酒店管理培训 酒店员工培训的意义
在当今信息化、全球化的时代背景条件下，酒店面临着更为激烈的市场竞争和更为严峻的挑战。在充满竞争和挑战的环境里，酒店的生存与发展往往取决于两方面的因素：一是用以武装生产和经营管理的技术水平的生计；二是生产和经营管理人员的素质优化。这两方面因素中，后者又是实现前者的条件。酒店界的许多有识之士认为，酒店之间的竞争，是产品的竞争、技术的竞争、质量的竞争、价格的竞争、管理的竞争，但归根到底是人才的竞争，只有高度重视人力资源的开发和人才的培养，才能使一个酒店在激烈的竞争中立于不败之地。
如今，许多酒店都已经意识到培训在酒店的生存发展中的重要性。国内外的一些著名的成功酒店几乎无一例外的都十分注重人力资源的培训工作，将培训作为人力资源战略实施中的重要一环，提出了“培训是最为有利可图的投资”，“全员培训”，“终身培训”等培训观念思想。
培训在组织中的发展和人力资源管理活动中的重要作用重要包括以下几个方面：
1. 培训有助于组织内现有人力资源的更好开发利用。组织中现有的工
作人员队伍，是组织人力资源的基本所在。酒店人力资源智力资本的增值与再生，除了从组织外部少量地吸收补充紧缺高级人员和人才之外，主要应立足与开发组织内的现有人力资源，培训则是人力资源充分开发利用最为有效的途径。通过对工作人员培训，开发工作人员的潜在智能，提高工作人员的素质，并结合职位晋升和职位调整，使每一位人员在适合自己特长的岗位上人尽其才，使组织现
有人力资源得到充分的利用。
2. 培训有助于员工更快的适应快速变化和不断提高的工作岗位要求。
随着科学技术快速发展，知识增长率快速上升，知识陈旧老化的周
期日益缩短，新知识、新学科、新工艺层出不穷。这一时代发展的
特征同样表现在一个组织以及职位工作中。尤其是知识和技术集约
化程度较高的酒店，产品的更新换代、工艺技术的革新、经营管理
的现代化的速度明显加快。在这样一种发展背景下，对于组织中的
现职人员来说，只有通过“回归教育”方式的培训，不断的更新知
识、补充知识，不断掌握新知识、新技术、新技能，学习新的规范
与管理方式，熟悉新产品、新市场和新顾客，及时调整改进自己的
思想观念、行为习惯，才能更好的适应岗位工作新标准与新要求。
3. 培训有助于组织成员更好的实现自我发展目标，吸引保留优秀人才。
如何能留驻人才一直是困扰酒店主管的难题。诺基亚中国学院曾做
过一次调查分析，其结果是在保持留住人才的诸多因素中，培训机
会仅列在个人事业发展空间之后，位局第二。由此可见培训对于留
住人才的重要性。酒店员工尽管在知识层次、工作岗位上存在差别，
但他们大多渴望成才，渴望不断充实完善自己，使自己能够胜任工
作，表现出色。他们往往把安排参加培训、安排外出学习、脱产深
造、出国进修等当作自我发展提高的大好机会。人力资源管理需考
虑组织中团体成员的自我发展目标。工作人员的自我发展目标具有
多样性，包括满足志趣、增长知识、增长才干、晋升职位、高薪收
入、实现自我价值等。培训是实现工作人员自我发展目标的一种途
径。根据组织及个人的不同需求而设计的培训，能一定程度上满足
工作人员的职业志趣，增长其知识和才干，并为其日后职务晋级及
岗位提升创造有利条件，进而使其在职业生涯中逐步实现自我价值。
4. 培训有助于改进提高组织成员的组织忠诚度，形成相互信任、共同
合作的组织气氛。在组织与其成员之间。组织中的员工与员工之间，
由于世界观、价值观、知识和水平的不同，对事物的认识差异以及
利益分配，因而相互摩擦和矛盾难免发生。通过教育培训可以提高
酒店员工的自身素质，达成共识，形成合力；可以协调集体和个人
的利益关系，化解矛盾，沟通思想；从而增强酒店凝聚力和员工自
觉性。现代培训观念，不仅注重提高工作人员个体素质与职位工作
的动态适应性，而且强调提高工作人员的集体意识和协作能力。因
此，培训的内容除了职位工作所要求的知识及技能以外，还要包括
组织精神、组织发展目标、组织行为准则、沟通能力、协调能力等。
这些软件内容的培训，可使全体人员保持良好的工作态度和精神面
貌，把个人的利益与组织的发展联系在一起，认同组织的目标，并
在工作中乐于与他人合作，由此提高组织的整体工作效益。
酒店员工培训的现状及存在的问题
（一） 酒店培训部门与被培训部门之间存在的问题
