作者：陈安萍 文章来源：会计之友 点击数：2686 更新时间：2012/5/1
随着“十二五”计划的到来和国民经济稳定快速增长，饭店市场的发展将迎来新的契机，而就目前饭店业的整体运营来看，困难相当之大。星级酒店中约有30％是盈利的，70％左右是处于亏损状态。这些饭店经营中有预算管理的影子，但是对于如何进行预算管理，如何建立科学化的预算管理体系并使其产生预期的管理效益相关内容的研究不足。笔者曾在上海某四星级酒店参与预算编制工作，并进行了全国121家旅游饭店预算管理的调研，见证了预算管理在饭店经营中的演变及发展，存在的问题及应对策略。本文对饭店预算管理基于目标利润为起点的相关预算管理的问题展开探讨，略陈己见。
一、旅游饭店预算管理调研分析
针对旅游饭店预算管理的实施现状，笔者在2009—2010年对全国121家饭店进行了调研，调研主要针对在不同所有制下的饭店对预算管理科学性的评价、预算编制工作的组织、预算编制的内容和方法、预算执行与控制、预算调整与考核五个方面进行，共发出问卷215份，回收问卷121份，回收率为56.28%。采用问卷方式调研的121家饭店中有94％的饭店认为有必要进行预算管理，6％的饭店认为没有必要进行预算管理，这反映饭店对于预算管理在观念认识上的不足。从调研资料汇总分析可见，饭店从预算的顶层设计到具体实施及考核存在以下问题。
（一）预算目标不明确，缺乏战略指导思想
饭店对预算管理重视度不够，10％的饭店总经理拥有预算目标的决定权，而且决定的预算目标中有26％是根据上级指标来制定的，由于是根据上级布置的任务来制定预算目标致使预算的编制重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的饭店发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态。
（二）预算管理的组织结构不健全，缺乏有效管理
饭店的预算管理多数是处于松散型的，即使是一些实行了预算管理的饭店，也没有建立一个健全的预算管理机构和管理制度。67％的饭店虽然设置了专门的预算机构但仅仅在预算编制时发挥了作用，在执行过程中其地位由财务部替代。当饭店内部及外界市场环境发生变化需进行预算调整时，还存在5％的饭店财务部拥有预算调整的现象。这种现象扩大了财务部的职能范围，容易导致预算监控乏力。
（三）预算内容不全面，缺乏完整的预算体系
从总预算的构成看，应包括经营业务预算、资本支出预算、财务预算等。从调研资料分析，目前我国饭店，面对激烈竞争，重视在经营领域的“增收节支”，普遍编制的预算种类有营业收入预算（占100%）、费用预算（占100%）等。但饭店资本预算（占71%）的编制比例很低，说明饭店长期发展规划的意识不强。
（四）预算编制方法滞后，缺乏对市场的应变能力
从预算编制方法调查结果看，目前我国饭店广泛应用的预算方法比较单一，使用传统的固定预算、增量预算比例分别为83%、100%，国外一些行之有效的先进预算编制方法，如弹性预算、零基预算所占比例仅为3%。不少饭店的预算编制拘泥于历史资料，其观念是“将来是过去的延伸”，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与饭店的外部环境不相容。这种预算难以适应新的市场环境，当市场发生改变时，预算很快就赶不上变化，变成“纸上谈兵”，没有现实性。
（五）预算执行与控制体系不完善，缺乏有效监督
从预算执行与控制调查结果可以看到，大部分的饭店对编制预算还是较为重视的，有71%的饭店设置了专门的预算管理机构和预算执行跟踪调查机构，并对预算的执行进行差异分析，但是预算与实际完成的差异率在3%以下的饭店仅有14%，更有饭店在执行预算时，即使市场发生变化，有68%的饭店也坚持不调整预算。这说明一些饭店对于预算的执行并未给予足够重视，从而使预算的控制作用严重削弱。
预算管理是一个系统，对它的编制、执行、控制和调整都应给予重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥。为此，预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整和预算考核都应建立规范的流程，由专门的机构负责，确保预算“有人管，管到位”。
二、利润预算管理模式的确定和目标利润的选择
