渠道是雷士的核心竞争力，而运营中心又是雷士渠道的中流砥柱，在众多高忠诚度和高活跃度的运营中心的拱卫下，雷士有点势不可挡。
自1998年创立来，雷士一直保持高速增长，在商业照明领域一直处于行业领先地位。雷士在国内拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基地，并设立了广东和上海两大研发中心，通过与经销商的良性互动，雷士照明在全国建设了36家运营中心和3000多家品牌专卖店，组成完善的客户服务网络。渠道已成为雷士最强有力的竞争力，而运营中心在雷士渠道中的地位又尤为重要。
运营中心的模式结构及运作流程
一、营销网络框：雷士专卖店一般分布于灯饰城、家居广场、建材市场内部及周边（不进建材超市和卖场）。
二、运营中心基本模式：运营中心模式强调品牌在渠道上的主导作用，突出了以品牌为核心的渠道运营模式。运营中心统一负责所辖区域的产品销售、市场管理、品牌推广等事宜，运营中心可以提供照明效果设计、照明技术方案、照明工程实施等全程服务。在雷士上市之前，雷士甚至对各运营中心进行了20%～30%不等的参股，以加强对经销商的掌控。
雷士一直采用现款提货模式，按照银行的信用卡管理体系向经销商提供授信，形式包括现金和货物。雷士先行垫付一定的额度后，规定经销商必须像信用卡一样如期还款，如果不按期还款，经销商将丧失信用，无法再像从前一样“先行刷卡”。
三、对各级经销商的支持：在这种高度放权的运营中心管理模式下，雷士要想牢牢把握对各省渠道的控制，必须对经销商进行支持，而雷士对经销商的支持是全方位的。每年除了在销售、广告、培训等方面为运营中心提供系统的支持外，还会对市场源源不断地投入资源，包括推广物料、终端建设费用、人员补贴等，而且这种资源的投入是递增式的，而具体的区域市场运作与管理则交给了运营中心。
如2008年金融危机爆发，照明行业渠道商心生彷徨，照明企业普遍减少市场投入，而雷士却反其道而行之，加大了对渠道商的支持，毅然拿出2亿元（形式包括现金和货物），帮助渠道商开疆拓土。这种做法在中国照明行业是史无前例的，吴长江的大力度帮助使渠道商得到快速成长，也赢得了他们对雷士的高度信任与忠诚。
雷士不但注重对经销商在物质上的支持，还重视对运营中心的培养，在运营中心模式创建的前两年，雷士为帮助各省总代由原来的普通经销商成长为合格的运营中心花了不少工夫。
四、管理体系：运营中心模式本身没有秘密，基于模式的管理才是雷士的竞争力所在，雷士对渠道的精细化管理不是一般企业所能做得到的。
雷士认为，渠道能力最关键的不在于撒网和控制经销商，而在于通过让经销商赚到钱，使其获得成长，这样才能获得经销商的忠诚支持。渠道如果没有足够多的利润予以驱动， 就无法高效运转，但仅有利润驱动还是不够的，雷士为了培育自己稳固的渠道体系，可以把大部分利润让给渠道商，渠道有了更大的利润空间才能更快地“攻城略地”，反过来推动雷士高速发展。
吴长江认为，对经销商管理和对员工管理的道理大有相通之处，所以雷士将经销商比照员工来管理，也进行KPI考核，自负盈亏。首先，要让渠道商赚钱；其次，要提供一个平台，让雷士成为一个优秀的知名品牌，给经销商带来荣誉感；再次，要与经销商进行情感交流，彼此成为兄弟；最后，要造成文化和理念上的共鸣，以自己的言行引导其认同。有“情商”之称的吴长江极力在自己的渠道体系中培育一种大家庭文化，让雷士与全国乃至全球的经销商都结成朋友关系。
另外，雷士也讲究渠道商的反哺性，同样有一套严格的体系要求运营中心要对其下游经销商实现自身的承诺，肩负着对下游终端市场进行开发培育的义务和责任。二级经销商开拓虽由运营中心负责，但纳入整个雷士的渠道管理系统中。对于没有商业道德、没有服务意识、没有合作诚意的运营中心，雷士绝不容忍，坚决换人。
