人力资源管理案例分析报告
——海底捞的员工管理
目录
一、海底捞企业介绍 -----------------------3
二、海底捞人力资源整体情况 ---------------4
三、海底捞员工招聘 -----------------------5
四、海底捞员工培训 -----------------------5
五、海底捞绩效管理 -----------------------6
六、海底捞薪酬管理 -----------------------8
七、总结 ---------------------------------9
海底捞企业简介
四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十七年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、南京等全国多个城市拥有六十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。
品牌理念 海底捞始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。
优质服务 海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意
思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。如果是在饭店，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋等等
海底捞的人力资源整体情况
一、海底捞的人力资源管理理念
1.权力只能管人，人情才能留人
2.员工管理要摆正姿态：做朋友而不是做
3.充分信任员工——激发员工责任感的良方妙计
4.奖惩分明——提高员工执行力最好的武器
5.让每名员工成为有责任的
6.妥善处理好放权与
7.赞美员工，将他们赞美到脸红为止
8.亲情式管理方式——让员工死心塌地的良方
9.把员工当
二、人力资源管理特色
1.善待员工
2.平等主义
3.创新、平台
4.良好的晋升通道
5.激发员工工作热情的考核制度
三．海底捞的人员愿景
“用双手改变命运，靠勤奋实现梦想”。同心同德，创中国一流餐饮企业；上下齐心，打造中国第一火锅品牌。
-优良的工作环境
-完善的生活福利
-优越的收入条件
-同等的晋升制度
-自主的决策权力
海底捞的员工招聘
用愿景激励员工：“用双手改变命运，靠勤奋实现梦想”。每个人都有理想，虽然
海底捞的员工大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。海底捞要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今
天，就是他们的未来。
用事业留住员工：“同心同德，创中国一流餐饮企业；上下齐心，打造中国第一火锅品牌”。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端，并不算太高，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。海底捞会告诉刚进来的员工，“你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。”
用温情感动员工：每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。出资千万在四川简阳建立了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。设立专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。
用情谊维系员工：形成了传销式的员工招聘体系，服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人。这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思，有形成派系的风险，但海底捞更重视亲情的力量。只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。
用安居温暖员工：为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调；考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟；安排专人负责保洁、为员工拆洗床单；公寓还配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间。
海底捞的员工培训
入职流程：首先，先到人事部接受关于企业文化，规章制度等基本的培训，大约4天，然后到店再实习3天，实习合格后就可以正式成为海底捞的一员。在海底捞都
是从基层做起，新员工三日入职培训。第一天主要内容是：企业基本发展方向和宗
旨。企业基本的文化底蕴。岗位分类，用人原则，对于员工的要求。培训基地对于员工要求，培训期间的基本要求。 一：海底捞三大目标 二：海底捞服务宗旨 三：海底捞员工四不准 四：海底捞的含义 五：海底捞用人原则 六：海底捞的14个岗位 七：培训基地对员工的要求 八：上课要求 九：宿舍要求 第二天 主要内容是：各种规章制度，包括奖惩制度，考勤制度，解聘条款。企业文化具体表现的进一步具体培训，岗位细致分工和对于员工发展规划的建议等。 一：海底捞考勤制度 二：迟到奖罚制度 三：人事管理条例（以下几点可直接解聘） 四：规章制度： 五：员工过生日聚餐标准 六：海底捞的宣誓词 七：海底捞的店歌：《携手明天》 八：海底捞给员工创造发展的途径 九：海底捞岗位分化流程 第三天 主要内容是：岗位描述，服务人员工作的具体要求，以及工作过程中的明确禁忌。 一：海底捞岗位描述 二：岗位职责 三：五声四勤 四：服务员敢于主动向客人介绍自己 五：一个服务员要有怎样的精神面貌？ 六：服务员十四字礼貌用语 六：公司高压线 七：服务员有权向吧台借助200元先解决顾客问题 八：海底捞的所有
