人力资源是商业银行的第一资源，是商业银行业实现战略发展、提高核心竞争力的重要保证。目前，很多商业银行已经清醒地认识到人力资源在银行竞争中的地位与作用，出台吸引人才的措施，制定奖励人才的政策。但是，许多二级分支行对人力资源的特殊性研究不够，缺乏系统的规划，进而在衡量标准、业绩考核、使用培养等方面出现一些问题，如：对人力资源重视不够，管理观念落后，还仅停留在干部任命、人事管理、工资管理等传统层次上；人力资源管理工作仍集中于日常的“人事”管理，还未深入到银行战略发展之中，管理方法、手段、工具单一，专业化水平较低；员工与岗位不匹配，工作能力提高慢，未充分设计员工职业生涯，员工内部流动、进出、晋升渠道不畅；岗位职责模糊，对人的使用随意性强；员工薪酬未按岗位设计，绩效考核机制不尽完善，绩效考核未发挥应有的作用；人员结构性矛盾突出，素质达不到岗位要求和银行业务发展需要；人才断层，市场营销类人才紧缺。因此，二级分支行要认真分析研究人力资源管理政策，结合工作实际，围绕激活“第一资源”，积极探索，勇于创新，构建科学的人力资源管理体系，为业务超常规发展提供坚强有力的组织保障和智力支持。
一、人力管理，突出“重视”
工作是否有成效，在于领导的重视程度，领导重视是成功的一半。一是高管人员要进一步重视人力资源管理工作。人力资源管理是商业银行经营管理的有机组成部分，不能脱离银行的战略、文化、组织与流程而独立存在。要把人力资源管理工作与业务发展相提并论，深化对人力资源制度的战略性研究，坚持用发展的理念，科学规划人力资源制度的各关键环节，对重大问题作出前瞻性战略设计，把握工作主动权。人力资源管理不是几个规定、办法的简单堆砌，而是招聘、规划、分析、评价、绩效、薪酬、培训、职业生涯等若干环节有机连接形成的体系。在工作中，要将人力资源管理与“人”结合起来，使“人”的发展能够与商业银行的需求相一致，充分体现“以人为本”，重视人，关心人，尊重人，承认人。加强人力资源制度建设，形成合理的分配制度、配套的考核制度和科学的用人制度。二是实现从传统人事管理向现代人力资源管理的全方位转变，按照现代商业银行模式设立专门的人力资源管理部门，赋予相应的管理职权，让人力资源管理各个环节融入到商业银行战略制订、业务发展和流程再造中去，实现“人”与“事”的有机结合。三是人力资源部门和管理人员要充分发挥职能作用。要以专业的人力资源管理理念、科学的管理工具做好人力资源管理工作。
二、人力规划，突出“长远”
人力资源规划是商业银行经营发展战略的有机组成部分，可以保证商业银行有足够数量的合格人员在恰当的时间进入合适的岗位，做到“有人可用”，为商业银行持续经营发展提供长期的人力支撑。人力资源规划包括人员数量规划、补充计划、配置计划、素质规划、结构规划、提升计划和培训开发计划。
高管人员和人力资源部门要充分掌握内外部环境、业务发展动态、内控管理信息等，结合商业银行发展战略、经营规划、业务技术和管理水平、内外部环境、信息、行业政策和业务发展趋势，对从业人员供需状况进行分析预测，科学规划人力资源，制订相应的管理政策与措施。一是在人员进入方面，坚持分层次，高起点，进“新人”的基本条件可设定在金融、财经、会计、工程建筑、法律、信息技术等与商业银行经营管理密切相关的专业，尽可能缩短“成熟期”和减小培训成本。二是商业银行中的业务部门经理应掌握人力资源管理的基本方法，将人员规划列入本部门最重要的工作之一，积极参与人力规划，为人力资源部门提供最基本、最直接的数据，确保人力规划切合实际。三是人员的定编计划应是一个相对计划，应随业务发展、产品创新、市场变化、工作重点作动态调整。四是注重对人才队伍的规划。人才是培养出来的，如长期对员工不评估、不轮岗、不培养，员工激情不再，将在现有岗位上逐渐“钝化”。因此，要加强后备管理人才、业务核心人才和客户经理队伍的选拔和培养。“金无足赤，人无完人”，在选拔和培养过程中，不求全责备，要用其所长，并通过岗位交流锻炼、上挂下派等方式促其成长，不断增强管理能力和业务能力，培养一大批知识面广、业务能力强、实践经验丰富、勇于开拓、敢于竞争、懂技术、会管理的复合型人才队伍。
