读书笔记
第一章 管理
管理：通过组织中其他人做成事情的艺术。
1.1管理职能
20实际早期，亨利.法约尔（法国工业家）提出管理有五大职能：计划、组织、指挥（即领导）、协调和控制。
现在普遍公认的管理的职能为：计划、组织、领导和控制。
1.1.1 计划与战略化
计划（planning）：一种正式过程，凭借这个过程管理者们选择目标，确认实现那些目标的行动，为采取行动向特定的个人或单位分配职责，通过对照目标与实际结果来衡量行动是否成功，并相应地修订计划。
计划与战略(strategy)的关系：计划被高层管理者用来为组织制定整体战略，而战略是管理者们用来实现组织目标的一种行动。计划常常是将已经选好的战略正式确定下来，将管理者们为实现战略而在组织内部必须遵循的程序以文件的形式表述出来。战略可以没有计划的情况下产生。
战略化(strategizing)：对组织应该采用何种战略实现目标进行持续思考的过程。涉及：获知并分析竞争者们的所作所为；思考外部环境的变化如何影响组织；权衡各个备选战略的利弊；预测竞争者们对这些战略可能的反应，以及选择一系列行动。
1.1.2 组织
组织(orgnanizing)：决定组织内部谁从事什么工作，在何处做出决策，谁向谁报告，为了实现一个共同目标组织各个部分如何协调行动的过程。在企业中，组织通常会涉及在职能任务基础上将组织分子单位（如采购、研发、生产、营销、销售、顾客服务、人力资源、会计、财务），并确定给每个子单位多少决策权。
组织与计划和战略的关系：组织是计划与战略化的一部分，战略通过组织得到执行。
1.1.3 控制
控制（controlling）：对照目标检测绩效，目标没有实现时则进行干预并采取纠正措施的过程。
控制和计划、组织的关系：制定计划是控制组织的第一步，控制要求管理者们对照计划来衡量绩效，监测组织执行战略的情况。
控制的一个重要方面是促使员工个人与组织利益保持一致的激励，确保每个人都朝着同一方向前进。激励（incentive）是激发个人采取一些了特定行动的货币的或非货币的一种因素。如股权激励。
1.1.4 领导与开发员工
领导（leading）:在实现组织目标的过程中有效率的工作，激励、影响、引导组织中其他人的过程。
领导需要将组织宏伟的战略愿景明确有力的表达出来，并执着的为愿景而奋斗。领导还需要开发员工。开发员工（developing employees）：聘用、培训、指导及报偿组织中的员工（包括其他管理人员）的工作。人力资本是企业的一种竞争优势。
领导与计划、组织、控制的关系：
技巧高超的领导者：
1） 将战略思考深深植根于组织，并明确有力地表达出他们自己的组织愿景。
2） 对他们的组织有所计划，并推动他人制定计划。
3） 积极构建组织，以实施他们选择的战略。
4） 娴熟的进行控制，从不看似专横或苛求，但同时从不失去对事物的控制。
5） 让正确的激励到位。
6） 通过说服员工使某项工作值得他们付出，人尽其才。
7） 组建由其他管理人员和员工组成的高质团队，通过团队能够做成事。
1.2 管理者类型
管理者分为三大类：总经理、职能经理、基层经理。
总经理（general managers）负责一个组织的整体绩效，或其下较大的自成一体的下属 单位或事业部的整体绩效。
职能经理（functional managers）领导某项特定职能或职能内部的某个子单位。他们负责一项活动、一项任务或一项运营职能。
基层经理（frontline managers）管理其自身并非管理者的员工，他们位于管理层级的最底层。
1.2.1 公司层总经理
公司层最高级别的总经理是CEO,他领导着整个企业。
CEO制定跨行业的战略；决定企业应该由不同的事业部构成，并对各事业部负责人主要的战略提案进行签发；对各事业部进行控制，监测其绩效，并决定如何激励各事业部负责人；帮助进行企业人力资本的开发工作；向董事会报告。
协助CEO的人包括：CFO(首席财务官)、COO(首席运营官)、CTO(首席技术官)。
