日照天诚房地产有限公司
工程建设管理办法
（试用稿）
2015年01月20日
目录
一、 总则---------------------------------------------------------3
二、项目前期工作分工-----------------------------------------------4
三、 招标及采购管理-------------------------------------------------5
四、 工程合同管理--------------------------------------------------11
五、 工程项目建设管理----------------------------------------------13
六、 工程结算管理----------------------------------------------17
七、工程竣工与决算-----------------------------------------------18
八、财务支付管理---------------------------------------------20
九、 工程档案管理--------------------------------------------------24
十、 工程维修保养--------------------------------------------------26
第一部分：总则
为进一步加强工程建设管理，规范基本建设程序，提高工程建设
管理水平和投资效益，根据国家有关政策、法规，结合公司实际，特
制定本管理办法。
本办法所称工程建设前期工作是指从建设项目的策划、选址、可
行性研究分析到规划立项这一过程的全部组织、实施和管理工作。本
办法所称工程建设实施阶段是指从建设项目的方案设计开始一直到
项目的竣工验收为止的整个过程。
工程建设应当科学规划、合理布局，符合公司整体工作思路及集
团战略规划。工程建设的实施要认真遵守国家的有关法律、法规，确
保建设工期，保证安全生产。
本办法适用于公司所有建设项目的规划、设计、工程、物资采购
及相应项目施工组织管理。
公司各部门职责：
工程部：负责工程建设项目的立项、报建、规划、设计，协助工程验
收工作。
成本控制部：工程招标、物资采购、合同管理、预结算、成本核控。 项目部：建设项目施工管理、竣工验收及备案、参与成本核控。
销售部：销售、回款、售后服务。
策划部：市场需求分析、立项、营销策划、市场推广。
规划发展部：土地、项目建议、可行性研究分析、项目跟踪。
综合管理部：行政、后勤、人力资源保障。
档案室：证章印鉴管理、销售档案资料、工程竣工备案资料。
物业公司：竣工交付后的物业管理工作。
第二部分：项目前期工作分工
一、市场跟踪、项目建议、土地手续。
责任部门：策划部、规划发展部
协助部门：成本控制部、工程部
二、项目环评、震评、立项等前期报建（节能、水土保持、防雷、可
研）。
责任部门：工程部
协助部门：项目部
三、规划、设计。
责任部门：工程部
协助部门：项目部、销售部、物业公司
四、图纸审查（规划、施工图、消防、人防、防雷、节能等）。
责任部门：工程部
协助部门：项目部、销售部、成控部、物业公司
五、工程招标。
责任部门：成本控制部
协助部门：项目部
六、施工许可证、质量监督书、开工报告。
责任部门：项目部
第三部分、招标及采购管理
第一章总则
第一条 为了加强和规范公司招标采购工作管理，保护集团、公
司利益和招投标活动当事人的合法权益，达到控制建设成本、确保建
设工期、强化产品质量和提高投资效益的目的，特制定本管理办法。
第二条 本办法对招标小组构成及职责、招投标的立项及实施过
程（招标文件的编制、发标、开标、评标、定标审批）等内容做出原
则性的规定。
第三条 本办法适用日照天诚房地产有限公司所有新（改、扩）建
工程项目包括监理、审计、施工、设备、材料的招标采购活动。
第二章 招标采购小组及职责
第四条 公司设立招标小组。
1.招标小组的组成：
组长：公司总经理
组员：工程副总经理、成本副总经理、财务副总经理及财务部、
项目部、成本控制部等部门负责人。
第五条 招标小组的职责
1. 招标小组的主要职责：
（1）在集团采购招标采购中心的领导下，负责房产公司所有采购
招标的决策与实施。
（2） 负责项目招标计划的审批。
（3） 负责投标单位的入围审批。
（4） 负责招标文件的审定。
（5） 负责评标小组人员组成的审批。
（6） 参与投标单位的考察。
（7） 参与评标。
