哈尔滨商业大学德强商务学院
毕业论文（设计）
毕业论文 中小型连锁超市竞争
题 目 策略的研究
指导教师 郑 葵
学生姓名 卢伟坚
二O 年 月 日
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摘 要
超市作为一种新的商品零售模式，在我国快速发展，它的健康发展与居民生活的关系已经越来越密切。不论是销售额还是门店数的增长率都远远摆脱了百货商场、街边夫妻店这些中国传统的零售模式。整个行业在表面上虽然呈现出一片突飞猛进的良好趋势，但是对于中国本土的中小连锁超市品牌却是冲击很大。虽然也有百联、华联、好又多这样的本土领军品牌，但是数量占绝大多数的本土中小连锁超市的生存发展却令人堪忧。由于这些超大型的本土超市品牌早已积累了足以对抗国际巨型连锁企业的经验和资本，而且这样的超大型本土超市品牌为数不多，因此本文所探讨的主要是针对中国本土的中小型连锁超市今后发展方向的探讨以及具体对策。
论文通过运用“SWOT分析法”，对中小型连锁超市的竞争环境进行分析，提出了提升我国中小型连锁超市竞争优势的建议。具体有扩大自身规模，走扩张策略，调整商品结构，实现错位经营，完善物流体系建设，延伸市乡镇市场等6个竞争策略。实现中小超市的持续、健康、发展。
关键词：零售模式；连锁超市；竞争环境；策略
I
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Abstract
The rapid development of supermarkets in China as a new retail model, the healthy development of living has become increasingly close relationship. Whether it is the growth rate of sales or the number of stores are far out of department stores, street mom and pop Chinese traditional retail model. The entire industry on the surface, showing a good trend of a rapid, but a big impact for small and medium-sized supermarket chains in China's domestic brand. Although UBP, Hualian, Trust-Mart of the local leading brand, but the number accounted for the vast majority of local small and medium-sized supermarket chains in the survival and development is worrying. Oversized local supermarket brand has already accumulated enough to fight against the international giant chain experience and capital, and the small number of very large local supermarket brand of mainly small and medium-sized supermarket chain for China's domestic future Discussion of the development direction and specific countermeasures.
Through the use of SWOT analysis, analyze the competitive environment of the small and medium-sized supermarket chains, and put forward recommendations to enhance the competitive advantage of small and medium-sized supermarket chains in China. Specific competitive strategy to expand their scale, take the expansion strategy, adjustment of product structure, and dislocation management, and improve the logistics system, extending the township market 6. Sustained and healthy development of small and medium-sized supermarket.
Keyword：Retail model; supermarket chains; competitive environment; strategy
II
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目 录
摘 要 ·····································································································································I Abstract ··································································································································· II 1绪 论 ································································································································· 1