提起“龟兔赛跑”的故事，相信大家是再熟悉不过了。但时下有个新版的“龟兔赛跑”不知道大家有没有听说过？话说有好事者为龟兔二将设置了新的比赛路线：一段崎岖不平的山路，一条不深不浅的小河，想看看经过这样一条路线，究竟谁会成为最后的赢家。您猜龟兔二将是怎样完成比赛的？
走山路时，兔小弟背着龟大哥；过河时龟大哥驮着兔小弟。这一次，他们采取了“优势互补，合作共赢”的合作策略，以最短的时间到达终点，让等着看笑话的人傻了眼。
在酒店员工培训方面我们就遇到这样的问题。俗话说“面面俱到，就是面面不到”，虽然我们都在期盼全能的多面手，但实际情况是，在责任越来越明确、分工越来越细的现今酒店业中，各个岗位中的任职者就像故事中的兔子和乌龟一样，各有各的优势，各有各的短处。正所谓“术业有专攻，各领一方风骚”每个人对自己的专业领域知识掌握比较精深，而对其他相关领域的知识却往往只是有个大致的了解。比如在我实习期间的那家酒店的人力资源部的经理对如何规范一个培训流程与标准的培训管理方法非常的清楚，但却不了解包厢与会议厅的具体操作是怎么样的，因此不清楚员工最缺乏的实际操作技能是什么，也无从下手制定适合员工的培训计划；而直线经理（诸如餐饮部经理领班等）则很清楚分管领域的服务流程、操作技能、工作重点和应注意的问题，却不太知道应如何去提炼问题点，应使用说明样的形式对员工开展培训与辅导，更不清楚应采取什么样的措施来确保培训与辅导的效果。实际上，大多数的直线经理属于“业务精英”、
“技术专家”一类，对于培训、辅导、激励与管理员工这一类的工作，既缺乏技能，又缺乏意识。那么作为职能管理部门的培训经理，应如何当好直线经理的“参谋”，与其密切配合，优势互补，共同为达到部门目标、完成组织业绩而努力，是值得深入思考与探讨的事情。因此通过有效的培训，使一个技术人才成为一个既懂技术有能管理的人才，管理者亦然。
1. 直线经理不配合人力资源部，认为培训是人力资源部的事情
一提到培训，人们首先想到理所应当是人力资源部的事情，多数直线经理也将员工培训和发展看作是自己管辖范围之外的事情。在直线经理看来，他们的职责就是监督领班主管对餐饮工作的相关事情。实际上，员工培训是各级主管的份内职责，而且，直线经理在其下属的培训和发展方面也发挥着至关重要的作用。因为直线经理比其他人更了解其下属性格特点、工作态度以及对工作中必备知识的掌握情况、技术熟练程度。一旦直线经理掌握了培训方法与技巧，那么对员工的培训与辅导工作就更具有针对性。
“每天接待这么多，哪有时间组织培训、培训也非一日之功，以后在说吧、下面的人懂得多了见识广了，万一成才了，走了，我不是自找麻烦吗？”……虽然直线经理有着培训与辅导下属的种种优势，但由于类似上述列举的主观、客观的种种理由，直线经理们对于培训与辅导这项工作有时候却不会有想象中的那样热心与主动。
2. 策划方案与实际培训没有结合起来，造成策划与实践脱节
有一个小故事：一个人不慎落水，在河中大叫救命。河边游人有的大叫“屏住呼吸！”，还有一些人提议：“我们可以利用救生圈、绳子等工具把人就上岸，如果救上来时人已昏迷，应马上做心肺复苏术……”眼看河中落水之人就要被淹
死，这时从远处飞奔来一个游人，“扑通”跳入水中，把落水之人就上岸。
这虽然只是一个讽刺的小故事，但在实际工作中，直线经理也会经常抱怨职能部门人员只会靠一张嘴、一支笔，发表一大堆说辞，写一大堆花里胡哨的方案，指手画脚，但却拿不出什么有效的具体行动，这的确是众多酒店中职能人员常犯的毛病。职能管理的工作决不是只是提出很多建议方安供直线经理参考，关键时刻，既要动口，更要动手。要积极的想办法帮助直线经理解决问题，排除困难，采取具体的行动、措施来支持直线经理有效地开展员工的培训辅导工作。
3. 没有良好的学习氛围
培训是配合组织目标而采取的激励诱因，是完成目标所必须提供的工作条件。要在组织内营造人人重视学习、愿意学习、热爱学习的良好氛围，还需要一些配套的制度作为保障。
（二） 酒店员工培训类别不分，效果不明显
酒店如果不培训员工，绩效会受到影响。但培训以后的员工流失率会比较高，酒店不愿意进行培训，于是，员工的流动率就更高。照此循环下去，整个行业就会出现短期交易的情况。解决这个问题，要从经济学和管理学两个方面来分析：