（8） 负责中标单位的审定。
（9） 合同签订
第六条 招标小组各部门主要职责
1、招标会议的组织由成本控制部负责。
2、主要工作职责：
⑴招标项目的各项具体工作，包括招标项目的立项报批、招标
文件编制、收集投标单位信息。
⑵组织资格预审、组织考察。
⑶投标入围单位报审、发放标书、组织现场踏勘。
⑷组织回标及开标、组织评标、议标、发放中标通知书及未中
标单位通知。
⑸组织合同谈判及签订等。
(6)招投标资料档案管理。
3、项目部主要职责：
⑴ 负责招标文件中项目方案、技术标准、施工组织的编制及审
核。
⑵ 负责编制年度、月度、急需招标计划。
（3）负责现场踏勘的说明
（4）参与投标单位的审核及考察，参与开标、议标、评标、合
同起草及审核。
4、财务部主要职责：
⑴负责招标文件中财务状况、资信等要求的编制。
⑵.负责投标单位财务状况、资信审核。
⑶.负责合同条款中付款方式等审核。
第三章 招标范围
第七条 公司所有总金额在一万元（含）以上的工程及物资采购
招标项目原则上必须实行招标，第八条情况除外。
第八条 以下项目可以不进行招标：
1. 金额在一万元（不含）以下的工程及物资采购可按照货比三
家、合理低价的原则，报公司招标小组批准后确定承包商；
2. 经公司招标小组审批签订了年度战略合作供货合同的，并有
明确的确价方法，在后期材料计划中可不进行招标。
3. 因特殊原因情况下的急需采购及工程发包，在招标小组同意
后，可进行采购和施工，完成后将后补手续报招标小组确认。
4、特殊工艺、特殊材料、专有专利项目及特殊条件限制，不便
于进行招标的项目，经领导批准后可进行议标。
第四章 招标原则
第九条 邀请招标原则：公司所有工程及材料采购招标项目原则
上采用邀请招标方式。
第十条 全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目及设备材
料都要以招标方式进行。
第十一条 整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招
标；
第十二条 资质审查原则：所有投标单位都要经过资质预审，符
合项目要求的投标单位才能参加项目投标；
第十三条 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，
各部门应积极配合、加强沟通、信息共享，杜绝暗箱操作；
第十四条 保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内 容的保密工作，以防影响招标的公正与效果
第五章 招标计划
第十五条 招标计划及提报时间（非到货时间，是进行招标发包的
时间）。所有招标计划必须经公司领导审批后方能实行采购。（招
标计划表见附件）
⑴ 年度招标计划：公司各项目部针对项目现状及进度计划提报并，
编制年度招标计划。年度招标计划必须在每年末12月10日前
报成本控制部汇总后报公司领导批准。
⑵ 月度招标计划：各项目部根据工程进度在每月25日前提报下一
月招标计划报成本控制部汇总后交公司领导批准。
⑶ 急需采购计划：各项目部如出现急需采购计划，在每周一、周
四集中汇总经领导批准后方可执行。
（4）招标采购计划编制应有前瞻性，计划编制应在技术方案详细明
确并得到主管领导批准的基础上提报，并预留招标及备料时间，原则
上不低于15天。
第六章开标
第十六条 开标：
1. 开标由成本控制部组织，招标小组相关人员参加。
2. 每周二、周五进行招标开标会，其他时间不进行招标会议。由成本控制部每周六与招标小组成员联系，并提供相关资料（招标资料），招标小组成员无特殊原因不得缺席。
3. 标书必须全部密封，无缺损，开标工作应集体、现场拆封。成本控制部人员对开标过程及开标结果作好记录，填写《开标记录表》，参加开标的全体人员签字确认，存档备案。
4. 开标时，对于投标文件中的疑点，招标小组须要求投标单位进行澄清，可召开议标会 ;
5. 开标后，评标前，由成本控制部派专人对投标文件统一封存保
管。
第八章 评标
第十七条 由招标小组成员对投标文件进行评标。
1、 评标人员应认真研读招投标文件，掌握招标项目的招标要
点。
2、 雷同标书或有证据证明为串标的标书应判为废标；
3、 投标资料弄虚作假的应判为废标；
4、 凡判为废标的应有确凿证据，并经评标小组确认；
5、 评标过程中 ，评标人员对投标文件有疑问，可组织各投标
单位召开质询会，也可要求投标人员以书面形式澄清。
6、 对投标单位进行多轮次价格复议，确定最后投标报价，各
家最后报价要以书面形式加盖公章后报送.