1.1．研究背景 ························································································ 1
1.2研究目的和意义 ················································································ 2
1.2.1研究目的·················································································· 2
1.2.2研究意义·················································································· 2
1.3研究思路与方法 ················································································ 2
1.3.1研究思路·················································································· 2
1.3.2研究方法·················································································· 2
1.4论文的内容结构 ················································································ 2 2 连锁超市经营管理理论概述 ················································································· 4
2.1超市的产生及发展 ············································································ 4
2.2超市的业态分类 ················································································ 4
2.2.1传统食品超市 ········································································· 4
2.2.2标准食品超市 ········································································· 4
2.2.3大型综合超市 ·········································································· 5
2.2.4仓储式商场 ·············································································· 5
2.3中小型超市的定义及分类 ································································· 5
2.3.1中型超市·················································································· 5
2.3.2便利店 ····················································································· 6
2.3.3小型超市·················································································· 6
2.3.4专门店 ····················································································· 6
2.3.5校园店 ····················································································· 6
2.4连锁超市经营理论 ············································································ 6
2.4.1连锁经营的产生及概念 ··························································· 6
2.4.2连锁经营的优势 ······································································ 7
2.4.3连锁超市经营的优越性 ··························································· 7 3中小型连锁超市发展现状及经营环境分析 ····························································· 9
3.1中小型连锁超市的发展状况 ····························································· 9
3.1.1行业发展规模取得以一定成绩 ················································ 9