1.2.2 事业部层总经理
事业部总经理领导他们自己的事业部，激励、影响、指导他们的下属，并对事业部绩效负责；将公司整体战略转化为自己单位具体的战略和计划；在其事业部内部组织运营，决定如何在不同的职能和部门之间最适合地分配任务，如何协调子单位让战略得以成功实施；在自己事业部内部对活动进行控制，对照目标监测绩效，必要时进行干预和采取纠正措施，并对人力资本进行开发。
1.2.3 职能经理
职能经理位于总经理之下，负责组成一个公司或其下某一事业部的某些特定的职能，其职能范围通常局限于某一项组织活动；在职能领域里激励、影响和指导他人；在自己的领域制定职能战略和草拟计划，帮助实现业务层或公司层总经理所设定的战略目标；提供信息，使业务层或公司层总经理制定出切实可行的战略；执行公司层或业务层的战略；在自己的组织内部开发人力资本。
1.2.4 基层经理
基层经理领导自己的团队和单位，计划如何最好完成自己单位的任务，监测下属绩效并尝试开发下属的技能。
1.3 向一名管理者蜕变
1.3.1 从专业工作者到管理者
一名技术人员如果不擅长领导和开发员工、擅长计划与战略化、擅长组织和控制，则不能晋升到管理层。
1.3.2 胜任新工作
管理新手要学会两件事情：为自己的团队设置工作日程和在组织内部构建网络。不能通过命令和控制去做事，而是通过自己影响和说服他人的能力去做事。
1.4 管理角色
管理角色（managerial roles）:与管理任务相关联的特定行为。
明茨.伯格将管理角色分为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。但是管理是一种整合活动，这些角色很少能泾渭分明。
1.4.1 人际角色
人际角色的三种类型：形象代表、领导、联络者。
所有层次的管理者都是形象代表：接待来访者，在社区活动中代表公司，充当发言人，行驶组织使者的职责。
领导者的中心任务就是给组织一种方向感和使命感，通过制定并明确表述组织的战略愿景、激励他人朝着这个愿景努力。
联络角色的一个重要目的是构建关系网络，用网络协调自己单位与其他单位之间的工作。
1.4.2 信息角色
信息角色分为三种类型：监督者、传播者、发言人。
作为监督者，管理者们审视组织内外部环境，对内部不同单位的绩效进行监督。监督是控制职能的一部分。
作为传播者，管理者定期就组织方向，有时候也就特定的技术问题向员工进行通报。 作为发言人，管理者向自己部门或组织之外的个人和团体传递特定信息。
1.4.3 决策角色
决策角色有四类：企业家、冲突处理者、资源分配者、谈判者。
作为企业家，管理者必须确保他们的组织在必要的时候进行创新和变革，开发或采纳新的观念和技术，改善他们自己的产品和过程。
作为冲突管理者，管理者们必须在意想不到的问题出现时就进行关注并迅速给予解决。 管理者们一个关键的决策职责，就是决定如何在互相竞争的需求之间最适合地分配他们控制的稀缺资源。
谈判决策成功的管理者们可以降低投入成本，与顾客达成更好的交易，获取组织内部更高质量的资源，并更好地组织他们自己的下属。
1.4.3 模型的局限性
明茨伯格的工作有助于告诉我们管理工作的本质，以及管理者们为了成功的履行管理职责必须采取的行动，但他的管理角色模型也有局限性。
首先，模型告诉我们管理者做什么，而没有告诉我们他们应该做什么。
其次，明茨伯格没有提及一些重要的管理角色，例如魔鬼批评角色，指导角色等。 最重要的，他忽略了情境。模型试图描述所有管理者在所有情境下扮演的角色，但现实中，管理者的所作所为在一定程度上确实取决于情境。某些特定的管理角色的重要性还在不同的文化背景下发生变化。
最后一个局限在于没有更多地揭示如何扮演这些不同的角色。
1.5 管理能力
1.5.1 管理技能
管理技能分为三大类：概念技能、技术技能、人际技能。
概念技能：看清大局，理解组织各个部分如何相互影响，构思如何组织各个部分以改善整个组织绩效的能力。