7、 评标、议标结束，可确定唯一中标单位，也可根据实际情
况确定几家中标候选单位，排出中标先后顺序。
第十八条 评标小组根据投标单位的技术咨询、设计、施工及投标商的实力、信誉、财务能力、业绩、保修服务及付款方式进行综合评比。
第八章 定标
第十九条 公司领导根据招标小组的评标报告，最终确定中标单位。
第二十条 确定中标单位后，一般在3日内与中标单位签订合同。如因特殊原因最终未能与中标单位签订合同，可从候选中标单位中依次递补。
第四部分、工程合同管理
一、工程合同由项目部经理代表公司与中标人签订，成本控制部、项目部、财务部参与合同洽商、谈判过程，并协助进行流程签批。合同洽商完成后报公司及集团领导会签批准。
二、工程合同文本
（1）技术咨询、技术服务合同采用国家科学技术委员会制定的《技术咨询合同书》、《技术服务合同书》文本。
（2）施工图设计、勘察合同、监理合同、审计合同采用建设部制定的《建设工程设计合同》、《建设工程勘察合同》《建设工程监理合同》《建设工程造价咨询服务合同》文本。
（3）与外单位签订的工程合同宜采用相应的标准合同范本。分包单位施工的土石方工程、道路堆场、给排水、供电照明、景观配套、建筑装修、通讯及建筑设施维修等工程可采用简易合同文本。
三、工程合同的洽谈、会签及审批：
工程合同的洽谈，由成本控制部牵头，项目部、工程部协助配合。
1、工程合同价款均实行复审制，即主管部门负责人负责初审。
2、成本控制部组织项目部、工程部共同参与对工程合同的洽谈。根据招标比价及与中标人的洽商记录整理合同条款。其中合同商务条款部分由成本控制部负责，技术条款部分由项目部、工程部负责。
3、工程合同初稿：成本控制部根据与中标人商谈确定的内容起草工程合同初稿，初稿经项目部、财务部审议会签，报公司负责人审
定后报集团领导审批。
4、集团领导审批后，方可办理合同盖章事宜。
四、工程合同履行与修改
工程合同生效后，各职能部门要遵照各自的职责范围，各负其责，认真履行工程合同中授予的权利和义务。在工程合同履行过程中若需对工程合同进行修改或补充，要将修改或补充的原因书面报送公司领导，经审查确认可行后，经与承包人协商后及时对工程合同进行修改或补充。需集团公司领导审批的工程合同，需将修改或补充的原因书面报送集团综合管理部，经集团领导批准后，方可变更。
五、合同交底
复杂的工程合同由成本控制部对项目部进行书面交底，交底书应对工程执行中可能发生的争议分歧、可能发生的成本变动因素、对工期的影响、对相关专业的配合要求进行详细分析。
六、工程合同文本存放
工程合同正本二份，副本若干份。正本一份由成本控制部保存（另一份正本交施工单位）工程交工时存档。副本发送到项目部、工程部、财务部、档案室等有关部门存档。
因工程部不参与招标，故建议不参与合同洽谈，或参与两项工作
第五部分、工程项目建设管理
一、工程建设项目（应急、抢险项目除外）经过技术交底、施工预算审查，施工组织设计审查，开工报告，施工合同，计划安排和施工前各项准备工作落实后方可组织施工。
二、工程建设项目实施阶段管理的工作重点是保证工程质量和安全、缩短（建议改为控制）建设工期、节约投资、提高效益，确保工程的顺利实施。
三、工程施工管理的职责部门为项目部，项目部负责协调办理施工初期阶段需办理的相关手续，工程部协助配合。工程开工前必须按照有关规定办理建设工程施工许可证、质量监督书。项目部应发送施工单位进场施工通知书等书面资料，并做好进场施工协调工作。
四、施工单位进场后，项目部应对工程实施过程中所采用的施工方案进行充分论证，对施工单位编制的施工组织设计进行审核，对现场平面布局、机械设备选用配置、施工技术、劳动力计划等进行优化，并经成本控制部、工程部审议，公司领导批准后方可实施，未经审核批准的施工方案不得进入结算。
五、工程项目建设执行工程监理制，一般应通过招投标方式择优选定监理单位。
