他留给儿女们一封信，信的全文如下：
子女们：
财富虽然是每个人都喜欢的事物，但它并非与生俱来，同时也不是任何人可以随身带走。人经由各自努力程度之不同，在其一生当中固然可能累积或多或少之财富，然而当生命终结，辞别人世之时，这些财富将再全数归还社会，无人可以例外。
因此如果我们透视财富的本质，它终究只是上天托付作妥善管理和支配之用，没有人可以真正拥有。面对财富问题，我希望你们每一个人都能正确予以认知，并且在这样的认知基础上营造充实的人生。
我本出身于贫困家庭，历经努力耕耘，能够有所成就。在一生奋斗过程中，我日益坚定的相信，人生最大的意义和价值所在，乃是藉由一己力量的发挥，能够对于社会作出实质贡献，为人群创造更为美好的发展前景，同时唯有建立这样的观念和人生目标，才能在漫长一生当中持续不断自我期许勉励，永不懈怠，并且凭以缔造若干贡献与成就，而不虚此生。
基于这样的深刻体会，因此我希望所有子女也都能够充分理解生命的真义所在，并且出自内心的认同和支持，将我个人财富留给社会大众，使之继续发挥促进社会进步，增进人群福祉之功能，并使一生创办之企业能达到永续之经营，长远造福员工与社会。
与此同时，我也殷切期盼所有子女，在创业与日常生活中，不忘以服务奉献社会、造福人群为宗旨，而非只以私利做为追求目标，如此才能建立广阔和宏伟的见识及胸襟，充分发挥智能力量，而不负于生命之意义。
台湾以后再也没有王永庆了！美国时间10月15日凌晨，“经营之神”在睡眠中安详辞世。虽然王永庆走了，但他“勤劳朴实”的精神却永留人心。从16岁带着200元闯荡商场，一直到3年前他领导的台塑集团成为营收破万亿元的“两万亿帝国”。成功非并偶然，王永庆从学会走路起，每隔10年就领悟出一套成功法则，这也将是台湾最重要的资产。
在台湾和世界化工行业，王永庆是一个家喻户晓的传奇式人物。他白手起家，把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。
这位被称为“经营之神”的老人，如今已有90岁的高龄，但仍然活跃于台湾的企业界，因此他被称为台湾的“常青树”企业家。在半个世纪里(台塑创办于1954年)，他领导的台塑实业，从一家几度濒临倒闭的小公司，一跃成为现今世界上最大的塑胶化工企业，业绩斐然。2006年，王永庆以54亿美元的资产雄居台湾富豪榜首。而与这些财富数字相比，更有意义的是：他是台湾商界的精神领袖。
在贫苦中长大
追溯王永庆的成长经历，最后都会追寻到一个词，那就是“贫穷”，而这两个字，似乎也是大多数亚洲老一辈富豪的共同特性，李嘉诚如此，李健熙如此。分散在亚洲各地的华人富豪们，大多经历了贫穷而缺乏传奇的童年，但贫困却也让他们更早地独立，也更早地知道要闯出去。王永庆便是这样一个典型。
1917年1月18日，王永庆出生于台湾省台北县新店镇直潭里一个叫“情人谷”的地方。那是一个贫穷的小山村，散落着数百户人家，家家靠种茶为生，兼或做点零工，虽然天天劳碌，却只能勉强度日。那时村里人大多靠吃稀饭过日子，王永庆便是在这样的环境中成长的。有一个小故事最能说明他们当时的状况：那时王家贫穷，只能自己种菜吃，可炒菜时又放不起油，不放油的菜根本不好吃，因此每次炒菜，王永庆的母亲都只放一滴半滴油，全家都知道，那是“骗骗锅”的，却也必须连人一起“骗”过。
童年的王永庆实在没什么特殊之处，甚至连多数同龄人都不如，因为自7岁家里人送他去读书开始，他每次的成绩都是班级后十名的，所有的暑假作业，也都是在返校的最后一天完成的。个中原因都在于那时的王永庆一心想的只是如何赚钱补贴家用。
15岁那年，他毅然决定离开家乡，独自出去闯荡。他来到台湾省嘉义县，先是在别人的米店做工，而后在16岁的时候，他作了人生中第一个重要的创业决定：开米店。这一决定直接为他打开了一条创业之路，当然并非是在经济上，更多的是在经验上。