三、岗位分析，突出“准确”
岗位分析是以岗位说明书的形式，对银行中各岗位的设置目的、职责范围、工作内容、工作关系、权限安排以及对任职者的素质、知识、技能要求进行描述。开展岗位分析是制订绩效考核标准的前提和基础，要做到以事定岗，以岗定人，以岗定责，以责定权，以责定酬。一是岗位分析一定要以银行发展战略为导向，明确体现关键岗位对战略的价值和贡献，同时也要充分考虑商业银行目前的组织管理模式和岗位的历史与现状，理顺商业银行内部的管理流程，合理界定部门与岗位的工作职责，尽可能减少不必要的中间环节，精简高效地进行组织结构设计和岗位设置。二是在梳理工作流程，明确关键活动的基础上，对部门职责分门别类地进行穷尽式的列举，归纳形成部门的详细职责与关键职责。三是编写岗位说明书。岗位说明书包括岗位信息、岗位目的、工作权限、工作职责、关键绩效指标、岗位从业要求、岗位胜任素质等主要内容。岗位说明书是由管理者和任职者双方沟通后达成一致的结果，应让熟悉岗位工作的人来编写，让员工本人参与，自我描述，员工的直接上级部门经理对员工的自我描述修边划界，做到职责无空隙、不重复，人力资源部门发挥专业作用，整体筹划并形成完整、准确的《岗位说明书》。
四、绩效考评，突出“公正”
绩效考评以激励为目标，以《岗位说明书》为标准，以部门经理为核心开展。一是制订好绩效计划。结合商业银行的中长期规划及年度经营计划，在分支行、部门、个人层面设定绩效目标和衡量指标。绩效计划要公开，注重各层次之间的沟通工作，确保员工理解并认同绩效目标和所要承担的责任，如员工不理解计划，则执行会打折扣，达不到预期效果。二是开展绩效辅导。上下级之间对绩效完成情况、绩效与能力的差距展开充分讨论，双向沟通，管理人员通过反馈让员工了解自身的工作进展，对所观察到的员工的表现予以点评和指导，员工也向经理阐明自己在工作中遇到的困难，以争取支持。三是开展绩效评估。考评的目的在于不断改进员工的行为偏差，使之更称职，团队更优秀。管理人员通过正式的评估形式和谈话，进行充分平等的沟通的基础上，确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩。四是兑现绩效激励。根据绩效评估结果，实施绩效激励政策，包括薪酬激励、晋升、发展手段等。同时，也可以根据评估的结果，对绩效欠佳的人员进行酌情分析，并进行差别性管理，包括在岗培训、岗位调动等。在绩效考评过程中，要注意实现薪酬与绩效、个人发展与绩效、人事安排与绩效的三个结合，要避免指标不明确、过程不公开、沟通不充分、考核不兑现和人情化考核。
五、员工培训，突出“梯次”
商业银行的竞争归根到底是人才的竞争，培养具有创新意识和创新能力的高素质金融人才是商业银行持续健康发展的根本。优秀的人才来源于培训和培养。商业银行从业人员的素质要求非常高，除了对新入行的员工进行入职培训外，要注重对现有在职人员的培训，激活现有员工的“沉睡”因素，将现人力资源转化为人力资本。在工作中，经常听到说的是某某人思想落后、不思进取、素质低，实际上人力资源管理部门要反思是否给了员工培训机会？培训是否取得实效？是否让新的知识占据员工的头脑？只有不断地接受新鲜事物，才会让人逐渐改变旧观念，才可能“上下同欲”。目前在培训中存在的问题：一是高层管理人员经常得到培训，中低层员工很少得到培训，员工的观念怎么改，高层的经营战略无法得到中低层的认同，经营战略就可能达不到预期目标。二是大多员工的培训是应付式或变现式的培训，推广什么新产品、上什么计算机应用系统就培训什么，缺乏一个系统的培训体系，特别是年过40岁的基层员工培训机会较少。