六、项目部应强化分部、分项工程的中间验收，实事求是签证各项验收记录，不得弄虚作假，验收不合格或未经监理人员现场验收的，不准进行下道工序的施工。
七、工程实施过程中，需要变更原设计的，要按设计变更程序办理变
更手续，并通报有关部门。项目部应针对施工现场情况，结合工程实际需要，合理论证工程变更的可行性、合理性及经济性。对必须进行的工程变更，应及时提报变更方案，协调设计单位出具设计变更单（图），设计变更文件要及时报成本控制部、工程部审核并经公司领导批准。未经公司批准的工程变更单（图），项目部不得提前实施，如已提前实施，该变更不得进入工程结算。经批准的工程变更应及时发放至施工单位实施并备案，尽量减小工程变更造成的费用损失。项目部应与成本控制部充分沟通，加强联系，按照合同约定期限办理工程签证事宜，并联系成本控制部组织变更签证的反索赔工作。
八、质量管理：
（1）项目部应贯彻执行上级颁布的各种质量管理文件、规程、规范和标准，牢固树立“百年大计，质量第一”的思想，保证优质、优产、用户至上的原则。
（2）项目部应建立工程质量管理档案，对所负责的工程质量进行跟踪、记录。项目人员必须与监理单位协调一致，对质量实行全过程监督。对工程发生的质量事故进行深刻分析，总结经验教训。质量管理措施要到位，奖罚措施要分明。
（3）为保证工程质量，设置由项目经理负责的质量管理小组，协调、监督施工单位的质量管理，落实施工单位专人负责施工质量检测和核验记录，并认真做好施工记录和隐蔽工程验收签证记录，整理完善各项施工技术资料，确保施工质量符合要求。
（4）经常性的进行工程质量学习培训，提高施工现场的监督水平，在施工到关键部位时，由项目技术负责人和专职质量检查员到现场进
行质量检查和技术指导。
（5）施工现场工程质量管理严格按照施工规范要求层层落实，保证每道工序的施工质量符合验收标准。坚持做到每个分项、分部工程施工质量自检自查，严格执行“三检”制度；不符合要求的不处理好决不进行下道工序的施工，实行“质量一票否决”制。
（6）隐蔽工程施工前，施工单位自检合格后报监理公司查验，项目部配合监理工程师查验合格后方可办理隐蔽工程验收签证并进入下道工序的施工。
（7）严格把好材料质量关，不合格的材料不准使用，不合格的产品不准进入施工现场。工程施工前及时监督施工单位落实工程所需的材料复试，材料没有检验证明，不得进入隐蔽工程的施工。
（8）对违反工程质量管理制度的人，将按不同程度给予批评教育和罚款处理，并追究其责任。对发生事故的当事人和责任人，将按上级有关规定追究其责任并做出处理。
九、进度控制：项目部在开工前，组织销售、成本、工程等部门对项目工期进行策划，编制项目进度计划。
（1）项目部应采取各类合理的措施保证项目进度计划的施行。
（2）项目部监督施工单位按照工期计划执行，对总进度计划合理拆解，严把分部分项工程施工进度计划、季度、月 、旬、作业计划，并控制其执行，完成规定的目标任务等。
（3）项目部不断收集施工实际进度的有关资料进行整理统计，并与计划进度比较，及时制定工期纠偏措施并落实纠偏。
十、工程安全管理：项目部应充分认识安全施工的重要性，认真贯彻
落实安全施工管理的各项措施，加强对施工单位安全施工的管理、监督。
（1）建立安全责任制，制定安全生产指标，加强各级安全教育，完善施工组织设计中的安全措施，分部（分项）工程均应有书面技术交底，工人均应经安全培训，特殊工种需持上岗证。
（2）坚持不定期安全检查并做好记录；对工伤事故做好调查分析，做出安全分析报告，建立安全管理档案。
（3）项目部对工程材料的防盗及成品防护负责，应加强对材料设备的保护、维保、防盗、防火及各种自然或人为破坏的预防措施；对部分拆除、重建项目的材料进行管理，并督促成本控制部进行残值评估，预防资产缩水或丢失。