所有层级的管理者都需要概念技能，但对高层管理职位来说尤其重要。
技术技能：使管理者们能够从事涉及方法、过程或技术的某些特定活动。尽管随着层次上升，管理者们对技术技能的需求不断减少，但技术技能对所有层次的管理者而言任然很重
要。事实上，较高层次的管理者通常比在一个职能领域工作的较低层次的管理者需要跨越更广泛的职能领域的技术知识和技能。
人际技能：包括交流、说服、管理冲突、激励、指导、谈判和领导的能力。人际技能是有效的和他人互动，以及管理者们的自我认知和自我管理。人际技能对所有层次的管理者都很重要。
1.5.2 管理价值观
共享价值观创造出某种共同的使命感，这种使命感会提升团队对和组织内部的忠诚度和满意度。当员工接受并追随共享价值观时，他们的行为会与团队或组织的目标更加一致。所以，中层及基层管理者的个人价值观需要附和、强化高层管理者试图在整个组织推广的价值观。
另外，价值观能够稳定并指引管理者穿越模糊不清的环境。，使得管理者避开错误决策，提高他们的决策与行动的一致性。
如何用正确的价值观进行管理：
第一， 管理者需要接受符合工作环境的价值观。
第二， 所有环境下的管理者不许要从事符合道德的活动，必须接受伦理价值观。
1.5.3 管理激励
1、 渴望竞争管理职位
2、 渴望行使权利
3、 渴望与众不同
4、 渴望采取行动
第2章 内外部环境
所有管理者的工作都受到两种环境的影响：外部环境和内部环境。
外部环境可分为两大类：任务环境和一般环境。任务环境包括现有的或潜在的竞争对手、供货商、购买方（顾客或经销商）、替代品和互补商。一般环境包括政治及法律环境、宏观经济环境、人口作用力、社会文化环境、技术环境以及国际环境。一般环境通过影响任务环境而影响公司。
内部环境包括公司的组织（结构、文化、控制和激励）、公司的员工、公司的资源。
2.1 任务环境
分析任务环境的框架：五力模型（迈克尔.波特）。即一家公司赚取利润的能力受到五种竞争作用力的影响：潜在竞争对手的进入威胁、买方议价能力、供方议价能力、替代品的威胁以及公司之间的竞争。
2.1.1 进入威胁
管理者们通常采取并执行提高进入壁垒的战略来降低进入威胁。
其中规模经济是重要的壁垒之一，当业内企业享有可观的经济规模是，相对于销量不足的新进入者，业内企业就可能有一种成本优势。
另一种行业壁垒是品牌忠诚度，在其他条件都相同的情况下，公司享有的品牌忠诚度越高，进入行业越难。
2.1.2 买方议价能力
当买方满足下列一个或几个条件时，议价能力最为强大：
1、 买方数量少，购买量大
2、 买方可以从很多不同的公司选择相似的产品
3、 能轻易转换供应商
相反则买方议价能力弱。
管理者们经常通过提高买方采用竞争产品所必须承受的转换成本，去试图削弱买方的议价能力。
2.1.3 供方议价能力
当企业满足一下一个或一个以上条件是，他压倒供方的议价能力就更强：
1、 购买量大
2、 能在多个供方之间选择
3、 在供方间转换的成本较低
4、 在重要投入上不依赖与任何一个供方
2.1.4 替代品威胁
替代品：能够满足相似需求的不同业务或行业的商品或服务。替代品可以限制行业中各企业的产品定价，从而限制其盈利。
2.1.5 对手间竞争强度
以下几个因素决定一个行业的对手间的竞争强度：
1、 产品性质
同质商品是指难以区别于竞争对手生产的产品。同质产品会导致价格上的螺旋式下降， 所以管理者们要对产品进行差异化。
2、 供求状况
如果顾客对某种产品的需求上升，公司就有提价机会，赚取更高利润。反之则利润降。一个行业的需求趋势有多种因素决定，其中比较重要的是经济增长和收入水平的提高。
但是如果行业里需求大于供给，则价格上涨，竞争强度降低；反之如果行业里供给大于需求，则价格下降，竞争强度增大。
大多数行业都会经历需求过剩和产能过剩，管理者们需要了解组织组织参与竞争的市场调整速度多块，以及供给和需求回归平衡的时间有多快。