雷士运营中心模式发展脉络
一、成立背景：2000年，雷士推行专卖店模式，当时的整个渠道模式是小区域的独家经销制，有大大小小的经销商400多家，它们都是单点直接面对雷士，雷士则通过驻外办事处管理、支持其所在省份的所有经销商。在发展初期，专卖店形式有助于雷士照明树立品牌形象，使其既避开了和国际大品牌的正面竞争，又和“散、乱、差、弱”的国内品牌划清了界线。
雷士之所以以专卖店起步，源于吴长江对照明行业做出的三大前瞻性结论：1．中国照明电器行业不缺好的产品，缺好品牌；2．未来几年，中国照明电器行业的市场格局将由产品竞争转为品牌竞争；3．不久的将来，中国照明电器行业的竞争除了品牌竞争外，渠道竞争将逐渐主导消费市场。
2005年，由于众多专卖店各自为战，再加上专卖店达到了一定数量后，单纯依靠雷士的管理体系很难实现对专卖店的深度掌控，再加上吴长江认为，2005年后渠道在照明行业市场竞争中的重要性上升。于是，雷士不得不对专卖店体系进行变革，即由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级运营中心。事实上，雷士大刀阔斧的渠道改革，的确成为雷士近年高速发展的关键因素。
二、运营中心的推进脉络：雷士是在2005年打造运营中心模式的，它通过与各个省份在当地做照明产品做得最好的商家组成联盟，以适应市场的发展需求。这样大的变革，在管理销售一线的杨文彪等人整整忙活了一年才捋顺其中的关系。雷士渠道变革的难题不在于选谁做区域市场的“带头大哥”，而在于如何安抚不做“老大”的其他经销商。变革的另一大难题是培训运营中心，帮助原来只是一个点上的经销商成长为一个省级的运营中心。
雷士和当地经销商共同在全国建立了35个运营中心，运营中心负责其辖区内的市场运营和管理，而这35个运营中心则完全由雷士7个大区总监领导。另外，雷士还在全国设立34个办事处以协助各运营中心掌控市场，办事处和运营中心分工合作，优势互补。为了让变革顺利进行，雷士在同年撤出了所有的大型建材超市。 渠道被吴长江视为雷士的核心竞争力，在吴长江看来，这些专卖店实际上已经具有国美、苏宁的雏形，摇身一变就是一个大的建材专卖店。
三、运营中心模式的效果分析：在发展扩张速度和覆盖程度上，随着雷士的专卖店渠道在广度和深度上的不断拓展，雷士需要管理的经销商数量呈爆发式增长。通过引入运营中心这一渠道层级，雷士很好地解决了这个问题，在各省区发展经销商，尤其是向三、四级市场渗透，运营中心比雷士总部做得更好，而且运营中心能够自己掏资源来经营市场，它的积极性和责任感比分公司大很多，资源的调配能力也要强很多。
另外，雷士也注重对经销商资源的利用，吴长江是这样解释他信任经销商的原因：“厂家派人去，这些员工并非你的亲戚朋友，也是从市场招的，那么你相信你的员工，为什么不相信经销商，经销商在当地有很好的资源，他在当地的政商关系、他的朋友肯定比你的员工多，而你为什么不很好地利用你的经销商？”
目前，雷士的渠道模式已成为业内效仿对象，飞利浦、佛山照明、欧普照明等强势品牌及众多区域性品牌先后引入专卖店模式，其中，佛山照明、TCL照明、LG照明等企业也同样引入运营中心模式。
与业内其他渠道模式的优劣对比
一、运营中心的模式比较：欧普虽于2001年就引入运营中心模式，但并不能像雷士那样引领行业渠道变革，一方面是欧普采用的是分公司制的运营中心，分公司是为绩效考评工作，经销商是为赚钱而工作，因此，分公司的主观发展动力远远小于经销商；另一方面是分公司刚开始对企业资源依赖较大，在渠道拓展上没有像雷士那样充分利用经销商的资源，渠道的启动也就没那么敏捷迅速。