那时，米的生意不仅受到日本的控制，同时还有很多同行的竞争，但在一年多的卖米生涯中，王永庆敏锐地认识到了其中的关键之处——服务。他的米总是比别人的要干净，因为每担米他都要挑选过，把里面的石子筛选出去；他率先提出送货上门，同时记下客户的地址、家里的人口，甚至还有发薪水的日期，因为如此他便能准确地在客户需要米、又有钱的时候出现在他们面前——这样一个早期的数据库系统，使王永庆的米店生意蒸蒸日上。同时他还提出了一斗米只赚一分钱、半夜两点也送米等措施。当时，王永庆的米店成为当地的佼佼者，连受到政策保护的日本米店都比不上他。
米店开了10年左右，后来日本统治下的中国台湾实施了粮食统一管理的措施，王永庆的米店被迫关门。不过，这样一段经历帮助他积累了宝贵的经商经验，也直接促成了其日后创办台塑。
在台塑之前，王永庆办过砖窑厂、木材厂等公司，皆因当时身处特殊的历史时期，最后都无疾而终。不过王永庆也因此收获了两方面的财富：第一是经验。王永庆所办过的公司，在当时的同业中都是佼佼者，主要原因是王永庆比别人更勤奋，同时他又是个善于思考的人。比如在经营米店的时候，王永庆发现当时农家养的鹅都很瘦，原本养4个月能长到五六斤重的鹅只能长到两斤重，因为鹅也没有吃的。于是王永庆到处收购瘦鹅，同时还低价向粮食部门购买碎米杂粮、派人去捡农家丢弃的烂菜叶，然后做成混合饲料喂给瘦鹅吃。结果原本只有两斤重的鹅在2个月内能长到七八斤重，其间的利润自然不言而喻。更重要的是王永庆从中明白了一个道理：一个人在失意之时，要像瘦鹅一样忍饥挨饿，锻炼自己的忍耐力，只要不死，一旦机会来临就能像瘦鹅一样，迅速肥大；而瘦鹅之所以瘦，原因并不在鹅，而在于养鹅的人方法不对。由此王永庆知道，经营企业也是同样的道理，企业经营不善，问题不在员工身上，而在于老板的管理方法不当。
王永庆收获的第二个财富就是钱。通过经营米店、米厂、砖窑厂、木材厂，他在30岁的时候，已经积累了5000万元台币，这为他接下来更大的创业，提供了一定的经济保障
从一无所知到“塑胶大王”
王永庆30岁的时候，刚刚是日本战败退出台湾的时候。经历了战争洗礼的台湾，百废待举。在美国的经济援助之下，台湾制定了第一个四年经济计划，其中将玻璃、纺织、塑料原料、水泥等行业列为重点支援行业，可获得美国的工业援助资金。
当时的王永庆连“塑料”两个字都不知道怎么写，而且一开始的项目也并非由他承担——政府先是交给一个化工厂的老板，在化工厂老板考察了日本、欧洲的同类企业后，发现以台湾的能力根本无法达到规模效应而决定放弃后，政府才找到当时来申请制造轮胎的王永庆。王永庆后来回忆时，还常念叨：“我是被糊里糊涂地骗到这行来的。”
1954年3月，王永庆成立“台湾塑胶工业股份有限公司”，将自己50万美元的积蓄全部投进去，同时还获得67万美元的美国援助资金，从而开始了具有传奇色彩的“塑胶大王”之旅。
1957年3月，台塑工厂终于建成投产，当时月产100吨塑胶原料，是全世界规模最小的工厂。同时期的日本或欧洲的工厂月产能达到3000吨以上，因此王永庆的产品根本没有规模效益可言。更糟糕的是，他还受到两个极其恶劣的因素影响：一是当时台湾的月需求量只有50吨，这意味着王永庆的工厂每月都会有50吨的库存；而更大的困难来自质量，当时王永庆生产的塑胶原料主要用于制造塑料薄膜，再制成雨衣之类的日用品，但由于品质不过关，那些雨衣一穿就破，以至于当时的台湾人认为化学品都是骗人的。由此带来的严重连锁反应是，王永庆工厂生产的PVC粉，10个月都卖不出一吨，库存堆积如山。
