电厂对标管理实施方案
对标管理工作是运营转型的再次启动和进一步贯彻深化，按照公司对标要求，为全面提升热电厂各项经营管理水平，制定热电厂对标工作实施方案。 一 指导思想
热电厂坚持以科学发展观为主题，以运营转型为载体，以“创电网一流发电厂”为奋斗目标，从安全环保、生产运行管理、设备管理、干部员工队伍建设四大方面，与先进企业对标，分析寻找自身差距，制定和落实“创电网一流发电厂”的方案和措施，持续改进、不断超越，全面提高电厂各项管理。 二 目标
根据*****公司安排，为确保“热电厂2014年管理创效500万”，热电厂提出“创电网一流发电厂”的奋斗目标，并提出了“四个一流”： A 、 一流的安全环保。
安全管理最终奋斗目标实现全员化。具体指标： 2014年无轻伤以上事件，污染物排放达标100% 2014年安全二级企业标准（电监会）评价得分≥90%； 2015年安全二级企业标准（电监会）评价得分≥95%； B 、 一流的生产运行管理。
主要体现生产运行成本指标为供电标煤耗、机组运转率。 2014年供电标煤耗达到375g/Kwh，运转周期达到120天； 2015年供电标煤耗达到372g/Kwh，运转周期达到150天； 2016年供电标煤耗达到369g/Kwh，运转周期达到180天； * 完成以上目标，在2014年目标基础上，力争节约供电标煤1g/Kwh，管理创效228万元。机组运转周期在2014年目标基础上，延长2天管理创效160万元。 以上是一类大指标，以下是二类指标：
2014-2016年运行各项生产参数指标：排烟温度、飞灰含碳量、底渣可燃物、烟气含氧量、主蒸汽压力、主蒸汽温度、再热蒸汽温度、冷态启动用油、真空、给水温度、补水率、高加投入率、一次风机耗电率、二次风机耗电率、引风机耗电率、给水泵耗电率、凝结水泵耗电率、循环水泵耗电率、输煤系统耗电率等运行指标接近或达到全国一流。（详见后指标体系）
C 、 一流的现场设备管理。 做到现场管理目标，全覆盖无死角。 2014年生产现场管理6S 标准达标率＞96% 2015年生产现场管理6S 标准达标率＞97% 2016年生产现场管理6S 标准达标率＞98% * 通过精细化管理，消除浪费创效100万元。 D 、 一流的干部、员工队伍建设。
2014年底实现以下目标： 1、1个专业培训教室
2、1个专业资料室（专业书籍+专业报刊）
3、培养5名后备干部、5名专业工程师、22名操作能手 4、精简运行队伍（2014年减8人，2015年减7人）
最终通过2-3年的持续努力，使热电厂的各项生产运行管理水平得到全面大幅度提升，指标接近或达到国内电力行业一流水平，多数指标稳定保持在行业中上游水平，达到“创电网一流发电厂”的目标。（所谓“接近”或“中上游水平”主要是针对电厂东锅第1代锅炉部分参数目标要求根据自身情况量身而定） 三 总体原则
1 对标管理工作是标准化管理、精细化生产的深入推进，是深入开展运营转型工作的有效载体，要充分运用运营转型的工具、方法来推动对标管理工作。通过PDCA 循环，动态对标，持续改善。
2树立实事求是的科学观。根据循环流化床锅炉以及135MW 机组的最新发展状况和自身实际，按照量力而行、循序渐进、适度超前的思路，动态选定阶段性指标。既不随意选择低标准，也不设定过高目标和提出不切合实际的口号。针对东方锅炉厂第一代循环流化床锅炉设计效率低的特殊原因，可以外部对标的与外部对标，不能与外部对标的与内部最佳实践
值进行对标，动态调整目标不断提高。汽机、电气及辅助设备按照同区域、同类型、同容量的三同原则选择对应的机组进行对标。