而雷士模式的缺点是以经销商掌控的运营中心的忠诚度不容易把握，但雷士通过利润分配、业务支持、商业文化等措施，很好地解决了这个问题。
从行业发展的角度，欧普的分公司制运营中心与雷士的经销商制运营中心都能够适应照明行业运行的客观要求。但在企业发展的上升期，欧普的步子显然没有雷士迈得大。对于其他知名照明企业，学习雷士的营销体制容易，学会像雷士那样的精细化管理却很难。另外，协调各经销商利益是其他企业学习雷士模式的主要障碍。
二、从终端模式比较：相比于雷士的专卖店终端形式，欧普对终端形式没有太多限制，除了自营或非自营专卖店，还有大型超市、百货店、五金店、家居超市等，这影响了欧普终端的独立自主性。
对运营中心模式的解读
一、运用此模式时应当具备的外部特征：从外部看，行业发展从产品竞争走向渠道竞争，而此时，企业应有的特征是：1.企业规模扩张，从坐商转变为行商；2.企业的渠道客户数量和规模扩张，必须加强在这一区域的营销管理，即常提到的管理下沉；3．企业规模和渠道规模的双重扩张，必须在区域形成一个集物流、资金流、信息流等为一体的区域服务管理平台；4.企业要进一步扩张和发展，区域平台的支撑能力的强弱起到关键作用；5.企业在快速成长过程中，人才团队的规模和质量受到制约，异地管理能力差，制度机制不健全，对财、物难以有效监控，企业发展不可能大规模垫支渠道资金，单纯的业务团队无法长期有效地固化地方性资源。
二、运用此模式时，企业应具备的内部规律：不是所有的企业在任何阶段都适用运营中心模式，它的演变有规律性。
规模的规律性：运营中心的赢利模式是在规模的基础上通过服务赚钱，因此规模大小成为是否选择该模式的关键。根据我多年的观察和研究发现：企业规模在1亿元以下，单独区域（年营业额）规模在500万元以下不宜采用此模式，因为这种规模不足以支撑对一个合格运营中心的投入要求。企业规模超过5亿元，再选择运营中心时机已过，因为规模在4亿～5亿元的企业，一定在每个区域（如一个省）均有不止一个大户或超级大户，这时改制的难度很大，很多区域动不了。规模在2亿～3亿元的企业启用该模式的时机最好，这一时期既有一定的规模基础，又可以有效扶持区域大户，区域统一难度小。
等两年后大家上升到5亿～6亿元平台时，运营中心可以有较好的积累，下游的经销商因赚到钱而服从管理，而运营中心经过两年左右的培养，企业已将它提升到一个新的层面，为下一步发展奠定基础。
利润率分配的规律性：运营中心需要投入和积累，利润分配就成为关键。通过实践发现：灯饰类企业在1亿～2亿元规模的情况下，要给运营中心预留倒扣15%～20%的毛利；流通类产品或规模在5亿元以上的企业应该给运营中心预留倒扣8%～12％的毛利空间。当运营中心在10亿元的规模下，毛利润空间低于10％时，其运作的积极性会受到影响。
区域分配的规律性：区域的跨度既决定了运营中心的管理跨度，也决定了其规模上升的可能性。
三、运营中心模式的多样性：运营中心模式并不单一，它具有多样性，其多样性主要表现在业务层面上。
1.物流层运营中心：以物流支持为主，业务服务内容不多，对区域渠道的掌控和拓展没有太大作为，是一种很初级层面的运营中心模式。
2.分公司制运营中心：货物和费用仍是企业的，其考核分配是按利润单位为基础的，企业的业务执行能力较强。
3.经销商运营中心：资金、团队、管理、业务均以运营商为主，企业更多是以一种管理输出作用于区域市场，对区域运营商的要求很高。
4.合作制运营中心：企业和运营商在资金、业务团队、信息等各个领域深度合作乃至合资。
编辑：苗东明 [email protected]