王永庆四处求救，寻找工厂的出路，这时，有人为他指点迷津——建议王永庆开拓海外市场，因为当时台湾岛内根本无法消耗如此众多的PVC塑胶原料，走出去是唯一的出路。但走出去的战略也面临着重重困难，最大的压力来自于规模：王永庆的工厂月产100吨，而当时日本已达到5000吨以上。数据差异背后，意味着成本价格的竞争力。于是，在决定了走出去的方向后，王永庆决定扩产——一方面增加工厂原料产量，同时也增开二次加工的工厂，自己消耗塑胶原料。到1958年，王永庆的工厂扩产1倍多，达到月产210吨的规模，但相较于国际上的企业，规模成本还是太高。王永庆再次决定扩产，并且力排众议地要大规模扩产。到1960年，王永庆终于建成了月产1200吨塑胶原料的工厂规模，加上台湾廉价的劳动力，台塑初具国际竞争力。
此时，王永庆两条腿走路的想法开始发挥作用。在积极筹备工厂扩产的同时，台塑也不断寻觅地点，开设塑胶产品二次、三次加工厂。1958年，王永庆成立“南亚塑胶公司”专做塑胶的二次加工，生产塑料胶布及胶皮，同时帮助台塑销售PVC粉。更大的举措在接下来的几年里陆续展开。王永庆的二次扩产计划完成后，产品品质也得到了极大的保证，于是他四处寻找合作伙伴，开设了卡林、新东等三次加工厂。一个塑胶王国正在不断成型，王永庆不再为产品销售而苦恼，库存积压的问题一去不复返。到1978年，通过十几年的努力，台塑集团的营业额突破10亿美元，一举奠定了台塑在世界上的地位。但王永庆有着更大的野心——他的目标不再局限于岛内，他的视野在全世界。
1980年，王永庆进军美国。他先在美国得州休斯敦筹建全世界规模最大的PVC塑胶工厂，并于1983年顺利投产；然后在1981年与1982年底，王永庆先后出资收购了美国的一家氯乙烯厂和一家PVC下游工厂；到2001年，王永庆在美国已经建立了3个石化原料厂和11个下游加工厂。此时，王永庆最早建立的南亚塑胶公司也一举成为了全世界规模最大的PVC塑胶二次加工厂。
与美国的顺利投资相比，王永庆石化王国中的另一条臂膀则迟迟无法展开。在王永庆的宏图中，他梦想建立的是一个横跨太平洋的石化帝国，因此需要在中国台湾、美国和中国内地三地间建立一个紧密的上、中、下游石化物流生产体系，以此打造出真正的台塑帝国。如今已88岁的王永庆一直无法实现心中宏愿，他说，“我年纪这么大了，还要这样拼命工作，实在是因为希望能够看到台塑企业走出更大的格局。”这或许是一个世纪老人的最大心愿了，只是不知能否在他有生之年得以实现。
降低成本与效率优先
王永庆发家以后，关于他的成长经历及经营技巧，成为台湾岛内最热门的话题。有一个有趣的比喻：研究王永庆、神话王永庆的研究员比为台湾竞选“总统”的班子还要多。而很多时候，这种研究更多的是让人想到了“皇帝的新装”——挖掘王永庆成长秘诀的行动一直在混淆着人们的视野，有时甚至到了无以复加的地步。
其中最具有离奇色彩的描述是这样的：“情人谷”(王永庆出生的地方)这片谷地连接乌来山岭，整个盘绕北乌来，就像一条巨龙。乌来是龙头，情人谷是龙尾，千里来龙，结龙穴于此，地灵人杰，所以才出了这一位企业巨子。如今这条龙由于公路的开发已被切割成数段，所幸，王永庆是出生在公路开发之前，若出生在公路开发之后，今天就没有这号传奇人物了”这样的描述，多少有些让人哭笑不得。
事实上，尽管外面对王永庆的研究热火朝天地进行着，但他本人却一直怀着最朴实的经营之道——他在多个场合反复强调，自己的成功其实只有两招：降低成本与效率优先——这样一个简单的解释无疑让很多人困惑，但事实就是如此，王永庆的成功就是靠这两招。
在王永庆的成长经历中，无处不见对“降低成本”的追求。不用说一开始扩产以降低成本，即使在后期王永庆已成为台湾腰缠万贯的富豪，他也依然孜孜不倦地追求着“降低成本”的目标。这里有两个例子最具代表性。