员工在操作过程中都应首先避开老人和小孩 九：海底捞品牌
十：激励员工的方法 十一：人事管理 十二：海底捞员工宿舍管理规定 新员工入职培训的独特之处： 1. 培训周期较长。 三日的培训相对于同行业的其他企业的普通员工入职培训较长。 较长的培训时间有利于员工充分吸收培训内容，也可以在培训期间通过培训的过程逐渐适应企业文化和管理方式，有利于在之后的岗位实习和正式工作中和快融入岗位，提供更好的服务。 2. 培训专业化。 海底捞有专门的员工培训基地，有专业的培训讲师，培训的流程也较为成熟。 专业化的培训保障了培训的质量，也就能够大大提高培训员工的质量，对于企业的发展有着重要的意义。 3. 培训内容细致。 海底捞对于员工工作的培训内容细致入微，各个岗位的工作内容都做出了非常严格的规定，例如：传菜生做到6不端：标准量不符不端、颜色不纯不端、形状不符合要求不端、不熟不热不端、卫生不合要求不端、菜品不点缀不端；收台人员一个餐桌收台时间为2—3分钟内全部完成等等。每项工作都做出了严格的标准，并在培训时将这些标准传递给员工等等。 细致的培训内容对于降低了对于员工基本素质的要求，使每一个不同文化层次的员工都能在短时间内达到企业的基本要求。量化的工作标准有利于员工掌握自己本职工作的具体内容，也有利于企业对于员工的表现做出客观的评价，方便实施奖励惩罚制度。
海底捞的绩效管理
（一）不考核利润，不等于不关注
按照海底捞自己的说法，“利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做
好了，利润不可能低。”海底捞不考核利润，原因有三：一是利润是很多部门工作
的综合结果，每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚；二是利润具有偶然因素，比如店面选址如果不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过管理一般、位置好的店；三是在考核利润上，把员工的关注点引导到短期业绩上来，该给客人的服务做不到位，出现因降低成本而导致免费给客人吃的西瓜也不甜了，给客人的擦手纸巾也出现漏洞等现象。但不考核不等于不关注。海底捞自己总结道，“稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度”。我们知道，餐饮业要在关注短期业绩和长期业绩间取得平衡。过分追求短期业绩数字，采取各类措施降低成本，但忽略了服务品质，长远来看是得不偿失的。海底捞关注长期业绩，不考虑当期利润，但其企业文化却让员工养成了节约的好习惯，“生意忙时累人，生意淡时累心”，海底
捞店长对门店业绩高度负责任的意识已经深入骨髓。
（二）考核指标设置体现了战略
海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。所有这些指标，都是围绕海底捞的战略来进行设置的。即想尽一切办法提升客户满意度，海底捞相信“客人是一桌一桌抓来的”,而唯有满意的员工，才能提供令客户满意的服务；只有符合海底捞要求的干部，才能带出能提供令客户满意服务的员工。对指标进行考核很容易，但关键是对这些指标的坚守。在海底捞，这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。比如：海底捞的店长只是业绩做得好还不行，还要看你能不能培养干部。“能下蛋的母鸡最值绩效管理钱”，在海底捞，能培养干部的干部晋升的最快。如果你只能自己干，不会用人和培养人，说明你是“公鸡”，人家跟着你，没有大出息。2010年，海底捞就一口气免了3名这样兢兢业业的“公鸡”店长。对客户满意度的极端关注，让海底捞充分对员工进行授权。不论什么原因，只要基层员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或者加一个菜，甚至免一餐。其实在服务业，基层员工充分授权并不是海底捞的首创。以服务享誉全球的五星级酒店-丽思卡尔顿酒店为例，其员工就享有多项服务客户的自主决策权。对基层员工的尊重和信任是海底捞和丽思卡尔顿酒店的共同特性。这些企业的指标设置与其战略和管理是一致的。正是因为这种高度一致性，让基层员工明确公司的战略，让所有人的行为围绕战略而展
开。
（三）绩效管理关键是中层干部
海底捞对“客户满意度”的考核，不是通过给客人发满意度调查表来进行，而是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店长沟通，顾客
哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，熟客是多了还是少了。对员工满意度的考核，也是通过上级的判断来进行，同时摸索出一套验证流程和标准，比如抽查