3以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高。建立完善对标管理的指标体系、标杆体系、组织体系、责任体系和考核体系，坚持“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”，系统提升热电厂综合管理水平。
4 建立对标管理工作长效机制，不断完善管理标准，总结对标管理经验，注重正向激励机制，将对标管理纳入岗位、薪酬的考核机制。
5 对标是一个不断完善和丰富的过程。对标内容按照从点到面，从易到难，以循序渐进的方式逐步推广，争取2014年底实现全面对标。方案中初步确定部分重点标杆按计划实施，将进一步从多方面完善对标体系。 四 组织体系和责任体系 1 组织体系
1.1对标管理领导小组 1.1.1组长： 1.1.2 副组长： 1.1.3 成员： 1.2 对标管理办公室
对标管理领导小组下设办对标管理办公室，具体负责对
标管理的日常工作。 1.2.1 主任： 1.2.2 副主任： 1.2.3 成员 1.3.1 执行小组
1.3.1.2 发电车间执行小组：组长 1.3.1.3 检修车间执行小组：组长 1.3.1.4 化学车间执行小组：组长 1.3.1.5 燃料车间执行小组：组长 2 责任体系
2.1 对标管理领导小组的职责
2.1.1负责对标管理的组织领导工作，提出对标管理目标。 2.1.2安排、部署对标管理的相关工作。
2.1.3每月听取对标管理办公室对对标管理实施情况汇报，指导对标管理工作，组织对标项目小组就对标管理中的难点进行重点突破。
2.2 对标管理办公室的主要职责
2.2.1 生产技术科、经营科、安环科是对标体系的二级责任部门，负责对标管理的日常工作。
2.2.2 根据电厂年度对标管理的要求，负责指标管理和对指标进行分解，负责对标过程控制和动态管理。
2.2.3 每月负责对标完成情况整理、分析和逐级上报工作。
2.2.4 负责组织开展技术攻关，积极引进新技术、新方法，不断提高管理水平和管理效率。
2.2.5 完成对标管理工作领导小组交办的各项任务。 2.2.6 每月对各生产车间对标工作的开展情况进行检查。每月召开对标分析会，对月度指标完成情况进行分析、总结。 2.2.7 负责对标管理过程控制，不断降低煤、水、电、油等资源的消耗水平, 对检修费用、消耗性材料等费用实施控制，并对各车间对标情况进行汇总、对比、考评。
2.2.8 负责收集整理对标管理过程中卓有成效的管理理念、措施、方法，并推广应用。通过最佳实践的推广，放大指标对标管理效果。
2.2.9 每月听取各车间（科室）对标工作开展情况的汇报，并进行检查、指导。检查对标工作计划落实整改情况，指标完成情况，数据真实可靠性。 2.3 各执行小组职责
2.3.1 负责对车间所属指标控制值的细化和分解，负责确定指标控制值，制定具体落实措施，确保指标计划值完成。 2.3.2 负责每月对本车间对标完成情况进行整理、分析和逐级上报工作，报对标管理办公室备案。
2.3.3 负责对本车间指标出现异常情况时及时进行跟踪、分析、处理工作。
2.3.4 每周组织本车间总结交流对标管理工作经验。
2.3.5负责对标管理过程控制，不断降低煤、水、电、油等资源的消耗水平, 对检修费用、消耗性材料等费用实施控制，进行总结，报对标管理办公室备案。
2.3.6对所属值、班组的对标工作开展情况每月进行一次综合检查，并在车间月度工作会议上进行全面总结 五 指标体系 1 安全指标
2生产运行管理
3 设备指标
4 人才培养目标
注1：人才储备岗位变动时，及时补充 六 实施措施 1、安全环保
1.1 落实安全生产责任制，加强安全监督管理
1.1.1做到每一个点每一个面的具体工作都有专门负责人。各级主管领导及安全专责人员要有目的有重点到现场检查落实，真正做到“走动式”管理。