1980年，台塑进军美国时，要在美国建厂，王永庆为了降低成本，命令所有参与建造美国工程的工人，都要从台湾聘请过去，因为当时台湾的工人要比美国的廉价得多，而且，他还严格控制工人人数，一般一个项目只请最少的工人来完成。王永庆说：“为了降低成本，强化对外竞争条件，我们对于所有可能涉及成本的项目，都要一一追根究底，追到江河的源头，求到最节省才肯罢休。”
其实很多其他公司也都在追求降低成本，只是中国公司多的是关于成本的恶性竞争。而王永庆与一般企业家的区别是：他通过一整套独特的方法，来逐项落实他的追求——谁都知道目标，而成功者的成功正在于他能找到前进的道路与方法，从而达到目标。
王永庆的做法是：以追根究底的精神，将涉及成本的项目分化到最小的单位，然后逐项降低成本，这里的关键是怎样才是最小的单位。王永庆打了一个非常形象的比喻：河里的水如果浑浊了，我们想要找到它的原因，那么我们必须溯流而上，一直追到河流的源头处，才能真正找到问题的所在。运用这样的思路，王永庆能很轻易地找到问题的关键。
另外，王永庆也从宏观的角度思考一些降低成本的措施。其中他自组船队、节省运费的例子堪称经典。在美国建了工厂后，台塑有众多PVC原材料需要通过运输，从美国和加拿大运回台湾，因此，台塑每年花费在运输上的费用非常昂贵。最主要是因为这样的成本支出是不受台塑控制的。为了降低运费，王永庆决定自组船队进行货物运输，这无疑是惊天之举，因为当时台塑几乎无人懂海运。但王永庆在经过深思熟虑后，还是决定组建船队。事后证明，因为货物运输的成倍增加，其他公司的运费成本也都成倍增加，只有台塑是最低的，因为他们有自己的船队。
在降低成本的同时，王永庆更高的追求在于工作合理化——一切唯效率是图。王永庆之于台塑，是一个“教父”般的人物，他的一言一行都会在台塑内部泛起大浪。对于他要求各个环节降低成本的追求，各方都会积极配合，但有时，也会因为有人思虑不周，而片面地追求降低成本。长庚医院便是很好的例子。当王永庆推行“降低成本”的政策后，长庚医院的医生们认为：医院降低成本，就必须要在药品和器械上做文章。而此两者如果质量下降，势必会影响医疗效果。因此他们觉得王永庆是只求利润不重医德的人。王永庆知道后，跟他们解释：“讲究成本，是要以维持高品质为前提的。讲究成本在于追求合理化，比如如何提高生产效率，防范人为疏忽所造成的浪费等等，以求成本的合理降低。仪器要好的、药品当然也要好的，这样的组合并非不是降低成本，因为它提高的是效率。”
有一次王永庆去台塑开办的一家学校视察，在路上发现有3个工人在铺草坪，工作散漫，毫无效率，他就上前去询问：“你们一天的工资多少钱？”工人回答：“60元。”王永庆又问：“那你们觉得这点工资满意吗？”工人回答：“非常不满意，这样的工作只能是在闲暇时间里做做，补贴家用的。”于是王永庆问到：“如果我付多一倍的工资，你们能做到什么地步？”工人们兴奋了，回答说：“如果发给我双倍工资，我就做三倍的工作。”就这么说好了，工人们得到了双倍的工资，而事后他们做的工作是原先的三倍半。王永庆常常借此教育部下：有时降低成本并非少发工资，而是要在提高效益的前提下节约成本。在这个事例中，假定原先一个工人一天只做1坪草地，付给60元钱的话，后来做3坪半，也就是产生了210元的效益，但实际上只付了120元的工资，对于学校或是公司来说，他还多赚了90元，这便是效率优先的结果。
独创王氏“管理方法”
凭借王永庆出色的经营，台塑成为台湾知名度最高的企业之一，王永庆也因此享誉无数。在众多荣誉之中，“经营之神”的称号，无疑是最具影响力的——这几乎是人类能想象出的对企业家的最高评价了。而此前，这样的荣誉只属于过另一位同样杰出的企业家——日本松下的创始人松下幸之助，后者将一家原本无名的小企业，经营成日本最大的电器公司之一，这几乎和台塑的情况一样。
事实上，成功的理由往往非常相似，更不要说同被誉为“经营之神”的两位企业家了。