从经济学角度来讲，酒店培训和员工离职之间的关系是经济学家关心的重要问题。有关的争论集中体现在一般培训和特殊培训的讨论中，几乎所有关于培训的讨论，都是把一般培训和特殊培训的划分作为一个出发点。著名的人力资本专家贝克尔认为，一般培训和特殊培训的不同属性将影响酒店对两种培训投资的决策。特殊培训不增加员工流动的可能性，酒店可以占有由此带来的收益，因而酒店愿意进行特殊的培训投资。由于当雇主和雇员解散时，特殊培训的投资收益将丢失，因此，特殊培训与低离职率相一致。一般培训能够提高员工在其他酒店的
生产率，而由于其他酒店并不承担培训成本，他们能够通过提高更高的报酬来吸引受培训的员工。因此，提高一般培训的成本得不到培训投资的收益，酒店不愿意承担一般培训的成本。
从贝克尔的理论中可以看到，现实中很难找到纯粹的一般培训和特殊培训，一个学者曾经尝试通过观察在职培训和离职培训或者酒店培训和学校培训的不同效果来印证贝克尔的这个理论，结果发现，接受在职培训的员工离开现任雇主的可能性比较小，而接受离职培训的员工离开现有的雇主的可能性比较大。接受酒店培训的员工离开工作的可能较小，而接受学校培训的员工流动性可能比较大。这个流动性的模式在很大程度上支持了贝克尔关于一般培训和特殊培训的论断。对一些酒店的考察发现，这种培训项目进行投资后，酒店的员工保留力有了很大的提高。
根据以上两种研究，可以发现这种结论：除非员工队伍比较稳定，许多酒店不愿意进行培训，而酒店越不愿意进行培训，员工的流动率就越高。
（三） 酒店员工培训的时间挤不出来，日期不定
很多酒店都有这样的感觉：忙的时候有钱赚，没时间培训，闲的时候没钱赚，搞不起培训，也懒得培训，那么，什么时候可以培训？下面的做法就是步入了误区。许多酒店往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多酒店把握计划订在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了低质量服务或其他事故，代价更高，再如有些酒店把培训订在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。
（四） 新员工培训不重视，人才流失风险大
目前对于酒店新员工培训，一个常见的误解是，“不就是报到上班嘛！慢慢来，员工自然会熟悉一切、适应一切的。何必大事声张？”据统计，国内的近80%酒店没有对新进员工进行有效培训，就安排他们上岗工作了。有的企业即便进行了新员工培训，也不太重视，仅把它当作简单的“行政步骤”，草草而过，不细致，欠规范。殊不知，这样做可能会埋下导致人才流失的“风险种子”。 初入新环境，新员工一下子面对很多不同以往的“新鲜事”。有的和工作职责直接相关，比如，不同的业务流程，不同的行业、客户群；有的是管理风格和企业环境方面的，比如，部门间沟通途径不一样，当地顾客风俗也不同……很多老员工们已经习以为常、看似不值一提的细节，对新员工而言都是需要了解和适应的“新鲜事”，初来乍到，有的老员工仗着资历欺负新员工，在陌生的环境下容易冒出不知所措、失望、沮丧等负面情绪的苗头，人才流失的风险同时提高了。
（五） 培训费用承担不清，矛盾大
员工需要提高，才能保持职业寿命，酒店因此也能保持核心竞争力，但是，由谁付学费？理论上说，一般知识技能属于通用型，应当由员工个人承担学费，特殊知识技能属于专门型，应当由酒店承担，但是，象思科、华为等网络工程师的知识技能到底属于通用型还是专门型，即使是财务、营销人员，其知识技能结构中又如何区分通用部分和专门部分？从理论上说，通用型知识技能的适用面广，有效寿命长，受益方更多是员工个人，而且，员工的通用型知识技能与其职务任职条件和工作要求关系不够密切，所以员工进入酒店后学习通用型知识技能的费用由自己负担有一定的合理性，但是，现代酒店对员工知识技能的要求越来越趋
于通用、广博、扎实、全面，如果从培训费用上斤斤计较，将限制员工知识技能的通用性方向的发展，也不利于酒店的长远发展。
（六） 盲目选择培训师
现在酒店培训都喜欢请一些有名气的培训讲师，但我认为在培训师的选择上，适合的是最重要的。培训与学习是酒店长期性行动，而培训讲师就是酒店学习向导与引路人。选择与开发适合的培训讲师，将关系到酒店成长的速度和发展规模。培训机构的讲师与酒店内部有经验的员工到底怎么选择呢？前者专业化水平高，技术手段先进，宏观视野开阔，但是，良莠不齐，鱼龙混杂，收费昂贵，缺乏针对性；后者了解培训的目标、任务、对象和内容，有一定的针对性，但是培训能力素质不高，手段落后，视野相对狭隘。