1.1.2加强危险源的辨识工作，根据新变化进行修改和增补，对重大危险源进行辨识和评价后，将对每一项重大危险源制定出一套严格的安全管理制度。
1.1.3强化反事故措施的落实情况的监控，及时通报有关反事故措施并提出具体要求，对发生不安全情况后制定的反措落实情况要逐项跟踪检查，定期有重点的对反事故措施落实情况进行检查，对因反事故措施落实不够而出现的事故加大考核力度。
1.2 逐步完善安全性评价工作，形成制度，注重实效。
安全性评价是对并网运行电厂的基本要求，也是我们发电厂超前抓安全的有效手段。完善安全性评价工作程序，在电厂内部每月组织一次全面安全性评价工作。电厂的安全评价主要包括三方面内容1、生产设备2、劳动安全3、作业环境和安全管理系统。
1.3 建立一个相对完整的培训机制，把培训工作做到实处。 1.3.1 加强安规的教育培训，制定培训制度和每月培训计划。对车间班组进行每月不定期安规抽考。加强对安全员培训是明年培训工作的重点，采取多种形式加强对各级安全员的培训。组织全厂范围内安全员知识和技能培训，对培训后的效果做好跟踪，及时掌握人员知识信息，了解个人防护及培训需求，及时调整思路与方法，切实把培训工作落到实处。 1.3.2 把员工学习安全操作规程作为工作的必须条件来抓，
落实安全培训责任，激励员工学习安全操作规程。特种作业人员做到全部持证上岗，无证人员严禁从事特种作业工作，要有针对性的对特种作业人员进行培训及管理。 1.4 加强基础管理和现场管理
1.4.1 全面规范安全基础管理工作。针对近几年公司及安全监督管理部门安全检查发现的问题，通过实施安全生产标准化，堵塞重大危险源、两票三制、安措反措、技术监控、外包工程及外用工、现场安全设施标准化等基础性工作中容易反复出现的漏洞。
1.4.2 强化现场安全管理。加强各级安全管理人员安全意识及责任心，抓好安全基础管理和日常管理工作，在安全管理上要树立“谁主管，谁负责”的原则。在安全管理的处罚力度要加大，要用“铁面孔，铁手腕，铁心肠”去管理安全，杜绝误操作和人为事故的发生。
1.4.3 加强人身和设备事故报告、调查、处理管理。实行事故问责制，严肃安全问责，对各车间发生事故，严格按照“四不放过”进行处理。
1.4.4 加强消防管理工作。加强各车间责任范围内的消防设备设施的管理，严格按照一月一查制度执行，做好管理台帐，保障消防设施完好可用。检查管理职责，明确重点防火部位的防火责任人，防止出现重点防火部位的火灾事故，造成重大财产损失。
1.4.5 事故应急救援管理工作更加规范。加强应急管理记录工作的管理，使预案的编制，演练的组织，演练的评审记录更加完善。加强对应急管理的组织领导工作，完善应急体系和机制的建设；全面做好全厂应急预案的编制和完善，提高预案的针对性、有效性和可操作性；加强应急预案演练，保证应急预案的演练能够有效提高员工的应急处理能力。
1.4.6 在环保工作中，安环科监督重点是确保环保工作横向到边、纵向到底，不留盲区。做好监督和环保建档工作。环保工作的目标是电厂各项环保指标要满足国家有关排放标准，实现达标排放。
2、生产运行管理。
2.1目标状况。
2.1.1关键指标。
对中国电力联合会2012年150MW 级别循环流化床竞赛中第1名**及第2名**和**进行考察。下表为现状及目标。
备注：平均值来自中电联统计的43台135MW 机组，21厂家数据。
2.1.2 检修维护费用。
考察电厂费用如下表：
2.1.3运行参数。
2.2管理内容。
2.2.1 细化小指标管理，全面提升各项指标。
在运行指标管理上，继续深化指标竞赛制度。将指标竞赛项目向深层次进行扩展，将各项过程指标纳入竞赛项目。进一步提高运行人员对标挖潜的积极性，科学调整，精细操作，控制参数“压线运行”。