以目标利润为导向的企业预算管理就是借鉴目标管理的思想，将目标管理与预算管理以利润为结合点进行有机的结合。其完整的利润预算管理过程包括确定预算目标、编制和执行预算、预算控制、预算考评和兑现奖惩若干步骤，其中目标利润的确定是预算管理的关键环节。
（一）利润预算管理模式的构建
利润预算管理是以目标利润为起点的全面管理，它首先由出资人（通常授权董事会和预算委员会）根据预算编制方针及对饭店所处的市场环境的相关预测、决策，结合企业的销售收入、成本、费用及管理水平等确定目标利润，提出预期内饭店各部门的具体目标。其次由饭店营销部门以市场需求预测为基础编制销售收入预算，由目标利润转向销售预算，将目标利润转化为市场可实现的过程。再次，以销售收入预算为基础，再据以编制营业成本预算、人工费用预算、其它经营和管理费用预算、财务预算。最后，预算管理部门汇总各单位预算，经过协调平衡综合编制利润表预算、资产负债表预算，并将相关财务报表结合起来根据企业的财力状况编制资本预算，经过财务测试编制现金预算。各项预算经董事会批准后即成为各责任单位计划期的承诺和执行目标，从而构成一个完整的以目标利润为核心的预算管理体系。利润预算管理模式下各预算之间的主要关系见图1所示。
（二）目标利润的确定
目标利润一旦确定将对预算管理的全过程起到重要的制约作用，如果目标利润制定得过低，难以激发企业潜力，造成企业大量的无效成本，而过高的目标利润造成企业经营失去方向，压制企业实现经营目标的动力，甚至产生棘轮效应，因此在制定目标利润时，要很好地平衡出资者和经营者之间的关系。制定目标利润时应综合考虑饭店持续经营的需要、股东和投资者对饭店经营资本保值和增值的需要、饭店内外部环境适应的需要等有关因素，以使目标利润符合企业经营要求，既体现激励性，又体现目标的灵活性与环境的适应性。
具体确定目标利润可采用量本利分析法、相关比率法、标杆瞄准法等几种常用的管理方法。饭店应根据自身特点，选用与饭店经营环境、业务规格、档次、质量、成本、价格相适合的确定方法。
确定目标利润并非简单地把利润看作是收入减去成本后的余额，应结合业主和投资者的期望值进行确定。对于委托管理的饭店而言，目标利润的确定要考虑到饭店业主费用问题。所谓业主费用是指那些与饭店投资成本高低以及资本结构差异密切相关的且与饭店营业额变动无直接关系的非经营性费用。一般情况下，两个同等规模或同星级、经营收入和经营利润水平相近的饭店，因饭店建造投资成本以及资本结构上的差异而产生不同的业主费用，如土地使用税、固定资产折旧、房产税、保险费、董事会会费、管理费、利息支出等，这些费用大部分在饭店开业之前就成为固定成本，经营者无法进行控制。因此，在进行饭店利润目标设计时，要按照扣除非经营性费用之前的利润即“经营利润（GOP）”和“经营利润率（GOP%
）”作为主要预算指标，同时以饭店营业收入、现金流量和应收账款余额等作为质量制约指标。
三、利润预算管理运行的基础
饭店在确定编制预算的逻辑起点后，为实施预算管理提供有效的保障，还必须建立预算管理运行体系，它包括预算管理运行主体、预算管理运行客体和预算管理制度体系三个基本要素。
（一）预算管理运行主体
预算管理运行主体是预算管理的组织体系，没有合理的组织机构设置和明确的责任归属，利润预算管理的运行就失去了基础。预算组织架构是预算管理体系的骨架和起点，它是由预算管理委员会、预算专门管理机构以及预算执行责任主体三个层次构成。
1.预算管理委员会
预算管理委员会是预算管理最高机构，由饭店董事长或总经理及有关高层负责人组成，在整个组织体系中居于领导核心地位，在董事会授权下处理和决定预算管理的重大事宜。其主要职责是主持召开的预算会议，组织预测和编制预算；审议预算方案，并提交董事会审批，接受并审查预算报告，对预算冲突进行协调、仲裁，预算年度终了进行预算考评，兑现奖罚政策。从效率角度考虑，我国饭店设立的预算委员会一般应通过授权制度来行使决策权，但是关于饭店资本性投资预算、饭店年度全面预算方案和饭店年度财务决算与预算奖惩方案必须由董事会或股东大会负责审议批准。
2.预算专门管理机构
预算专门管理机构隶属于预算管理委员会，通常安排在财务部，由财务总监兼任组长。主要负责预算管理日常工作，包括将分解、下达预算总目标；指导、督促部门预算编制；审核部门年度预算草案；测算、调整、平衡部门预算并形成初步方案，报预算委员会审议；及时搜集预算执行信息，向预算编制、执行单位提供技术支持，提供预算动态分析报告，在规定的权责范围内处理相关问题；配合相关部门进行预算考评，向预算委员会提交年度预算分析报告，提出改进意见等。