（4）工程建设合同中应对安全施工进行详细的约定，明确施工单位的安全管理职责及义务，要求配备专职安全员协助项目经理进行安全生产管理，对违反安全生产的处理措施要明确，明确施工单位承担对安全事故的经济及法律责任。
十一、项目开工后，公司各部门要树立一切为项目服务的意识，全力做好服务工作。成本控制部要随时进驻施工现场考察施工现状及进度，解决实际发生的工程分包、签证、收方、索赔与反索赔工作；采购人员要加快物资采购及材料确价工作，不得影响项目进度；工程部应针对施工现状，重点落实施工图纸、施工方案等工作。
十二、工程竣工时必须进行预验收或初步验收，认真审核竣工资料和竣工报告，在各项竣工资料准确齐全的情况下，方可报请上级主管部门组织竣工验收。
第六部分、工程结算管理
一、工程结算的职责部门为成本控制部，项目部、工程部、财务部配合成本控制部对各项工程的结算工作，并予以监督。
二、结算依据：
（1）工程及采购合同、工程图纸、竣工验收证明。
（2）甲供材结算清单、乙供材料确价单。
（3）定额及取费文件。
（4）批准的变更图纸、隐蔽资料、收方记录单、签证、签呈。 加上施工组织设计以与前款相符
三、结算流程：
（1）按照合同约定期限，施工（供货）单位提报结算申请。
（2）成本控制部派驻预算员/统计员入驻项目现场，对施工现状进行割算、隐蔽收方，统计工程割算数据。
（4）预算员/统计员及时与施工（供货）单位进行工程量对量核算，查对差异，消除争议，编制工程预（结）算书。
（5）出具结算报告，报项目部、成本控部负责人审核后，报公司领导审批。
（6）项目部根据结算报告，出具工程（物资）付款单，成本控制部、财务部审议会签（质保金付款需由物业公司审核），报请公司及集团领导批准。
四、总包工程需对外委托审计，分包工程及物资采购由成本控制负责
进行结算，出具结算证明书，并报请集团职能部门审批。
第七部分、工程竣工与决算
一、工程竣工、交付、备案：
项目部代表公司对工程的竣工验收工作负责，在建工程参加竣工验收需达到以下要求：
（1）完成建设工程设计和合同约定的各项内容；
（2）有完整的工程技术档案和施工管理资料；
（3）有工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的合格证、检验单和进场试验报告；
（4）有勘察、设计、施工、监理等单位分别签署的质量合格文件。
（5）相关空气检测、强电检测、防雷检测、节能备案文件、消防检测、人防备案、分户验收等检测合格的证明文件齐全（各分部分项工程检测:如门窗喷淋、电梯检测、设备试运行等，最好笼统说明）。对于总承包工程的验收，项目部应当在工程竣工验收7日前书面通知工程质量监督站，并领取《工程竣工验收备案表》。项目部在工程竣工验收之日起15日内，依照本规定，向相应的建设行政主管部门备案。
（6）项目部应审核施工单位提报的办理工程竣工验收备案的资料如下：
1、工程竣工验收备案表：
2、工程竣工验收报告；
3、由规划、公安消防、环保、节能、人防、防雷等部门出具
的认可文件或者准许使用文件；
4、施工单位签署的工程质量保修书；
5、法规、规章规定必须提供的其他文件；
6、商品住宅还应提交《住宅质量保证书》和《住宅使用说明
书》。
（7）工程竣工验收备案表一式三份，两份由建设单位保存，一份留备案机关存档。
（8） 项目部对施工单位提报的竣工验收文件资料进行复核，对采用虚假资料办理工程竣工验收备案的，工程竣工验收无效，责令停止使用，重新组织竣工验收，并按有关规定进行处理。
（9）对于分包工程，由项目部负责核查竣工验收资料，报总包单位整理、归档。项目部组织监理单位进行工程竣工验收，并提报竣工验收证明。
二、项目决算
（1）工程项目竣工验收合格后，由成本控制部牵头组织进行竣工结算。结算完成后，报财务部进行竣工决算。