王永庆从多年的经营管理实践中，总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两大法宝。
所谓压力管理，就是在人为压力逼迫下的管理之道。具体地说，就是人为地造成企业整体及所有从业人员存在紧迫感。“一勤天下无难事”，王永庆始终对此深信不疑，他认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分体现出一个人的旺盛生命力。因此无论对人还是对己，王永庆都提倡严格要求。
当然，奖惩分明是台塑集团的一贯做法，王永庆对员工的要求虽然苛刻，但对部属的奖励也极为慷慨。据报道，台塑的激励方式有两类：一类是物质的，即金钱奖励；另一类是精神的。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的报酬，因此都拼命地工作，王永庆的“奖励管理”制度造成了“1 l=3”的效果。
王永庆认为最有效同时也最有意义的做法，是选择“永远追求更大贡献”作为企业的目标。他说：“我不但与别人竞争，对自己也是严之又严。”
王永庆在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存及发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其他二次加工均达世界第一，不能不说是一个疑问。”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，也可说是在“退此一步即无死所”的压力条件下产生的。”
事实的确如此。台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力逼迫下，一步一步艰苦走出来的。台塑企业如果在当初不存在产品滞销、台湾没有市场的问题，便不会想出扩大生产，开辟国际市场；没有台湾塑胶粉粒资源匮乏，也就不会在美国购下14家PVC塑胶粉粒工厂之举。
王永庆把这一问题的研究成果，糅入企业管理中，创立了“压力管理”的方法，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
首先，台塑的企业规模越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源是一个越来越严峻的问题。台塑在美国有14家大工厂，但台塑与拥有尖端科技与电脑的美国对手竞争，压力之大可想而知。他们必须开辟更多的原料基地，企业才会有生命力。这是企业的压力之一。
其次，全体从业人员的压力。台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑后遗症”。
王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。由于他每天坚持锻炼，年逾古稀身体状况仍然很好，精力十分充沛。
着企业规模的扩大，人多事杂，单靠一个人的管理是不够的，必须依靠组织的力量来推动。台塑在1968年就成立了专业管理机构，具体包括总经理室及采购部、财政部、营建部、法律事务室、秘书室、电脑处。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、电脑等8个组。这有如一个金刚石的分子结构，只要自顶端施加一种压力，自上而下的各个层次便都会产生压迫感。自1982年起台塑又全面实施了电脑化作业，大大提高了经济效益。