调整过程的速度部分取决于进入壁垒和退出壁垒。退出壁垒包括：关闭产能固定成本；基于对需求很快反弹的信心而不减少产能的意愿；政府规制。
高进入壁垒 低进入壁垒
需求过剩 需求过剩会持续 需求过剩不会持续
重大机遇 短暂机遇
高退出壁垒 低退出壁垒
产能过剩 产能过剩会持续 产能过剩不会持续
重大威胁 短暂威胁
调整过程
3、 企业的成本结构
高固定成本是一种威胁，所以管理者常常寻找降低高固定成本相关威胁的途径：将高固定成本转移给其他组织（外包）；开发固定成本较低的新的生产方式。
4、 竞争结构
竞争结构是指行业内现有企业的数量和规模分布。
零散行业由大量中小型公司组成，没有任何一家能够决定行业价格。集中行业由少数大公司控制或在极端的情况下由一家公司控制，这些公司能够决定行业价格。
零散行业进入壁垒低，商品难以差异化，随着行业利润的升降周而复始的更迭。所以零
散行业构成一种威胁而不是一种机遇，大多数繁荣会因为容易进入而变得相对短暂，尾随其后的是激烈的价格战和破产。管理者最好的策略是尝试成本最小化。或者改变行业结构，成为集中行业结构。
在集中行业结构中，相互依赖是一种威胁，管理者常常运用差异化的战略来降低这种危险，并使得需求尽量少地受到竞争者降价的冲击。
2.1.6 互补商
在互补很重要的行业中，强大的互补商创造消费者需求的产品，代表企业提高收入的一种巨大机遇，反之弱小的互补商供给能对企业构成一种威胁。
2.2 一般环境
2.2.1 政治及法律作用力
政治及法律作用力和行业竞争作用力之间相互作用是一个双向的过程，政府（如行业特有监管机构）制定影响竞争结构的管制，行业中各家企业也常常寻求途径影响政府颁发的法规。
2.2.2 宏观经济作用力
宏观经济有四个重要指标：经济增长率、利率、货币汇率和通货膨胀。
经济增长有助于减轻行业内的竞争压力，反之则增加竞争压力。利率水平可以决定产品需求。汇率变动直接影响企业产品在国际市场上的需求状况。通货膨胀使经济不稳定，增长放慢，利率升高，汇率波动频繁，对未来不可预测。
2.2.3 人口作用力
人口作用力是指人口特征上的变化结果，如年龄、性别、种族、社会阶层。其中年龄是一种重要的人口作用力。
2.2.4 社会文化作用力
2.2.5 技术作用力
技术变革最重要的方面是他能影响进入壁垒的高度，并从根本上重塑行业结构。
2.2.6 国际作用力
2.3 外部环境的动态变化
2.3.1 连续性变化和间断性变化的对比
连续性变化是不改变任务环境中竞争基本性质的变化。大多数任务环境已持续不断的连续性变化为特征。
间断性变化是根本性改变任务环境中竞争性质的变化。间断性变化通常由离散事件所引发。
间断性变化的特征是新的竞争者开始出现，而且在很多情况下，不能适应新环境的老牌公司不断减少。
当变化本质上是连续性时，大多数的任务环境看起来似乎会经历长期的相对稳定；而当竞争的性质彻底改变时，通常表现为新技术的运用或政府法规的重大改变，长期的相对稳定将被短期的间断性变化所打断，这个过程被称为断续性均衡。
2.3.2 环境不确定性
1、收集信息
用收集信息来降低不确定性。
市场调查——了解顾客需要和偏好；
竞争情报——了解竞争对手正在做什么，将来会做什么；
监管者——预测其将采取的行动。
2、施加控制
如收购（为了技术创新或收购分销商、供应商、互补商来增加对其控制）、兼并、与竞争对手合作等，来降低与竞争对抗相关的不确定性。
2.4 内部环境
2.4.1 内部组织
一家企业的内部环境可以是一种优势，也可以是一种劣势。管理者可以实施战略利用组织优势，对抗劣势。
2.4.2 员工
人力资本即个人的知识、技能和能力。人力资本是提高生产效率和经济增长的一种关键因素。
2.4.3 资源
企业的资源包括有形资产和无形资产。一种资源满足下列条件，他就能够构成一种独特优势：为企业拥有、有价值、稀缺、不可模仿和不可替代。如驰名商标、流程、开采权等。
第3章 全球化与管理者
3.1 全球化的进程