3.饭店预算执行结构
饭店预算执行结构一般是以饭店的组织机构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则建立的预算责任主体，又称责任中心。根据不同的控制范围和责任对象的特点，责任中心可分为三种：成本费用中心、利润中心和投资中心。
（1）成本费用中心，只对成本、费用进行控制，无需对收入、利润和投资效果承担责任。饭店的成本费用中心主要包括行政、职能管理部门（如饭店人力资源部、财务部、工程部等）和某些销售部门（如广告部、公关宣传部、仓储部等）。
（2）利润中心，是指既能控制成本，又能控制收入，要对利润负责的责任主体。利润中心有两种：一种是自然的利润中心，它直接对外出售饭店的产品取得收入并发生相关成本和费用，如酒吧、餐饮部、客房部、商务中心、康乐部、商场等；另一种是人为的利润中心，它主要是在饭店内部按内部转移价格出售产品或劳务，如饭店维修部门，负责内部设施的维护与修理，可按固定价格向使用部门收费。
（3）投资中心，不仅对成本、费用、收入、利润预算负责，还要拥有资金支配权，对资金的投资效率负责。因各饭店组织结构的不同在设立投资中心时采用不同的方式。对于经营规模较小的饭店，一般采用直线职能制组织机构，将整个饭店视为投资中心，总经理即为责任人，有收入来源的部门即成为利润中心，无收入来源仅有成本费用发生的部门即为成本费用中心。对于集团化规模化的饭店而言，一般采用事业部组织结构，这时事业部即为投资中心，其下属分公司即为利润中心。
在上述预算主体之间，饭店本身作为一级利润中心应向董事会负责，考评指标主要是经营毛利润GOP和营业总收入，同时以现金流量、应收账款余额等指标作为质量制约指标。由此，通过高层统驭低层责任预算，低层支撑高层责任预算，层层制约又层层支持，从而构成了一个完整的预算责任体系。
（二）饭店预算管理运行的客体
饭店预算管理运行的客体是饭店预算体系，其内容包括预算总体方案和年度预算项目体系两大部分内容。
1.预算总体方案
预算总体方案用文字描述，概要内容包括上年经营情况自我诊断分析、市场分析和饭店定位、本年预算经营举措和经营目标说明。
2.年度预算项目体系
年度预算体系包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分。经营预算，又称为业务预算，包括销售收入预算、人工费用预算、营业成本预算和营业费用、管理费用预算。投资预算是指对饭店的固定资产购置、扩建、改造更新及其他投资等编制的预算。财务预算亦称总预算，是指饭店有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，包括利润表预算、资产负债表预算和现金流量预算。
（三）预算管理的制度体系框架
建立和完善预算管理的制度是实施预算管理的前提，制度规章深入人心，成为各责任单位和责任人的自觉行动时，预算管理才能发挥其最大的效用。
完善的预算管理体系首先应成立预算管理的组织制度，为预算管理从编制、执行到考评搭建了一个良好的平台。其次通过制定明确的预算目标体系，引导饭店各项活动按规定进行，防止出现偏差；为实现预算目标，饭店要以科学、合理的方法编制全面预算；建立相应的预算执行体系以保证编制的预算得到有效执行。最后，通过预算考评信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而保证饭店目标利润的实现。预算管理制度体系框架如图2所示。
四、利润预算管理的应用实例
案例饭店是由上海A集团股份有限公司和上海B实业投资有限公司共同出资建造的四星级饭店。饭店总投资约为人民币2亿元。建筑面积为40 000平方米。拥有客房453间，中西餐厅、酒吧、咖啡厅、多功能宴会厅等共11个。
案例饭店实行董事会领导下的经理负责制。董事会由投资双方代表成，负责审议决定饭店中长期发展划、年度预算，决定高级管理人员的免，确定饭店总体管理体制，审查饭财务决算。饭店总经理由上海A集团店管理公司派出，全权负责饭店的日经营管理事务，每年按实现的经营毛向集团管理企业负责，同时要按照B主的要求确保资产的完整和净利润实现。
