ｓｗｅｅｐｉｎｇ
ＯＶＢＦ
ｔｈｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔｆ管理纵横
联合利华竞争策略分析
——基于波特五力分析模型
苗利娜西南财经大学工商管理学院
四川成都６１１１
３０
摘要：本文以波特五力模型为分析工具，对联合利华所在行业环境进行分析，确定自己在快销行业的地位，确定适合自己的差异化策略。
关键词：波特五力力模型；市场定位；竞争策略
一。理论依据
在上世纪８０年代，迈克尔．波特提出了武力分析模型。根据迈克尔．波特的观点，一个行业是存在五种基本的竞争力量：替代品竞争、行业新进入者、买方议价能力、供应商议价能力，以及行业内的竞争对手出现的竞争。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润的潜力变化，最终决定着企业保持高收益的能力。这五种基本竞争力的综合强度，决定着行业竞争的激烈程度。
二、联合利华市场定位
（一）联合利华背景。联合利华在１９２９年，由英国Ｌｅｖｅｒ公司与荷兰ＭａｒｇａｒｉｎｅＵｎｉｅ公司签订协议组建成立。１９８６年，联合利华开始全面进入中国市场，在中国推广的品牌有中华、力士、旁氏、多芬、清扬等，都是一线品牌。联合利华益“有家，就有联合利华为口号”，坚持以消费者为中一ｆｌ，，不断进行科研创新，始终站在世界陕销行业之塔的顶端。
（－－）市场定位——“本土明星”。在企业品牌化建设的途中，
联合利华始终奉行这样一个拓展国际市场的“无敌法宝”，遵行“国家品牌与民族品牌携手共进，尽情放大国际品牌策略和品牌策略１＋１＞２的集合效应。”
三．联合利华公司市场环境分析——波特五力模型
（一）潜在进入者分析。日化行业，因其较高的利润，巨大的消费群体以及增长潜力引来了很多投资者的青睐，很多同行、跨行资本源源不断流入。
１．潜在进入者和可能途径。多元化企业瞄准日化市场，云南白药、同仁堂、王老吉药业等民族药企紧锣密鼓地进军日化行业。专业背景的药企进军日化，一股新的竞争力量正在形成。粮油行业的益海嘉里和一些资本雄厚的多元化企业都在进军日化行业。
２．进入壁垒分析。进入壁垒是指阻碍新进入者进入现有行业的因素。进入壁垒来源有。中国日化行业已成为寡头垄断局面。除联合利华和宝洁公司第一大战略集团外，还有欧莱雅和强生等集团紧随其后。新进入者分一杯羹，需要克服资本成本、技术壁垒、规模经济和品牌忠诚度等壁垒，所以进入壁垒很高。
据中国产业研究报告统计，在２０１２年中国十大洗发水品牌排行榜中，除了联合利华旗下的品牌，清扬和力士ＬＵＸ＃Ｊ，，其他８为分别来自宝洁、资生堂、欧莱雅、霸王和舒蕾。作为日化行业中高利润市场洗发水市场，进入壁垒更高。
（－－）替代品的威胁。联合利华所经营的产品当中，从洗发水、食品到家庭护理领域，都有很多来自宝洁、欧莱雅、强生等旗下的相似产品，即替代品。（见表１）
（三）竞争者分析。所谓知己知彼，百战不殆。通过对竞争对手
表１联合利华与主要替代品在中国的产品比较产品种类联合利华
替代品去屑清扬
海飞丝洗发用品彩护力士
沙宣调理力壬■多芬＿
多芬、夏士莲
潘婷
个人清洁用品
玉兰油、舒肤佳护肤用品、化妆品旁氏、多芬
ＳＫ—ＩＩ、玉兰油
口腔护理用品中华、洁诺黑人、佳洁上
家居护理用品奥妙、金纺
立白、汰渍、碧浪
食品饮料
和路雪、立顿、家乐、四季
宝、京华、Ｂｅｎ＆Ｊｅｒｒｙ’ｓ
品客
１５２现代商业ＭＯＤＥＲＮ万方数据ＢＵＳＩＮＥＳＳ
的分析，学习竞争敌手优势，挖掘市场空白，发现机遇，强化自己的竞争优势。
联合利华的主要竞争对手是宝洁、雀巢和卡夫，在中国最主要的竞争对手是宝洁。在快速消费品行业，联合利华和宝洁公司一直是一对欢喜冤家，竞争已进行几十年。目前宝洁公司无论在品牌数量还是在产品种类，宝洁都已经超过了联合利华。
（四）供应商分析。目前，联合利华的原材料供应商总数规模在１５００家左右。公司的采购、质量管理和研发部门将共同承担对供应商的管理工作，并且通过定期对供应商进行评估，与内部评为Ａ级的供应商组成战略合作联盟，双方会针对一款新产品在很早就开始合作，联合利华会从技术方面对供应商提供指导。联合利华与供应商建立长期稳定的合作关系，材料价格也较合理。
（五）买方的议价能力。“有家，就有联合利华”是联合利华的口号，事实上联合利华也做到了这一点。但是联合利华的产品替代品众多，客户的选择余地较大，对于缺乏品牌忠诚度的客户来说，极易因为价格等因素选择替代品。
四。竞争策略分析
作为世界上快速消费品行业的巨头，联合利华保持并发展了以
下四种竞争策略，使自己一直处于决速消费品行业的领先者。
（一）灵活本土化策略。本土化是联合利华拓展世界市场的一大
法宝。联合利华进入一个新市场后会选择与市场知名度较高的品色，加入新技术，增强其市场竞争力，打造品牌的本土明星形象。联合利华利用本土化策略，使得联合利华迅速进入各区域市场，快速获（二）集中化策略。产品集中化，舍弃非主营业务，专供家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势领域，获得巨大成功；品牌集中化，旗下拥有４００多个品牌，但在中国推广不到２０个，都是一线品牌；企业集中化和厂址集中化，节约经营成本和运行费用。
（三）供应链联盟策略。联合利华通过ＥＣＲ（ＥｆｆｉｄｅｎｔＣｏｎｓｕｍｅ在中国日化行业中，我们民族企业占有的市场份额远远不如联Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ［Ｍ】中国人民大学出版苗利娜（１９８９一），女，汉族，河南伊川人，西南财经大学工商管理学院，本科学历。
牌进行并购，获得该市场份额，同时让该品牌保持它的“本土化”特得一定的市场占有率，大大节约成本。
Ｒｅｓｐｏｎｓｅ高校消费者响应）平台，与分销商以及终端零售商结成联盟，通过公开产销双方数据，以实现消费者最大满足度和最低成本的最终目标，建立一个敏捷的消费者驱动体系，实现景区的信息流和实物流在整个供应链内的有序流动。
五．结语
合利华这样外资企业。通过分析联合利华，可以为中国民族企业的
崛起提供经验和发展思路。圈
参考文献：
［１】Ｍｉｃｈａｅｌ．Ａ．Ｈｉｔｔ．Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ社，２００９（５）
［２】李萍香．李可荫．简析联合利华的三大优势［Ｊ】科技创业，２００７作者简介：
联合利华竞争策略分析——基于波特五力分析模型
作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：
苗利娜
西南财经大学工商管理学院 四川成都 611130现代商业
Modern Business2013(11)
1.Michael.A.Hitt Strategic Management 20092.李萍香;李可荫 简析联合利华的三大优势 2007
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