全球化的两个原因：国际贸易和对外直接投资壁垒降低，通信与运输成本大幅下降。
3.1.1 贸易及投资壁垒降低
对外直接投资（FDI,foreign direct investment）
贸易壁垒主要有两种形式：进口关税和配额。配额是指从某个国家进口的商品的数量限制。
如何降低：WTO、区域性贸易协议（欧盟EU、北美自由贸易协议NAFTA）、双边协议。
3.1.2 通信和运输成本大幅降低
通信：网络
运输：商用喷气式飞机、巨型飞机、集装箱运输。
3.2 全球化的意义
3.2.1 生产全球化
生产全球化是利用在生产成本和质量上的国别差异，在全球各地获取商品或服务。通过生产全球化，企业希望降低其整体成本结构，改善产品质量或功能，更有效的竞争。
3.2.2 市场全球化
市场全球化是指将历史上截然不同的和彼此分离的国家市场融合为一个巨大的全球市场。不同国家的消费者口味和偏好开始趋同，有助于创造一个全球化的市场。
3.2.3 技术：伟大的推动者
3.3 全球化的限制因素
3.3.1 保护主义者的限制
3.3.2 消费者行为的国别差异
由于国内外消费者存在差异，管理者应当量身定制符合当地需求的商品和服务。
3.3.3 商业体系的国别差异
国与国之间在商业体系、法律体系、基础设施、经济整体发展水平、分销渠道等都存在差异，处理这些差异需要适应性调整，而调整的过程（量身定做产品、营销信息、销售战略、价格、分销体系）与把整个世界视为一个单一的、同质的全球市场背道而驰。
3.3.4 文化差异
管理者需要对不同国家之间的文化差异具有一定的敏感度，不仅要求在营销及销售战略方面进行适应性调整，还要求管理的基础工作也进行相应调整。
3.4 “走向全球”带来的好处
跨国公司（Multinational enterprise, MNE）是指在两个或两个以上国家有生产经营活动的公司。
3.4.1 市场的拓展
如果公司的管理者已经开发出了某种具有价值的能力或技能，全球化通常是获取投资回报最大化的最好方式。
3.4.2 规模经济的实现
一般而言，通过同时服务于国内市场和国际市场，公司可以更加充分的利用自己的生产设备。
3.4.3 地域经济的实现
地域经济产生于对区位差异的开发利用；这种经济也源于在最优地域开展的商业活动。区域经济的优点：降低活动的成本；是公司增加最终产品的价值，更好地区别于竞争产品。 管理者的任务是审视公司各种不同的活动，决定在全球范围内如何进行空间布局，实现地域经济。
3.4.4 全球性学习
管理者要做到：
1、 承认公司全球网络内任何一处地方都能够形成有价值的能力，而不仅仅在公司总
部。
2、 建立激励机制，鼓励当地员工开发新能力。
3、 建立机制，及时发现子公司是否已经创造出有价值的新能力。
4、 扮演推动者角色，帮助新能力在公司内部实现转移。
3.5 全球企业的管理挑战
3.5.1 全球标准化与本地化
管理者面临最重要的决策之一就是：将世界视为单一市场，还是为不同的国家量身定制不同的产品。全球标准化战略可以实现规模经济，但是如果各地在消费者口味和偏好的差别等较大时，选择当地定制化战略会好些。管理者需要在标准化和定制化之间寻求一种平衡。
3.5.2 进入模式
进入国外市场主要有五种模式：出口、许可、特许、与东道国企业建立合资公司以及设立全资子公司。
许可：一家企业准许某家外国企业在某个国家或某个地区生产自己的产品，并以被许可方的销售收入为基础收取使用费。
特许：与许可类似，但在此授予外国企业的不是制造实体商品，而是以某种特定模式提供服务的权利。
如何选择模式：
1、 当公司能够在单一地区批量生产，并因此实现规模经济和降低成本的时候，出口是一个不错的战略。但是许多公司发现在当地市场生产的好处。
2、 许可不常用，主要原因是除了现行的许可合同之外，公司很少能够持续的干预国外市场。
3、 如果本地合作方可以带来有价值的专门知识，合资公司会受到青睐。
4、 尽管全资子公司的前期费用最高，但是这种模式可以让公司最大限度的控制子公司