“奖励管理”合理的激励机制是，王永庆对员工施加巨大的压力，同时对部属的奖励也极为慷慨。台塑的激励方式有两类。一类是物质的，一类是精神的。台塑的金钱奖励以年终奖金与改善奖金最有名。王永庆私下发给干部的奖金称为“另一包”(因为是公开奖金之外的奖金)。“另一包”又分两种：一种是台塑内部通称的黑包；另一种是给特殊有功人员的杠上开包。1986年黑包发放的情况是：课长、专员级新台币10万—20万；处长高专级20万一30万；经理级100万。同时给予特殊有功人员200万—400万的杠上开包。业绩突出的经理们每年薪水加红利可达四五百万元，少的也有七八十万元。此外还设有成果奖金。对于一般职员，则采取“创造利润，分享员工”的做法。页工们都知道自己的努力会有代价的，这极大的激发了他们工作的积极性。
除了以上两套管理方法，在人员选拔、使用上王永庆也自有一番心得。他认为人才往往就在你的身边，求才应从企业内部去寻找。他说：“寻找人才是非常困难的，最主要的是，自己企业内部的管理工作先要做好；管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被发掘出来了。自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。”王永庆分析指出：“身为企业家，应该知道哪一个部门需要何种人才例如：这个单位欠缺一个分析成本的会计人员，或是电脑的程序设计人员；究竟是哪一种成本分析，需要的是哪一部门的电脑专家，困难在哪里等等。任用人才时应首先确定工作职位的性质与条件，再决定何种类型的人来担任最适宜，然后寻求担任此职位的人才。”
王永庆说：“就像苦苦的研究一样东西，到了紧要阶段，参观人家的制造，触类旁通，一点就会；如果不经苦苦的研究追求，参观人家的制造，仍然一无所得。要自己经过分析，知道追求的目的，才知道找怎样的人才，否则空言找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。还有，人才找来了，因为自己的无知，三言两语便认为不行的也多得是；或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。”基于这个道理，台塑每当人员缺少时，并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部门有没有合适的人员可以调任，如果有的话，先在内部解决，填写“调任单”，两个单位互相协调调任即可。负责人事的台塑高级专员陈清标说：“通过内部的甄选有两大优点，一方面可以改善人员闲置与人力不足的状况；另一方面则因人员已熟悉环境，训练时间可以节省下来。”这样就可发挥轮调的作用，将不适合现职的人，或对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，而且分工太细组织僵化等现象，也可以从调任中消除掉。
谁来开启后王永庆时代
作为日本的“经营之神”，松下幸之助已于1989年去世，而王永庆则还在延续着他的历史使命。通过半个世纪的经营后，台塑成为了全台湾最透明的公司——之所以如此说，是因为在台湾的随便哪家书店里，你都能找到很多关于台塑的书；而在台塑工作过的员工更是数以万计。
2006年6月5日，现已90岁高龄，担任台塑集团董事长达半个世纪之久的王永庆卸任，职位由原台塑总经理李志村接任，王永庆弟弟王永在的长子王文渊升任总裁，副总裁一职则由王永庆的女儿王瑞华担任。今后，台塑集团将进入由职业经理人和王家第二代联手管理的“同治时代”。但是王永庆和王永在兄弟仍是台塑集团的精神领袖。