3.1.2行业发展速度惊人································································· 10
3.2中小型连锁超市经营SWOT分析 ····················································· 11
3.2.1我国中小型连锁超市优势分析 ·············································· 11
3.2.2我国中小型连锁超市劣势分析 ·············································· 12 I
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3.3.3我国中小型连锁超市机会分析 ·············································· 13
3.3.4我国中小型连锁超市威胁分析 ·············································· 14 4国外连锁超市发展的经验分析 ·················································································· 17
4.1连锁超市的发展历程 ······································································ 17
4.2国外连锁超市经验学习··································································· 17
4.2.1学习如何对待顾客································································· 17
4.2.2学习如何对待供应商 ····························································· 17
4.2.3学习如何对待员工································································· 18
4.2.4勇于承担社会责任，支持公益事业······································· 18
4.2.5培育特色的企业文化 ····························································· 18 5中小连锁超市竞争策略分析 ······················································································· 20
5.1“扩张”策略 ·················································································· 20
5.2“方便”策略 ·················································································· 20
5.3“专业”策略 ·················································································· 20
5.4“延伸”策略 ·················································································· 21
5.5“调整”策略 ·················································································· 21
5.6“管控”策略 ·················································································· 21 结 论································································································································ 23 参 考 文 献························································································································· 24 致 谢································································································································ 25 II
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1绪 论
1.1．研究背景
自上个世纪90年代，我国零售业以自己特有的方式，快速进入现代零售业的发展时期。我国花了十年左右的时间，走过了西方发达国家需半个多世纪才走完的路。在这十几年的时间里，我国零售业与世界先进零售业的差距在逐渐缩小。未来，我国零售业将进一步赶超国际先进水平，以多种经营业态共存的方式，来适应我国经济生活发展的需要。零售企业拥有三个宝贵的市场资源： 客源(顾客)、商品(存货)和空间(货架)，这些可以统称为通道资源，它是市场经济中最稀缺的资源之一。正因为掌握这些通道资源，零售业具备了控制市场、决定生产、影响金融的作用，迅速占据了产业链的主导地位。今天，零售业已经成为目前我国市场化程度最高的领域，96％的消费品、96％的农副产品流通完全放开，零售业市场配置资源的基础性作用越来越大。2009年社会消费品零售总额37595．2亿元， 比上年增长10．1％，是改革开放前的24倍：到了2010年，零售总额实现108487亿元，是2001年的2．88倍，平均年增长26。8％，大大高于GDP的增长速度，零售业的迅猛增长成为我国市场经济发展的强心剂。