未来的发展方向，并获得全部利润。
3.5.3 活动的布局
将一家企业的活动分布在全球范围内最有效率的地方会更具有竞争力。
3.5.4 跨国企业的人员管理
外派人员失败主要原因是家庭和个人问题以及跨文化能力的缺乏。管理者应通过制定政策来加以避免，如外派人员的选择、培训、管理及遣返。
此外，管理者必须决定如何根据各地的不同标准对不同国家的薪酬结构进行调整，决定怎样的人员配备及其管理开发可以最好的利用他们的人力资源。许多跨国企业倾向采用人员配备全球中心型政策配备子公司人员，即在整个组织内部为重要职位物色最佳的人选，不论国籍。这种政策区别于人员配备民族中心型和人员配备多元中心型，前者指的是所有重要管理职位有母国公民担任，后者指所有重要职位有东道国公民担任。
第4章 利益相关者、伦理与公司社会责任
4.1 利益相关者及其管理
利益相关者：与组织的运营及其好坏有利害关系的个人、机构或社区。包括与经常与组织直接进行交易的人，如员工、顾客、供应商、分销商、股东和债权人。还包括和组织的利益关系不是最紧密但仍然有利害关系的机构，如政府、当地社区和一般公众。
4.1.1 利益相关者与组织
所有利益相关者和组织之间都是交换关系。
4.1.2 关注利益相关者的利益
企业要对利益相关者进行分析，优先满足重要的利益相关者。根据经验，顾客、员工和股东的利益必须优先满足。
4.2 商业伦理
商业伦理是指导商务人士公认的对错判断准则。
4.2.1 管理中的伦理问题
1、自行交易
自行交易：管理者使用公司资金假公济私。
2、信息操纵
管理者运用自己对公司数据的控制歪曲或隐瞒信息，粉饰他们的财务绩效或公司的竞争地位。
3、反竞争行为
旨在伤害现有的或潜在的竞争对手的一系列行为。常见的是通过使用垄断权巩固公司地位。
4、机会主义盘剥
管理者按照有利于公司的条件单方面修改与供应商、分销商或者互补商的合同条款，并通过公司的强势地位强迫对方接受。
5、亚标准工作条件
管理者们容忍不安全的工作环境继续存在或向员工支付低于市场标准的工资以降低生产成本。
6、环境退化
管理者直接或间接地造成污染或其他形式的环境破坏。
7、商业腐败
管理者为了获得一份有利可图的商业合同而向相关人员行贿。
4.2.2 非伦理行为的根源
1、员工个人伦理规范不够标准
2、没有考虑到伦理问题
3、不道德的领导方式
4、不现实的绩效目标
5、非伦理的组织文件
4.2.3 伦理规范的哲学基础
1、功利主义
功利主义认为，行为的伦理价值取决于它们所带来的后果。如果一项行为可以带来最大可能的利益和最小可能的损失，那么这就是一项令人满意的行为。
功利主义有着严重的缺陷，其一是对某项行动方案的利益、成本以及风险的衡量；其二是缺乏对公正公平的考虑。
2、权力理论
权力理论承认人类享有最基本的权力。
3、正义理论
正义理论致力于经济商品和服务的正义分配，即顾及到公平和合理。原则是每个人都应该拥有最大限度的、与他人相容的自由。一项活动有利于最弱势的个体才是正义的。
4.2.4 行动合乎伦理
1、招聘和晋升
企业要招聘的员工要个人伦理观强，可以通过心理测试判断应聘者的伦理倾向，或者对他们的背景进行调查。
2、组织文化和领导
第一，企业必须明确阐明伦理行为的重要性。第二，领导要强调伦理守则的重要性并以身作则。第三，建立报酬和激励机制，包括奖罚分明的晋升机制。
3、决策程序
4、伦理官员
伦理官的责任是确保所有的员工都被培训的具有伦理意识，进行商业决策时考虑伦理因素，以及公司的伦理守则得到执行。
5、 强效的治理机制
关键是独立董事会，他们应该阻止高层从事自利交易，并对管理人员提供的信息真实性进行质疑。
6、 道德勇气
4.3 社会责任
社会责任是管理者在决策制定过程中考虑某些社会标准的一种责任感。如增进企业所在社区的福利，改善环境或提高员工的教育水平。
4.3.1 社会责任的各种观点
4.3.2 弗里德曼学说
他认为企业进行商业决策时不应该顾及社会责任。