（2）竣工结算包含总包工程和附属的各项分包工程。
（3）总包工程结算按照规定应送交审计单位审计，成本控制部、项目部配合审计单位进行工程审计工作。分包工程由成本控制部和项目部组织收方结算。
（4）单位工程竣工结算完成后，结算报表交由财务部进行统计核算。财务部根据本工程从工程建设前期到竣工交付期间发生的所有费用，
进行财务分析，核算各类费用，并进行工程竣工决算工作，编报竣工决算总表，并提报工程经济分析。(决算包不包括前期费用及设计？)
第八部分、财务支付管理
一、总则
1、为了加强和规范公司服务、工程及采购付款流程，确保集团、公司利益和合作单位的合法权益，达到控制资金安全运营、确保建设工期、提高投资效益、杜绝风险及不可控人为因素，特制定本管理办法。
2、本办法适用日照天诚房地产有限公司及所属二级公司所有新（改、扩）建项目，包括规划设计、营销策划、监理审计、工程施工、设备材料采购等所有支付活动。
二、付款业务签批部门
1、公司所有付款均采用书面审批表执行，各相关人员进行签字确认，逐级上报。
2、付款审批表格式按照集团财务管理要求设定。按照集团财务管理要求需报经集团领导审批的，需由集团领导批准后方可支付。
3、公司各执行部门为付款申请的提报人，负责组织办理付款单的提报工作。
4、公司成本控制部为付款申请的审核人，负责审核各相关付款项目的支付依据、付款比例、支付数额。
5、财务部负责各类付款项目的审定工作，负责各支付项目的最终把关，对各类扣费、水电费、代扣税及发票等进行查对、核定。
6、工程负责人、财务负责人审定支付额度，签字后报总经理审批。
7、总经理签批后，由财务部按总经理签批意见进行支付；需由集团领导批准的，报集团领导批准后再进行支付工作。 三、付款业务签批部门职责
1、付款提报人：提报人为公司各项目部、工程部、规划发展部、智达营销策划、天诚物业公司、浚园绿化公司等执行部门。
1.1项目部：项目部为公司基本生产部门，负责项目内的工程进度款、物资材料款的提报，提报应按照合同条款及项目实际情况实施，提供相关付款的依据，按期上报扣款、水电费数额，并对付款申请负责。
1.2 工程部：工程部为公司规划设计及报建验收部门，负责公司各项目的规划设计费、报建验收费用的提报，工程部提报付款申请时应提供相关付款的合同及进度依据，并对付款申请负责。
1.3 规划发展部：规划发展部为公司规划、立项的职能部门，负责各项目前期推动、立项等工作，对土地、立项及项目成立前的各类清障、补偿费用进行支付申报，并对付款申请负责。
1.4 智达营销策划：负责房产公司相关广告、营销、策划、销售代理等方面的付款申报工作，并对付款申请负责。
1.5 天诚物业公司;负责物业公司各相关物料采购、工程维修的支付申报工作，并对付款申请负责。
1.6 浚园绿化公司：负责浚园绿化公司各类材料采购、人工
费支付、机械费租赁、水电费结算等相关付款申请的提报，并对付款申请负责。
付款提报人均应建立健全支付台账，做好支付记录，并按照实际支付情况进行实时调整，确保台账数据真实可靠。
2、付款审核人：成本控制部为付款的审核人。审核人职责及流程要求如下：
2.1 按照合同及相关签呈约定，审核付款时间是否达到要求。 2.2 对工程进度款支付，进行必要的工程产值割算并进行对量、复核，按照合同约定进行付款额度调整。
2.3 对预付款、结算款的支付，按照合同约定付款比例进行数额核对。如涉及质保金支付，需交由物业公司审核，物业公司审核未通过的，成本部不得进行审核。
2.4成本控制部相关工程款审核，由专职预算员和成本责任人共同签字确认；物资材料款审核，由采购主管和成本责任人共同签字确认。
2.5成本控制部建立业务支付专用台账，按照业务台账进行
核对，支付完成后按照财务回单实时更新台账。
2.6 审核人不得代替提报人提报付款申请表。
2.7 审核人与提报人对付款数额不一致的，由双方对账核算，