2.2.2 推广耗差管理，量化各项指标。
推广耗差管理，实现生产过程信息管理，指导调整运行方式，使机组保持在高水平、高质量的运行状态。通过对照耗差分析表，找出问题，制定措施，落实责任，持续改进，实现节能降耗闭环管理，不断提升机组经济运行水平。
2.2.3 加强技术改造，保持技术领先。
通过对生产设备不断技术挖潜改造和采用新技术, 淘汰落后设备, 积极推动设备更新, 促进设备水平的提升。目前可以实施的改造措施如下表：
＊ 通过技术改造力争创效１００万元。
2.3推广能源管理模块，量化指标体系。
在电厂推广能源管理模块，明确各车间责任，建立一套标准化能源管理体系。围绕能源目标层层分解，将目标与绩效管理相结合，责任落实到全员全岗位。
2.4科学管理设备，提高机组运行周期。
科学管理设备，从结果控制转变为过程控制。紧抓生产设备管控的重点，加强锅炉防磨管理和设备改造，最大限度减少锅炉“四管”泄漏造成的非计划停机。注重设备基础数据的统计分析工作，剖析设备管理薄弱环节。规范化管理检修全过程，强化过程管理，注重修前准备、修中实施和修后验收各项关键环节的工作落实。
注重发挥各级技术人员的作用，规范技术管理路线，为机组的长周期运行提供技术支持。着力分析影响机组长周期运行的关键问题，制定改善措施。
明确设备管理责任，落实设备维护管理责任制。将设备管理明确到责任人，进一步强化管理理念，提高设备主人的工作责任心，实现从被动消缺向主动维护转变。完善设备可靠性管理制度，通过激励政策，充分调动职工加强设备可靠性管理的积极性和主动性。
2.5 开展修旧利废，降低维修成本。
提升增收节支意识，树立 “节支等同增收，修旧就是创效”的观念。采取有力举措，实行“有奖有罚、奖罚明确”的修旧利废激励政策。对过限、破损、报废的设备和废旧器材等进行回收，对损坏的零部件组装修复，节约维修成本。
3、设备管理
3.1紧抓“无泄漏工厂”工作，杜绝跑冒滴漏现象
明确任务，落实责任，使人人头上有指标, 个个肩上有压力。层层落实责任，分解任务，做到无泄漏工作事事有人管，样样无遗漏。按时保质保量完成泄漏治理任务，使无泄漏工作循环有效运行。
紧抓职工思想工作, 树立“节约一分钱、一滴水、一滴油、一度电”勤俭节约的美德, 坚决杜绝“家大业大, 浪费点没啥”铺张浪费的思想。通过无泄漏工厂的创建，使动静密封一般泄漏点均小于20、严重泄漏点为0，无泄漏管理水平达到行业领先水平。
3.2 加强点检润滑管理，提高辅助设备可靠性
以专业诊断和精密诊断作为设备管理重心，积极开展设备
状态监测、技术监督、设备状态综合分析、设备检修策略评估和设备维修评估。对发现问题及时进行归纳汇总，结合状态检测数据，逐一进行原因分析。
加强设备的维护、保养、润滑、卫生等基础管理, 做好设备的润滑、冷却、跑冒滴漏治理工作。推广全员生产维护, 以预防为主, 最大限度减少泄漏现象的发生。
3.3 推广6S 管理，改善生产现场面貌
提高认识，把推广6S 管理作为规范文明办公、生产现场管理的重要手段。以**的现场管理为标杆，从清理岗位卫生、治理现场环境、维护保养设备等细微处入手, 培养员工的意识行为, 养成良好的管理习惯, 打造“制度健全、行为规范、设备完好、工艺优化、信息畅通、物流有序、环境整洁”的生产经营环境。提出一平、二净、三见、四无、五不漏的现场管理标准 。（“一平”：地面平整； “二净”：门窗玻璃净，墙壁地面净； “三见”：轴见光、沟见底、设备见本色； “四无”：无垃圾、无杂草、无废料、无闲散设备； “五不漏”：不漏水、电、气（汽）、油、原料。）
4、干部员工队伍。
4.1 关于人才队伍建设目标。
4.1.1加快管理人才队伍建设。
培养造就一支具有市场开拓精神、管理创新能力，视野
