｙｃｅｓｓｐ．）、酿酒酵母逊酵母［１１］（Ｈａｎｓｅｎｕｌａａｎｏｍａｌａ）、
（Ｓａｃｃｈａｒｏｍｙｃｅｓｃｅｒｅｖｉｓｉａｅ）、白腐真菌（Ｐｈａｎｅｒｏｃｈａｅｔｅｃｈｒｙｓｏｓｐｏｒｉｕｍ）；藻类
。１９８６
年，Ｒ．Ｋｕｒａｎｅ等从旱土土壤中分离筛选出红平红球菌（Ｒｈｏｄｏｃｏｃｃｕｓ
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
参考文献
［１］［２］
［ｓ．ｌ］Ｋａｒａｇｉａｎｎｉｓ，Ｄ．Ｐｒａｃｔｉｃａｌａｓｐｅｃｔｓｏｆｋｎｏｗｌｅｄｇｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｍ］．刘娜，吴姝．世界１０位管理大师经典讲义［Ｍ］．北京：北京出版社，孙念怀．战略制胜［Ｍ］．北京：中国纺织出版社，２００５．
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伊丽莎白・哈斯・埃德沙姆．麦肯锡传奇［Ｍ］．北京：机械工业出版社，
（责任编辑：李
敏）
Ｓｐｒｉｎｇｅｒ，２００２．２００５．［３］［４］［５］［６］［７］
发展出版社，２００２．
２００６．
图１０
三层面论分析图
───────────────
第一作者简介：鲁
伟，男，１９７９年１１月生，２００３年毕业于四川大
学，助教，重庆电子工程职业学院，重庆市沙坪坝区大学城，４０１３３１．
据基础和对现有业务的分析与判断的了解能力。但是，对于如何接受技能转移，如何获取内外信息，如何寻求创新业务等方面的知识获取还不够。
ＲｅｖｉｅｗｏｆｔｈｅＡｎａｌｙｓｉｓｏｎｔｈｅＫｎｏｗｌｅｄｇｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆＭｃＫｉｎｓｅｙ＆Ｃｏｍｐａｎｙ
ＬＵＷｅｉ，ＨＡＮＹａｎ
ＡＢＳＴＲＡＣＴ：Ｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｍｅｔｈｏｄｏｆｔｈｅｌｉｔｅｒａｔｕｒｅｓｔａｔｉｓｔｉｃｓ，ｔｈｉｓｐａｐｅｒｍａｋｅｓｔｈｅｓｔａｔｉｓｔｉｃａｌａｎａｌｙｓｉｓｏｎｔｈｅｐａｐｅｒｓｒｅｌａｔｅｄ
ｔｏｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｏｎｔｈｅｋｎｏｗｌｅｄｇｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆＭｃＫｉｎｓｅｙ＆Ｃｏｍｐａｎｙｉｎｃｌｕｄｉｎｇｔｈｅｄｉｓｔｒｉｂｕｔｉｏｎｏｆｔｈｅａｍｏｕｎｔｓ，ｐｕｂｌｉｓｈｉｎｇｙｅａｒｓａｎｄｔｈｅｍｅｓｏｆｔｈｅｓｅｐａｐｅｒｓ，ａｎｄｔｈｒｏｕｇｈａｎａｌｙｚｉｎｇｔｈｅｔｈｅｍｅｓｏｆｔｈｅｌｉｔｅｒａｔｕｒｅｓ，ｓｕｍｍａｒｉｚｅｓｔｈｅａｖａｉｌａｂｌｅｒｅｓｅａｒｃｈｒｅｓｕｌｔｓ．
ＫＥＹＷＯＲＤＳ：ＭｃＫｉｎｓｅｙ＆Ｃｏｍｐａｎｙ；ｋｎｏｗｌｅｄｇｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｋｎｏｗｌｅｄｇｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔｒｅｓｅａｒｃｈ
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