连锁超市作为零售业的一种新型业态从根本上改变了传统的经营方式，极大地促进了零售市场的快速发展。虽然连锁超市这种经营业态进入中国的时间不长，但对中国流通领域已经产生了深刻的影响，甚至正在打破和重组中国零售业的传统格局，成为我国零售业的主流业态。根据中国连锁经营协会的统计，从2000年以来，中国消费品市场中限额以上零售企业(连锁门店lO家、年销售额500万元以上)零售总额呈现快速增长，连锁超市企业发展迅速、经营业绩骄人。在2008年全国连锁企业百强中，连锁超市业态的企业占76％，前十强中连锁超市企业有7家(见下表)。
表1-1 2008年连锁经营10强(根据连锁协会年鉴整理)
1
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1.2研究目的和意义
1.2.1研究目的
本文旨在通过研究中小型连锁超市的特点，运用零售企业的经营管理理论，探讨中小连锁超市的市场定位、服务、选址等问题，并提出相应的策略，以促进我国中小型连锁超市产业的健康持续发展。
1.2.2研究意义
本文研究的理论意义是通过探讨SWOT及管理经营理论在中小型连锁超市具体化的运用，加强对中小型超市的现代化研究，用全新的理论来指导自己，以探寻出提高中小型超市的竞争力之路。
本文研究的现实意义是现代中小型连锁超市经营理论的建立和培育可以从根本上解决现代中小型连锁超市存在的生命力短、易被模仿和替代以及连锁化和规模化经营的问题。针对现代中小型连锁超市的现状，本文提出了切实可行的发展途径，使现代中小型连锁超市走向良性发展的道路。
1.3研究思路与方法
1.3.1研究思路
本文主要针对中小型连锁超市的发展策略问题，在分析市场现状的基础上，拟从市场调查研究入手，比较大型连锁超市、百货店、便利店与中小型连锁超市的差别，分析中小型连锁超市的发展现状，提出中小型连锁超市的发展策略。
1.3.2研究方法
本研究以市场调研为基础，通过查阅资料和测算数据，采用比较分析法、列举事例法来探讨中小型连锁超市的具体情况，提出今后中小型连锁超市的战略。
（1）比较分析法。在现代连锁超市经营理论分析过程中，将大型超市和大型百货商店作为中小型连锁超市的比较分析对象，并充分借鉴了西方连锁超市的成功经验。把影响消费者消费的因素进行比较，进而比较分析国内外中小型连锁超市的差距。
（2）列举事例法。中小型连锁超市发展的过程中，有许多企业的经验是值得借鉴和吸收的，有许多企业失败的教训是必须吸取的。论文中引用了大量国外的经验，最后的战略提出与实施也以国内知名连锁企业真功夫为例来分析。
（3）SWOT分析法。在学习、研究连锁超市发展策略的过程中，通过多国内外成功的连锁超市发展经验进行分析，从中总结出发展经验、方法和标准，加强对中小型连锁超市经营理论的理解与运用。
1.4论文的内容结构
2
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3
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2 连锁超市经营管理理论概述
2.1超市的产生及发展 超市就是实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，以满足消费者对基本生活用品一次性购足的需要，并普遍运用大工业的分工机理，实行对零售经营过程和工艺过程专业化和现代化的改造，普遍实行连锁经营方式的零售业态。
超级市场最早产生于1930年的美国纽约，1930年8月，美国人迈克尔·库仑（MichaelCullen）在美国纽约州开设了第一家超级市场——金库仑联合商店。当时，美国正处在经济大危机时期，迈克尔·库 仑根据他几十年食品经营经验精确设计了低价策略，并首创商品品种别定价方法。它的超级市场平均毛利率只有9%，这和当时美国一般商店25-40%的毛利率相比是令人吃惊的。为了保证售价的低廉，必须做到进货价格的低廉，只有大量进货才能压低进价，迈克尔·库仑就以连锁的方式开设分号，建立起保证大量进货的销售系统。它首创了自助式销售方式，采取一次性集中结算。第二次世界大战后，特别是50、60年代，超级市场在世界范围内得到较快的发展。
超市的产生和发展,使零售商业完成了从手工劳动到工业化生产的转变,使商业劳动生产率得到大幅度提高。原因是传统的商业劳动包括售货员的商品介绍、展示、称重、计价、包装、收款等劳动,同顾客的购买活动同步进行,商业劳动是一系列不能储存的服务劳动。超市的出现,使包装、称重、计价等商业劳动可以在工厂或商店中预先完成,将这部分劳动固化并储存在商品中,实现了商业劳动与顾客购买活动的分离,从而大大提高流通效率,降低流通成本。超市对于促进流通领域的结构调整,深化商业体制改革具有重要意义。超市作为一种新的商品零售模式，在我国快速发展，它的健康发展与居民生活的关系已经越来越密切。
2.2超市的业态分类
业态是指商业服务于某一顾客群或某种顾客需求的店铺经营形态。
2.2.1传统食品超市
超级市场是从传统食品超级市场开始的，并在实现消费者一次性购足商品的需求上迈开了第一步。传统食品超级市场的营业面积一般为300～500m2，其经营的商品种类一般是食品和日用品。其中食品占全部商品的70%左右，但食品中生鲜食品的构成不足30%。它的功能集中了食品商店、杂货商店、小百货商店、粮店、南北货商店等传统商店各自的单一功能，使之综合化。
2.2.2标准食品超市
标准食品超市也称生鲜食品超级市场，其经营面积一般在1000m2左右，与传统食品超级市场不同的是，它以经营生鲜食品为主，其营业面积的50%～70%以上要用来销售生鲜食品，可以说标准食品超级市场实际是在传统食品超级市场的基础上，强化了生鲜食品的经营，因此，它对传统商店是一个内容和形式上较为完整的现代化替代，为超级市 4
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场保证消费者基本生活用品的一次性购足创造了最初的、较为完整的条件。