饭店采用职能制的组织结构，共12个职能部门，分别是行政办公室、场销售部、前厅部、客房部、财务部、饮部、工程部、公关企划部、康乐部、保部、人事部、商场部。
（一）成立专门的预算管理机构，立责任中心体系
为了确保目标利润的实现，饭店立了专门的预算管理机构负责预算编制、审核、调整、执行和控制。饭店预算管理机构由三个层次人员组成：括预算管理委员会（由总经理、财务监、副总经理、各业务总监等管理人组成）、饭店预算工作小组（由财务部各部门预算编制的专职或兼职人员成）和部门预算工作小组（由各部门下属分部有关人员组成）。
饭店从工作性质和管理要求出发按照“利润中心”和“费用中心”构建算责任中心管理体系，饭店本身定位一级利润中心；饭店内部各营业部门客房部、餐饮部、康乐部等定位为二利润中心。各利润中心根据业务性质管理精细程度的要求，进一步细化到业点和班组。费用中心是饭店内部提行政管理服务的职能部门，如财务部营销部、人事部等。各营业部门和职部门分别作为基层利润中心和费用心，就本部门营业毛利润和本部门可控费用（间接费用）向总经理负责；总经理以饭店经营利润向董事会负责，从而形成整个饭店的预算责任网络。饭店责任中心体系如图3所示。
（二）科学确定目标利润，分解落实各项预算
对于目标利润，饭店采用本量利分析法和净资产报酬率法并结合标杆标准法进行确认。
举例：饭店总投资为20 000万元，董事会要求饭店每年完成不少于10%的净资产报酬率，并根据市场竞争对手进行调整。
第一步，计算目标利润。
20 000万元×10%=2 000（万元）
第二步，计算目标利润及相关指标的可行性，并提出修改意见，报董事会，重新确定目标利润。
一是与历史数据进行对比，判断目标利润及其相关指标增长幅度可能性。
因为要实现目标利润，收入要增长多少，成本费用应控制在什么水平，均应结合市场水平进行测算。
二是与竞争对手水平进行比较。在同一档次同一区域的同行酒店的销售策略及定价方式资源采购渠道和客源类型均会影响到饭店相关指标增长的可能性。
三是与饭店市场营销部门进行探讨，确认销售收入增长的可能性。
四是与饭店财务及采购成本控制部门进行探讨，确认销售成本费用控制的可能性以及原材料、能源、物料用品供应的价格成本的可能性。
饭店按照销售利润率法、标杆测试法等经过综合测算，最终确定目标利润为2 535万元（见表1）。
第三步，以目标利润为基础，在总经理领导下，按照上下结合“自上而下”和“自下而上”的模式分步骤进行预算编制。
饭店编制的预算按照内容的不同分为经营预算、非经营性费用预算、投资预算和财务预算四大类。经营预算即GOP前的经营利润预算，由管理公司、饭店事业部负责审核、审批后执行；非经营性费用预算、投资预算和财务预算，由业主布置，饭店根据业主的要求编制，报管理公司和业主批准后执行。
（1）经营预算，是饭店日常发生的各项基本活动的预算。其中最主要的是销售预算，其他的各项成本、费用则是根据销售预算的业务量分别编制的。经营预算主要包括的内容及分工见表2。
（2）非经营性费用预算，是指由饭店业主承担的非经营性支出预算，由饭店财务部配合业主财务总监，在业主财务总监的指导下编制。它主要包括固定资产折旧，房屋使用占用费、房产税、财产保险、无形资产、上缴总机构管理费、上缴效益管理费（概念）、装修及大修费、贷款利息支出等各项支出预算。
（3）投资预算，是对饭店固定资产的购置、扩建、改造、更新及其它投资等，在可行性研究的基础上编制的预算。投资预算由工程部会同财务部共同编制。它主要包括固定资产购置、基建投资和更新改造预算。投资预算编制的内容包括购置或投资的时间、内容、资金的来源、可获得的收益、现金净流量、投资的回收期等。
（4）财务预算，是指饭店在计划期内反映的有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，由财务部编制。它主要包括预计现金流量表、预计损益表和预计资产负债表，亦称总预算。
经过饭店各部门的多次磨合，最终，由预算管理机构汇总、协调各方利益后确定年度预算表（见表3）。
（三）制定预算的控制措施，定期进行预算情况分析
预算执行与控制是保证预算目标得以实现的核心环节，预算执行与控制效果最终决定预算管理作用的大小。案例饭店采用紧控制的形式，综合运用总体控制与具体控制，以及效益达标制度、授权制度和信息反馈、报告制度等方法进行控制。