人物背景：王永庆，1917年1月18日，生于台湾省台北县新店的一个贫苦农家，祖籍在福建省安溪县。现任台湾塑胶工业集团董事长。 15岁那年，王永庆小学毕业，先到茶园做杂工，后到台湾南部嘉义县的一家小米店当了一年学徒。第二年，王永庆作出人生中第一个重要决定，开米店自己当老板，启动资金则是父亲向别人借来的200块钱。几年下来，米店生意越来越火，王永庆筹办了一家碾米厂，同时完成了个人资本的原始积累。38岁时成立了台湾塑胶工业股份有限公司。之后，在塑胶领域大获成功的王永庆先后成立了南亚塑胶工厂、台湾化学纤维工业公司等一大批企业。后来组建台塑集团下辖9个公司、员工总数超过7万，资产总额达1.5万亿新台币，是台湾省唯一进入“世界化工企业50强”的企业，王永庆被尊为“经营之神”。2006年，王永庆也以54亿美元的身价登上《福布斯》全球顶级富人榜，在台湾的富豪中他雄居榜首，
10岁：吃苦耐劳乐观务实
王永庆1917年出生在新店。由于王家几代人都以种茶为生，生活困苦，他才学会走路，就要跟着母亲四处捡煤块和木柴补贴家用。即使吃不饱、穿不暖，从小就得跟着做事，但王永庆从不喊苦。
直到他7岁，家里硬凑出几个铜板送王永庆去念书。小学念了两年后，父亲王长庚卧病在床，全家生活重担全落在母亲王詹样身上。王永庆不忍心母亲辛劳，他边念书边做事，挑水、养鸡、喂鹅、放牛样样来。直到小学毕业，他不得不放弃求学，开始他闯荡天涯的日子。
生活如此困苦，王永庆都没有怨言吗？“做事不要有怨言，讲那么多，最后还是要做。做就对了。”王永庆经常这样告诫员工。
20岁：“瘦鹅理论”自我勉励
一如王永庆小时候就懂得做事不要抱怨，小学毕业后，王永庆的祖父王添泉就告诉他，“种茶这途，吃不饱也饿不死，你是读过书的人，不能困在这里，要立志出门闯天下。”于是王永庆走出山区，一个人孤零零到当时台湾经济重镇嘉义找工作。
到嘉义米行工作的他，十分珍惜这份工作，更处处留意老板的每个动作、每句话。每天关门后老板怎么记账、如何核算成本，他都用心学习，睡前就回想当天所做的事。1年后，王永庆借了200元，自己当起米店老板。他每天比人家多营业4个小时；即使三更半夜，他也亲自把米送到顾客家中。
王永庆之所以如此用心看待米行工作，他自己认为，是受到小时候悟出的“瘦鹅理论”的影响。当时农村饲养的鹅只吃野菜野草，普遍营养不良。于是王永庆向这些农家收购瘦鹅，然后四处捡菜根与碎米喂食。平时饿坏的鹅看到他准备的食物，就拼命吞食。原本只有2斤重的瘦鹅，最后重量都达7斤，这样就能卖个好价钱。
“我喜欢以‘瘦鹅理论’来形容今天种种成就的由来”，王永庆生前曾说：“饥饿的瘦鹅，生命力强韧，胃口好，一有食物吃很快就肥起来。”王永庆拿瘦鹅比喻自己，“我幼时无力进学，长大后必须做工谋生，没有机会接受正式教育；像我这样身无专长的人，永远感觉只有刻苦耐劳才能弥补不足，这是上帝对我赐福。”
王永庆勉励自己，要学习瘦鹅忍饥耐饿的精神，等到食物来临时就要把握机会进食。他也从中体会到，企业经营不善，问题不全在员工，而在老板管理方法不当。就像鹅长得不肥，是主人没有将鹅照顾好。
30岁：永不放弃愈挫愈勇
虽然王永庆从“瘦鹅理论”中悟到事业经营与管理的方法，但20岁后的他，事业却不顺利。
米店生意蒸蒸日上，王永庆接着开了碾米厂，自己买稻子碾米，利润高还能确保品质。但在王永庆25岁时，台湾稻谷因为缺乏肥料而歉收，再加上战时日本实施配给制度，集中由一家碾米厂碾米，王永庆的碾米厂只有关门大吉。这是“经营之神”一生中首尝败绩。
隔年，王永庆在嘉义开砖厂，日本警察以“砖厂冒出的浓烟有损稻谷成长”，命令砖厂在稻子开花时必须停工。后来，虽然他把砖厂搬到板桥，但最后仍因故关门。短短两年间，他的事业两度受创，却挡不住他创业的热情。隔年，王永庆开始做木材买卖生意，却因为缺乏经验而血本无归。这几年的时间可说是“经营之神”一生最黯淡的时期。
1945年台湾脱离日本统治，百废待举，需要大量木材从事建设，王永庆的木材厂才有了转机。
三花棉业董事长施纯镒表示，王永庆创业过程历经千辛万苦，靠的就是他永不放弃的精神。“这不只是现代人少有的精神，就连我们那个年代，也没人能做得像王董事长一样，那种愈挫愈勇的态度，是他成功最重要的元素。”