2.2.3大型综合超市 大型综合超级市场(generalmerchandisestore，GMS) 是标准食品超市与大众日用品商店的综合体，衣、食、用品齐全，可以全方位的满足消费者基本生活需要的一次性购足。其营业面积可以分为两类，大型综合超市营业面积2500—5000平方米，超大型综合超市营业面积6000—10000平方米及以上。对超大型综合超级市场来说，还需要配备与营业面积相适应的停车场，一般的比例为1：1。大型综合超级市场两个最基本的特点是：第一，经营内容的大众化和综合化，适应了消费者购买方式的变革——一次性购足；第二，经营方式的灵活性和经营内容的组合性，它可以根据营业区域的大小，消费者需求的特点而自由选择门店规模的大小，组合不同的经营内容，实行不同的营业形式。低成本、低毛利、大流量，是大型综合超级市场的经营特色。它不经营品牌商品和贵重商品，一般经营的都是大众日常的消费品，毛利由市场决定，所以价格不会高。
2.2.4仓储式商场
实行储销一体、低价销售、提供有限服务并采取自我服务销售方式的零售业态，大多也采取会员制，营业面积一般在10000平米以上，并设有较大规模的停车场。仓储式商场实际上是用零售的方式来完成批发配销业务的商店。它的功能主要是，实现对小型零售商业、餐饮业和服务业商品配销业务，对法人和个人会员实行低价销售，规范企事业单位集团采购的行为，降低采购成本。仓储式商场一般采取以固定顾客为满足对象的会员制，这是它区别于其他超市的最大特点。
2.3中小型超市的定义及分类
目前，我国中小超市的发展大多局限在区域市场，一般指几十平方到几百平方或几千平方的超市，主要经营快速消费品和生活必须品。一般都是由投资人利用管理软件自己管理，或者进行家庭式、简单家族式管理。
所谓中小型连锁超市主要指具有以下特征的连锁超市：第一、基础薄弱，门店数目较少并且主要位于二三线城市甚至四线城市（主要是指各省除其省会城市及少数发达城市之外的市县）；第二、超市整体经营水平低，配送能力差：第三、缺乏先进的管理系统和相配
套的技术。
超市从经营范围和规模上划分，可分为大型、中型、小型三类。鉴于本文的研究对象是中小型连锁超市，我们将中小型连锁超市定义为实行自我服务和一次性付款的售卖方式，以经营食品和日用品为主，在一个城市中出现多家分店，单店面积在200平方米～5000平方米之间，商品以各类杂货、日用品，副食、冷冻食品、生鲜食品为主，地理位置一般接近居民区的零售商店。
2.3.1中型超市
面积在200平方米以上，经营品种全，以上说过的经营项目基本都有，侧重于食 5
品，包括生鲜，或租赁或自营。POS机收款，利用管理软件帮助管理，有成型的规章制度，人员配制，但除了连锁店外基本都没有各项工作流程，这也是中小型超市不好管理的问题所在。位置一般都是在成型商圈内或者依托农贸市场等中小型商业区，店内除了正常商品陈列，还要有特价台，特价地堆等人气商品。
2.3.2便利店
一般位于市中心或繁华地段，客流量大，交通方便，主要销售香烟，便利商品，饮料，冷饮等。由于占有好的地理位置，所以房租费用都比较高，而且没有太大的门市，所以都是小型超市，多数都在50平方左右，毛利大，一般都在20%以上，单品数量少，但是单品销售量大。属于高费用，高销售，高毛利的三高店。
2.3.3小型超市
又称夫妻店，一般以家庭为中心，自己管理，自己理货，自己收款，规模在100平方左右。投资少，不用POS机和管理系统，货架可以采用简易货架或自己制作等；营运成本低，一般不用服务员或少用服务员，还可以享受下岗优惠等政策；易于管理，店面小，几乎无库存，商品一目了然。但工作辛苦，一般日常工作都由自己打理，没有人可替换，无休息日。
2.3.4专门店
为特定的消费群体而开的超市，象医院附近，厂矿内，写字楼内等的超市都有明确的消费群体，商品品项固定但是比较单一，有销售重点，要根据不同的消费群体销售不同的商品。其他特征类似于校园店。
2.3.5校园店
在校园内或校园附近，主要针对学生和老师，不同的学校商品结构会有所不同，中学的校园店基本没有洗化和日用品，但是有现场加工的简餐，饮吧，代煮方便面等项目；大学校园店的洗化尤其是日用品的比例就很大，方便食品和休闲食品的消费也相当可观。校园店的毛利比较大，尤其是大学里的日用品和中学里的简餐，毛利都在30%--50%左右，校园店的收款速度是一个关键问题，尤其是中学，消费时间特别集中，客单价低，校园店都很赚钱，属于零风险，但是需要社会背景和相当的关系才可以。
2.4连锁超市经营理论
2.4.1连锁经营的产生及概念
自１８５９年美国太平洋和大西洋茶叶公司出现之后，世界商业体系中形成了一种崭新的经营方式－－一连锁经营。连锁经营被称为商业零售业的第三次革命，因为它把现代大工业、大生产的组织原则应用于商品流通领域，提高了协调运作能力，实现了规模经营效益。自９０年１２月１６日中国第一家连锁超市一一东莞美佳连锁超市的第一家分店在东莞虎门开业，中国连锁超市的发展从此拉开序幕。经过十几年的发展，连锁经营已成为我国零售业餐饮业和服务业较普遍应用的经营方式和组织形式，连锁经营是中国流通领域带有方向性的改革
连锁经营就是在核心企业或总公司的领导下，由分散的、经营同类商品或服务的零售企业通过标准化的企业形象，专业化的经营，规范化的管理活动及现代化的管理手段，使复杂的商业活动趋向于简单化，将独立的经营活动组合成整体的规模经营，以便实现规模效益的经济联合体组织形式。
2.4.2连锁经营的优势
连锁经营的本质决定了其有别于其他经营形式的优越性：
（Ｉ）组织联合化使分散的经营主体组合成一个规模庞大的经营整体，通过总部的统一管理和集中采购，使经营费用大大降低，具有明显的规模优势；同时，通过"遍地开花"的连锁分店，有效解决了企业经营的规模经济性要求与消费者的分散性及其对购物便利性要求的矛盾，兼顾了经营者、供应商及消费者三方的利益。
（２）经营统一化使分散的经营网点遵循统一的规范，既提高了企业的管理、运作效率，实现系统的整体优化，又带给了顾客一致的服务及形象，易产生顾客的定向消费信任或依赖，减少顾客消费的风险成本，提高顾客的消费忠诚度，具有市场整合效应、资源共享效应和无形资产倍增效应，也避免重复的成本支出和营销费用。