和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。并建立越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级可以随时向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。不难看出，海底捞的业绩管理和门店扩张，靠的是能够理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层干部。对员工的绩效管理，靠的是懂行的管理者的“人”的判断，而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起，评价基本都会比较真实地反映实际情况，消除了主管因素。 相比较而言，很多公司的客户满意度评估是通过让客户填写《客户满意度调查问卷》来进行的，这种方式无法保证及时性和准确性。更为严重的是，满意度调查只是手段，目的是为了改进和提升客户满意度，不能为了调查而调查，为了了解情况而调查。任何的绩效管理工具都只是手段，关键是使用工具的人。就像《海底捞你学不会》作者所说的，“绩效评估工具是锄头，懂行的管理者拿到手里能除草，不懂行的拿到手铲的就是苗”。
（四）绩效政策制定与实施的关键是坚持人性第一标准
很多企业把绩效管理当作检测、评估和监督员工的工具，企图通过强制性的指标监控来代替管理。为了保证业务质量、降低成本，加大了对员工的监督力度，严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事，从原有的工资中拿出一块作为绩效工资，与绩效指标挂钩，如果未达到就扣发绩效工资等。海底捞用事实告诉我们，任何好的绩效制度与政策，要想执行的好，必须基于人性。人不幸福，就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有充分理解员工的心理和诉求，知道员工在想什么，才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。事实上，我们有很多餐饮企业，尽管天天有人检查卫生间的清洁程度，依然味道熏天；虽然天天强调微笑服务，但却走形式，成了皮笑肉不笑的苦笑。制定政策时考虑人性，执行政策时顾及人性。海底捞对客户满意的高标准，对员工服务的高要求，对激励员工的高信任是一体化的。海底捞不以利润为考核指标，不以利润为终极导向，但在服务客户过程中却收获到利润。这种思维模式，就如马云在CCTV《赢在中国》栏目采访时所说的，“赚钱是一种结果，它永远不会成为我们的目的，我们希望创造一个真正由中国人创办的全
世界感到骄傲的伟大公司，那是我的梦想和我们这一代人的梦想”。
海底捞的薪酬管理
建立有竞争机制的薪金制度
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在设立薪酬的同时根据以岗定薪的原则设立岗位工资、技能工资、资历工资、绩效工资等等。同时给员工发放的薪酬应当具有激励性，建立良性的竞争机制。对不同的岗位的薪酬实行差别化管理。例如：海底捞公司的薪酬机制，薪金构成海底捞的薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。比如某家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长（从后堂经理提升），1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。不同级别人员基本工资和分红不同。所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名 先进员工。不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经 理之上，更是比自己的领班高出很多。并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。除了普通员工的收入可以超过经理这一特色之外，海底捞员工工资中 还用了一个很有特色的制度：分红。其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都是从利润里拿出一部分来奖励给员工；而且“分红”不一定比“奖金”高到哪里去——可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢？但是，“分红”这个词绝对比“奖金”更有魅力。因为很多单位都给普通员工奖金，而只有他们海底捞给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给普通员工分红。换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一点奖金也不会提高多少员工满意度。但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的 时候都特别自豪，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇。
2． 预期待遇，海底捞员工预期待遇高的根本原因是他们都相信自己还能够晋升，并且事实也正是如此。
3． 同时重视员工的工作环境，舒适的环境有利于员工的各方面的发展。
总结
海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘诀。 海底捞”的管理智慧人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。 海底捞把培养合格员工
完善的员工激励体系
有效的激励可以，可以使员工更好的为企业出谋化测。激励的主要措施主要包括：晋升、奖金、福利、培训等。
员工的晋升渠道
1管理线】：新员工——合格员工—— 1级员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理
2.》【技术线】：新员工——合格员工—— 1级员工——先进员工——标兵员工
3.》 【后勤线】：新员工——合格员工—— 1级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。