开阔、知识丰富、业务娴熟、能力突出的经营管理人才队伍。从2014年上半年开始，重点选拔、培养5名科级后备干部。厂部1名，四个车间各1名。
4.1.2加快技术人才队伍建设。
大力提升科技人才的专业能力，加强一线青年科技人才队伍建设，建设一支素质结构优良，善于创新创造，勇于攻坚克难，能够推动科技进步的创新型科技人才队伍。从2014年上半年开始，重点选拔、培养5名后备工程师。厂部1名，四个车间各1名。
4.1.3加快操作人才队伍建设。
以提升职业素质和职业技能为核心, 以高技能人才发展为重点, 培育造就一支结构合理、数量充足、技艺精湛的高技能人才队伍。从2014年上半年开始，重点选拔各岗位操作技能人员22名，予以重点培养。发电车间每值每台机组机炉电专业各1人共计12人，化学车间每班1人共计4人，检修车间各专业1人共计5人，燃料车间1人。
4.1.4建立人才的选拔、考核、退出、补充机制。
要建立后备人才选拔的制度，按制度选人，对于选拔出来的后备人才，要公示；对于已经选拔出来的管理、技术、操作后备人才，要按计划培养，定期考核；对于考核不合格的，要退出现有的后备人才队伍并公示；因现有培养以对象退出而出现空缺的，要及时补充并公示。
4.1.5建立科学化的考核机制，提高专业水平。
将绩效考核和人才建设有机结合，搭建绩效管理、技能竞赛、合理化建议、技术创新等一系列员工才能展示平台，将个人业绩和职业通道、评先选优双挂钩，通过竞聘上岗、末位淘汰等激励措施，激发员工积极向上的竞争意识，推动员工综合素质全面提升。
4.2 关于人才培养基地建设。
建设厂级技术、操作人员培训基地，通过完善硬件设施和运行机制，真正把基地建设成为人才的摇篮。
4.2.1完善硬件设施。
设立专门培训教室，形成固定的课堂培训场所，定期举行技术大讲堂。设立专门图书资料室，根据各自专业不同，由选择性地购买一些专业书籍，订购一些报刊杂志和培训光碟，使技术人员掌握先进的科学知识和前沿行业动态。
4.2.2人才培养方式。
电厂成立由总工负责的培训组织机构，明确工作职责，制定人才培养计划，通过课程培训、在岗实践、导师制、轮岗制、外部学习等方式，对职工进行培训。制定人才培养考核机制，以书面作答、当面问答、现场操作、技术考试、技术大比武等形式，检验培训效果。将培训成绩与个人职业通道相结合，提高员工学习积极性。
4.3 关于人才培养实施计划。
人才培养过程中，要高度重视师资队伍、课程体系和运行体系建设，保证人才培养取得实效。
4.3.1加强师资队伍建设。
一抓内训师，在各级管理岗位和一线岗位选拔经验丰富、业务过硬、特长明显的优秀干部和员工担任内训师。在内训师的选拔上，不论职位和学历的高低，主要注重实践能力。 二抓外训师，与兄弟企业、各大高校和研究院所建立良好的合作关系，定期邀请兄弟企业的优秀人才、高校教授和院所专家进厂授课，扩大人才知识面。
三抓传帮带，在基层班组开展师带徒活动，各岗位主值（技术员）与基层操作人员签订师徒合同，将徒弟的成绩与师傅的业绩相挂钩。通过基层技术人员传帮带作用，提高基层操作人员的业务水平。在基层操作人员中，施行一人多岗制，培养全能值班员。通过全能值班员的推广，精简运行队伍。
4.3.2加强课程体系建设。
根据企业文化、专业知识、专业技能、管理技能、运营转型等五个专业模块，制定年度、季度学习课程，列出时间表，对不同层级、不同岗位的人员侧重于不同的专业模块。培训课程要因人而制，一线员工、技术人员和专业性较强的岗位员工侧重于专业知识和专业技能，管理人员侧重于管理技能、运营转型、企业文化。
七 工作安排。
对标管理活动分三个阶段、五个步骤。三个阶段是启动部署、全面推进和改进提高；五个步骤是现状分析、选定标杆、制定方案、组织实施和改进提高。
1 启动部署阶段