对已支付额不一致的，按照财务部核定数额执行。
2.8 审核人对审核付款额度，向总经理负责。
3、付款审定人：财务部为付款的审定人。审定人职责及流程要
求如下：
3.1 按照合同及相关签呈约定，审查付款时间、支付额度是否达到相关要求，是否超付，是否已扣除相关水电费、工程扣款、代扣款、代扣税款。
3.2 负责组织与集团财务部门的沟通工作，组织对老账目、代建项目等的付款查对工作。
3.3 负责对账目支付情况进行宏观把控，组织发票及代扣税的缴纳工作，协调项目部、成本部落实实施。
3.4 财务部支付完成后，应实时将成本部回单返还，并向付款申请人通报支付情况，以便支付台账及时更新。
3.5审定人对各类支付额度、发票回收、代扣税情况向公司总经理负责。
4、工程负责人、财务负责人：协助总经理对付款状况进行宏观把控，根据项目实施情况向总经理提报合理性建议。
5、总经理：负责各类付款申报的最终签批工作。
第九部分、工程档案管理
一、工程档案资料是指建设工程的设计文件、设计图纸、工程变更资料、工程函件、联系单、签呈、签证、招标文件、投标资料、工程施工合同、物资采购合同、材料确价单、结算文件、竣工验收证明及工程建设前后发生的报建、土地、规划、城建配套、行政执法、环保、地震、人防办、防雷办、质监站、市政等政府职能部门关于建设工程的批示、批件、证件、公函等(所有和工程有关的)资料。
二、档案室负责建设工程相关政府部门出具的批件、证件、公函的原始证件存档、工程竣工备案资料的存档、公司证章印鉴管理。
三、工程部在项目实施过程中办理的证件类（立项批文、土地、规划、审图、消防、防雷、人防、节能、规划验收、勘察报告、备案图纸等）应及时交档案室归档。
四、项目部负责工程建设相关竣工验收及备案资料的收集、整理，包含各相关建设管理部门的测量、放验线、质检、各类检测、竣工图纸、监理资料、施工单位验收资料及工程技术档案资料的收集、整理。
五、成本控制部负责工程建设成本类档案资料（图纸、变更图纸、工程招投标资料、中标通知、合同、工程变更单、工程签证、签呈、工程及物资确价单、甲供材结算单、收料单）的整理收集，对所收集的资料进行系统归集，分类存放，资料完善后及时交档案室归档。
六、项目部、工程部、成本控制部对在项目实施过程中发生的各类工程档案资料，除留存本部门复印件外，原件均应转存档案室归档。
七、所有房产工程竣工档案资料在完成竣工备案后，由档案室整理备案资料复印件一份并交付物业公司，便于物业管理公司对工程或设备进行养护、检测、维修。
第十部分、工程维修保养
工程竣工验收并交付后，工程维修保养由物业公司负责。在物业公司介入前的维修保养工作，由项目部负责。对工程维修保养工作按照如下条款执行：
（1） 因施工质量引起的维修保养内容，在质保期内由项目部与施工单位交涉、沟通，采取必要的保证措施，落实施工单位及时到场按时维修，保证业主的利益。
（2）与承建方争议较大、互相推诿的维修项目，项目部应采取拍照、留样、调查取证等手段保留证据，避免后期的工作被动。
（3）涉及积水渗漏、漏电跳闸及其它危及公共安全的维修工作，应在规定的时间期限内优先解决，不得拖延。
（4） 所有维修保养事项均应建立台账，详细记录备案。 （5）成本控制部、项目部应配合物业公司核对质保期限、保修金扣款、办理质保金拨款等手续。
（6）物业部全部接收工作后，项目部仍需对必须协助配合的质量维修等工作进行全力配合。
（7）因施工单位不到场维修，或因特殊情况来不及维修的，物业公司应承担相应维修工作。维修前由物业公司和项目部共同取样、拍照、封存证据，维修后将维修记录交业主签字确认，涉及的人工材
料等费用收据等均作为证据，在支付施工单位款项时相应扣除。
（8）为加大物业公司协调力度，涉及工程尾款及质保金均需由物业公司签字认可后，方可办理支付手续。