40岁：洞烛先机勇于挑战
王永庆，一位赤手空拳的农民子弟，终于靠木材生意展现经营实力。但后来竞争者越来越多，王永庆决定退出木材业，选择了他自己完全外行的塑胶产业。
当时政府推出工业发展计划，包括利用美援兴建石化工业的基本原料“聚氯乙烯”。但政府找不到人执行计划，就开始调查在银行存款最多的企业家。“王永庆”这个陌生的名字出现在名单上。官员硬着头皮询问王永庆参与投资的意愿。
王永庆对塑胶产业其实是一知半解，勇于接受挑战的他却洞烛先机，一口答应参与计划。王永庆决定投资塑胶产业的消息一传出，他的朋友都劝他放弃，甚至还有人公然嘲笑他肯定要倾家荡产。但他要投资的决定绝非心血来潮。王永庆做了周密分析，并向许多专家讨教，甚至还借钱到日本考察。最后他认为，“烧硷”生产地遍布台湾，每年有70%的氯气可回收来制造成PVC塑胶粉，这是发展塑胶工业的大好条件。
1954年，他和赵廷箴合作筹措了50万美元创办台塑。3年后投产，首批产品100吨只卖出20吨，但王永庆仍下令扩大生产。合伙人纷纷退出，他却决定背水一战，变卖家产让台塑成为独资企业，并成立南亚塑胶公司，跨足塑胶产品加工业。
回想起曾经变卖家产也要做下去的决定，王永庆曾表示，挑战来了不能闪避，“只要确认走在商机前面，就要勇于面对”。这样的理念造就了现在的台塑王国。
50岁：以省为基勤劳朴实
王永庆因为做出产业垂直整合的决策，让他的事业步步高升。中年的王永庆，已成为台湾重要企业领袖。但财富对他而言，却有不同的意义。“赚1元不是赚，省1元才是赚。”一如童年时期克勤克俭，王永庆坚持用“省”来奠定台塑集团的价值。“勤劳朴实”也成为王氏家族的家训。
用了30年的地毯舍不得换；喝咖啡时奶油球还要用咖啡涮一涮以免浪费；一条毛巾用到破烂还舍不得丢；纸张不但要双面利用，正面四边留白也要利用；财务报表小数点后面的“.00”，也被他认为浪费空间又浪费印表机墨水。
太多王永庆节省的小故事在企业内外流传着，也因此一点一滴累积出台塑的经营实力。
60岁：跨区经营放眼全球
上世纪70年代，台塑已是国内首屈一指的企业，但王永庆决定带着台塑往全球市场迈进。1976年，南亚塑胶公司在印尼成立分公司，展开集团首度海外投资；两年后，又在美国成立台塑美国公司，当时他已经62岁。
不过他却在1992年碰到钉子。当时，王永庆打算到大陆打造石化王国，也就是“海沧计划”，却被李登辉的“戒急用忍”政策阻挡。当时的行政院长郝柏村暗示，只要台塑违反政策就严办，严重阻碍了王永庆的计划。他甚至负气赴美不归，直到政府同意六轻案才愿意回台。
王永庆赴大陆发展的举动带动了台商赴大陆投资热潮。王永庆也开始将大陆投资化整为零。
70岁：勇于尝试求新求变
虽然“海沧计划”成为王永庆最大的遗憾，但王永庆求新求变的精神，在70岁左右完全发挥。他带领集团进入高科技领域，兴建起一个全新的电子半导体王国。
王永庆70岁时，长子王文洋担任南亚第四部经理，投资生产印刷电路板事业逐渐打出知名度。于是，王永庆决定让这项事业从南亚分离出来，成立南亚印刷电路板公司，生产印刷电路板、铜箔基板、液晶显示器等产品。之后，台塑集团又成立福懋科技、台湾小松电子、台塑光电等。
80岁：知恩图报回馈社会
近年来，王永庆盖学校、建医院、关心员工生活，过去许多人都误认王永庆严苛、无情。但在他过世后，“王永庆知恩图报”“王永庆对员工关怀”等小故事，却一一被报道；他对社会的贡献也逐一受到检视。外界回过头来才了解，他为社会做了多少事。这也说明了王永庆真正成功之处，绝非仅在企业经营。就像萧万长说的，“王永庆是位很有爱心的企业家”。王永庆的历史定位将重新定义。他认真经营人生的态度，使他成为一位真正的成功者。