针对培训中存在的问题，二级分支行的培训工作要有目标性、针对性和可行性，要分不同层级、不同年龄，特别是要针对成人心理特点设计培训课程，既要做好业务、管理技能的培训，又要着重理念的更新和塑造，从管理到业务，工作技能到工作心态，进行全面的培训，以提升整体绩效。培训工作应围绕“以岗位能力要求为核心，开展岗位资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升培训和职业生涯发展培训，拓展员工的软素质”为目标，积极做好四类培训：一是岗位资格准入培训，以建立岗位资格制度为基础，按照不同岗位序列分级分类提供岗位资格培训和考试，把获得岗位资格作为员工上岗的必备条件。二是完善履岗能力培训，在有效分析培训需求的基础上，有针对性地设计培训内容，加强对各级管理人员、专业技术人员和经办岗位人员的梯次培训。三是岗位职务提升培训，为员工岗位职务提升提供支持，通过向管理岗位和专业技术岗位的优秀后备人才提供有针对性的培训，为其岗位职务提升创造条件。四是职业生涯发展培训，将商业银行发展对人才的需求与员工个人职业发展愿望相结合，贯穿于员工职业生涯发展全过程，拓宽职业生涯发展培训的渠道，将传统的培训项目与人员测评、在职体验、人际互助等新的人力资源开发方式结合起来，为优秀员工提供工作拓展、轮岗培训、著名高校学习等机会，使其获得全面的业务技能和实践经验。
六、职业生涯，突出“发展”
商业银行的持续发展为员工提供了个人发展的机会，员工在为商业银行创造价值的同时，也有个人成长和发展的主观心理需求，并在商业银行中寻求机会提升自我能力，二者的利益是一致的。有效的职业生涯管理要结合员工个人成长需求与商业银行发展需要，并保持适当的平衡，最终实现商业银行与员工之间的双赢。目前，在二级分支行中，对员工的职业生涯管理还有一些差距。在工作中，要合理规划员工职业生涯，不能让员工“自然生长”、“自生自灭”，要通过职业规划，激活整个员工队伍的活力。
职业生涯不是一个独立的模块，而是渗透和体现在商业银行人力资源管理整个系统当中。一是设置岗位职级。通常，较为明晰的职业发展通道与商业银行中的职位序列基本一致，并且在通道之间搭建的横向流通路径。职业生涯路径的设计应该支持员工的双轨发展，既要促进专业技术岗位职务与管理岗位职务、经办岗位职务之间的合理流动，对有管理潜力的专业技术人员可以根据工作情况调整到管理岗位职务，或对担任管理岗位职务的业务骨干，根据其专业特长，调整到相应专业技术岗位，让优秀的员工成为优秀的管理人才或“专家”型的专业人才。二是健全能力体系。能力体系是让员工理解为了取得优异的绩效和获得职业的发展，自己必须具备的知识、技能和行为表现。健全能力体系可以帮助商业银行进行人力资源规划、员工的职业生涯规划，可以帮助商业银行招聘和培养优秀的员工。二级分支行要对员工的能力水平进行评估，同时员工也对自身职业生涯中短期和长期目标所要求的能力水平进行评估，为职业开发提供依据。三是规范绩效管理体系。在绩效目标设定时，员工的绩效目标要与商业银行的目标一致，绩效管理流程和职业生涯规划流程同时进行，实现商业银行利益与个人利益的有机结合。四是培训开发体系。员工职业生涯规划的核心是为员工提供增强自身能力、提高专业技能、获得更多教育、加深自身职业经验的机会，帮助员工在商业银行设计的职业通道中上升。以员工个人为基础的职业生涯活动包括自学、轮岗、入职培训、直接上级辅导、导师辅导、工作丰富化；以团队为基础的职业生涯开发包括项目锻炼、管理层培训、文化价值观培训和课堂培训等。