1.1 现状分析 。
深入细致地对热电厂的现状和本行业发展现状进行深入调查和分析，围绕对标重点查找自身存在的差距和薄弱环节，确定开展对标管理的关键指标，初步建立起适合热电厂的对标指标体系及对标数据库。
1.2 选定标杆。
根据实际情况，选定标杆对象，明确对标指标及目标值。一是根据对标关键指标，按照由少到多，由主及次，逐步推进的动态管理标杆的原则，并确定对标指标的目标值；二是在没有行业标准的情况下，选择2013年度的实际值，以最佳实践值或平均值拟定对标指标。
2 全面推进阶段 。
2014年3月开始全面推进阶段，本阶段的主要工作是设计方案及组织实施。
2.1 设计方案。
设计方案要细化各个工作环节，要有指导性、指标量化、可操作性和可考核性。明确追赶、超越的路线图和时间表。
2.2 组织实施 。
对数据进行收集、分析、整理，并与标杆企业进行对标，寻找对标指标方面的差距和存在的问题，查找原因，并在明确改进目标和方向的基础上制定改进措施。
一是针对车间不同的标杆指标，可成立相应的调研小组，到优秀的标杆企业进行调研分析，编制对标分析报告；二是分析标杆企业的优势所在，通过实地调研和参观学习，查找目前的差距、存在问题的原因，制定改进方案和措施；三是要将各项措施和目标分解到各相关车间及个人，保证对标工作落实到实处；四是紧扣对标的核心目标，通过找差距，引进标杆对象先进的管理理念、模式及方法，创出适合热电厂的管理新模式与新方法，以持续提升各项指标；五是重点从指标差距较大的工作方面入手，确定一批项目，组建项目小组，运用运营转型的管理方法，深入分析，制定具有可操作性的整改措施，加以整改；六是要与管理创新相结合，带动重点指标的提升，推动基础管理上水平。
2.3 改进提高阶段。
2014年年底对对标活动开展成效进行评估分析，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标结项报告，并编制2015年改进方案，提升标杆水平。一是对已经达到或接近一流水平的指标要继续保持领先，向更高的目标值奋斗，争创国内一流，不断拉升标杆值；二是处于行业水平与一流水平之间的指标。这类指标要不断提升，并向一
流指标靠拢，对比标杆，争创一流；三是低于行业平均水平的指标。这类指标要认真分析，查找差距、改进短板，缩小与行业平均水平的差距，力争实现低于行业平均值的指标个数逐年减少。
八、保障措施 。
1 加强组织领导。
各车间（科室）负责人要全面负责对标工作，将对标工作放到日常工作中。厂部每月组织一次工作例会综合分析对标工作开展情况。各车间要设计有效的工作程序，进一步提高组织的执行力，做到组织到位、措施到位、责任到位、工作到位，推动对标管理扎实深入开展，顺利达到组织目标。 2 强化过程管理。
过程管理要做到事前预控、事中控制和事后纠偏，按照PDCA 管理模式，即计划、实施、检查、处理四个步骤循环的方法开展过程管理。在项目开展前，预先安排好过程最佳步骤、流程、控制方法以及资源需求。在项目开展中，通过预定工作流程，对实现目标的过程及相关资源和投入进行动态管理，及时测量、统计关键活动的成果并及时反馈。通过对反馈信息的分析及时调整管理措施，实现持续改进。 3 细化考核管理。
制定对标管理工作考核办法，对各车间（科室）的对标管理活动开展情况每月进行考核，将考核结果纳入当月综合
考核绩效中。
4 做好宣传引导。
在对标管理活动推进的各阶段，运用各种有效载体，开展形式多样的宣传活动，深入宣传对标管理的目的和意义，营造良好氛围，协调内部力量，大力推广先进经验和做法，形成上下联动、全员参与的工作态势。
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