第一，效益达标制度。在预算执行过程，强调核心业务重点控制，对饭店的客房部、餐饮部等重要营业部门一律实行效益目标达标制度，并且采用分部门会计核算即二级核算制作为控制手段，把各部门应该达到的收入、成本费用以及利润指标等均作为考核部门经理经营业绩的标准，由部门经理实施控制。
第二，资金控制授权制度。在现金支付中把握“先算后花，先算后干”的原则，不允许发生没有预算的支出。预算内的支出，每一笔都要经过部门经理、财务经理、财务总监和总经理的审签同意，缺一项签章都不能支付现金。采购物品都必须通过“采购申请单”渠道，按规定逐级批准后，由采购部集中办理采购业务，经财务部验货，业务使用部门收货后，方可进行支付，通过授权，使各责任单位的权力得以明确体现，由此达到控制效果。
第三，信息反馈、报告制度。有效的报告制度是执行过程控制的一个重要基础，没有及时、相关的信息反馈作为支撑，预算控制将变成空话。为了有效进行预算控制，饭店总经理按月召开预算分析会议，会上首先由饭店市场营销部对市场现状概况作分析；其次由各部门详细汇报月度预算执行情况，凡是与年度预算有较大差异之处，都必须作出详尽分析，提出充分理由和具体可行的策略。
饭店财务部负责对整个饭店预算执行的核算和日常监控工作，每日向各部门提供销售日报和预算执行情况对比表（详见表4），揭示预算执行差异，为预算执行结果的分析提供重要依据，以便发挥事中控制作用。
（四）紧跟市场环境变化，制定切实可行的预算调整制度
饭店年度预算一般不做调整，但为确保预算的有效性、严肃性，防止年度预算的松弛，案例饭店规定只有在实际经营情况与年度预算发生±10%的偏离时，才能对预算进行针对性的调整，并制定了调整要求。
一是由市场销售部根据饭店的实际经营情况提出年度经营销售预算调整的理由依据、初步方案、测算数据结果以及采取的相应措施，报预算管理委员会审批并由预算管理管理委员会提出预算调整初步方案，最后报董事会和业主同意，编制调整预算。
二是由预算工作小组根据预算调整方案进行调整预算的编制。
编制经营预算调整方案，并将年度经营预算调整表下发至各经营部门。编制非经营预算调整方案，将年度非经营性预算调整表下发至各有关部门。各有关部门根据预算调整方案要求编制费用调整预算。
三是预算工作小组汇总各部门的预算，经审核后，将调整预算初稿报预算管理委员会。
四是由预算管理委员会召集饭店各部负责人召开年度预算调整方案审批会，经一致同意后上报董事会和业主审核。
五是饭店董事会和业主批准调整预算后，由饭店财务总监配合总经理负责组织各部门执行新预算。
六是年度调整预算的编制时间一般在一个月内完成。
经过实施以目标利润为导向的预算管理，案例饭店营业收入同比增加了37%，净利润更是创造了历史新高，达到了2 630万元，主要客源市场中商务散客营业收入占客房总营业收入的比例高达94.5%，同比增加45.4%，回头客的比例达到67％，同比增加30%。同时饭店整合销售部与预定部之间的功能，成立了收益管理部，对饭店的房价和出租率实行动态控制，提高了销售预测的准确性，极大地提高了饭店的市场竞争力。通过整合人力资源，实施目标考核，增强了管理层和员工的工作责任心，进一步提高了员工的预算意识，餐饮收入扭转了以前年度逐年滑坡的趋势，当年超额完成预算11.2%。
五、结束语
综上所述，利润预算管理是以目标利润为核心的一种新型的预算管理模式，它是以预算管理理论为基础，结合目标管理思想而提出的，利润预算管理的过程，也是企业战略目标分解、实施、控制和实现的过程。现实中，饭店预算管理捡“芝麻”丢“西瓜”的情况屡见不鲜。饭店业激烈竞争的态势和行业的快速发展，要求饭店必须以利润预算管理为支撑，加强管理，站在行业发展的战略高度，推进企业发展。同时，依靠信息化手段，保证利润预算编制、分析、控制、调整、考核的实时性和有效性，深化饭店管控能力。
【参考文献】
［1］高天明.经营参考［EB/OL］.北京：日月星光网络传媒，2011-04-04（26）.
［2］王君，刘卫东.现代企业财务预算管理制度探讨［J］.西北文理学院学报（社会科学版），2010（6）：59-60.
［3］许燕.新编现代酒店总经理工作实务全书（第1版）［M］.北京：企业管理出版社，2007.
［4］张春燕.浅议酒店预算管理［J］.经济师，2008（6）：205-207.
文章出处：会计之友，2011年第9期中，第25-30页