（３）作业专门化把各个经营环节有机融合起来，使商流与物流的组织更为科学合理，减少了流通环节及费用，具有专业化分工所带来的工作效率优势、专家采购优势和讨价还价优势等，既奠定了连锁经营价格优势的基础，同时也便于企业在某一经营环节上形成核心竞争力，增强竞争优势。
（４）管理规模化则使广泛布点、组合经营、分散销售的连锁经营体系得以协调运作，使复杂的商业活动在职能分工的基础上实现相对的简单化，获得低成本、大批量的营销效益和管理的集约化效应优势。上述这些经济优势正是连锁经营长盛不衰的"魅力"所在。
2.4.3连锁超市经营的优越性
连锁超市：是指经营同一类别的商品和售后服务的若干超市以一定的形式合并成统一的整体，通过企业外表形象的标准化、经营管理活动的专业化、组织人事规范化以及内部管理手段的现代化，做到使复杂的商业活动实现相对的简单化，从而达到规模效应。连锁超市在价格体系上实行低价格、低利润、高周转经营;在销售方式上采取开架售货，顾客自选的方式，是适应大量消费、大量销售、大量流通的新型零售流通手段。这正是促进零售商业和流通机构。现代化、体系化的“流通革命”。
超级市场通过连锁经营的方式，组织起庞大的连锁网络，建立起能与大工业生产相适应的规模性的销售体系。当前，在许多发达国家，连锁超市己成为食品和日用品生产的最主要的销售网络。伴随着工业的进程，食品和日用品的生产也日益集约化，由于食品和日用品消费的高度分散性，零售组织要与这种生产方式相适应，必须将连锁经营的方式和主要销售食品和日用品的超级市场业态结合起来。两者的结合则形成了能够承担
流通重任的连型立 ｏ
在连锁超市中，既包含了连锁经营的优越性〔如前所述），也完全融入了超级市场的优越性：如实行自助服务与集中结算的销售方式，这对传统方式是一次革命性突破，使超级市场既节约成本，又能向消费者提供标准化的商品和服务；又如超级市场具有营业空间利用率高的优点，相对于传统的封闭式柜台和货架，超级市场商品出样率提高了３０％－５０％，投放量可提高２０％左右，等等。
超级市场业态与连锁经营方式相结合所带来的优越性使连锁超市这种新型业态具备了成为规模性现代化产业的条件与可能。中外连锁超市发展的实践也己经证明并且正继续证明这一点。连锁超市既是连锁经营的主要发展形式，亦是超级市场业态发展的必然选择。连锁经营与超级市场相结合既凸显了连锁经营的优势，又极大的增强了超级市场的竞争力。两者的广泛结合造就了当今世界经济中最为亮丽的风景线之一－－－连锁超市。
3中小型连锁超市发展现状及经营环境分析
3.1中小型连锁超市的发展状况
中小型连锁超市从上世纪九十年代产生、发展至今,经历了从小到大、从弱到强、从单一型到多种业态的变化。我国中小型连锁超市赖以生存的环境一般在二三线甚至四线城市，主要是指各省除其省会城市及少数发达城市之外的市县，在这些城市，人均收入水平属于中等，虽然不及发达城市和省会城市，但仍具有一定的购买力。全国有660个城市，其中，100万人以上的城市171个，占25．8％，50万’100万的279个，占42．3％，20万’100万人的210个，占31．8％。人1：320万’100万的中型城市，占全国城市群的主体。因此，中小超市具有广阔的生存和发展空间。
目前，我国中小超市的发展大多局限在区域市场，单体超市规模一般在6000平方米以下，营业面积在100—1500平方米的标超和便利店数量较多，产品种类不超过15000种，主要经营食品、生鲜产品和部分百货，以中低档的生活必需品为主。随着商务部出台的“万村千乡"和“双进工程"政策推进，中小超市的市场发展空间逐步向社区和县区市场延伸。
中国在2001年底加入WTO以后,根据协议,零售业在加入WTO后有三年的保护期。如今现在保护期已经过去啦,中国中小型连锁超市不但没有得到长足的进步,与在华外资连锁企业的差距却越拉越大,这些差距不仅仅体现在营业额和店面数量上,更大的差距确是体现在经营理念和连锁体系的运营上。中小连锁超市面临着发展的挑战，外患内忧、大压小挤，处于较为艰难的转折时期，
3.1.1行业发展规模取得以一定成绩
目前我国没有专门对连锁超市的统计，有的是对整个连锁业的统计，后者的范围比前者更广一些。但根据统计资料对具体业态的划分，可以明显地看出，在我国连锁经营发展的诸业态中，本文所指的广义超级市场占有最主要的地位。根据中国连锁经营协会的统计，2009年中国连锁企业百强中，连锁超市态企业占８６％；前十强中，连锁超市企业有８位，前五十强中，连锁企业有"位。2010年，由于在连锁统计中加入了连锁药店等因素，2010年全国连锁企业百强中，连锁超市态的企业占７６％，前十强中，连锁超市企业有７位。2011年全国连锁企业百强中，连锁超市态的企业占６９％，前十强中，连锁超市企业有６位，前４位都是连锁超市企业。上述数据清晰地表明，连锁超市在中国整个连锁业中占有最主要的地位，所占比例最大（保守计算，平均为７５％以上）。
4.1.1-1图表：2008 年限额以上连锁零售企业的业态构成情况 单位：%
3.1.2行业发展速度惊人
从有统计的2000年开始，中国连锁超市的平均增长速度都在７０％以上，目前占社会商品零售额的比重已接近７％。即使在亚洲金融风暴后的经济低迷时期，中国连锁超市仍保持高速增长，达６８％０与同期国外连锁超市发展相比，中国连锁超市的发展更为迅猛。日本的大荣用１５年时间超过国内零售业老大三越；而上海联华仅用了９年时间便超过了国内零售业老大上海一百。上海联华超市公司２００１年以１４０．６亿元销售额、１２２５家店铺的业绩，再度名列全国首位，销售额和店铺数与２０００年相比分别增长２６．３％和２９ ｏ，成为中国连锁超市的领头羊。
4.1.2-1图表； 2010年中国连锁超市排名
3.2中小型连锁超市经营SWOT分析
SWOT分析方法是一种企业战略分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength（优势），W代表weakness（弱势），O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
3.2.1我国中小型连锁超市优势分析
1、本土文化优势
我国中小型连锁超市大多数属于地方性的企业，对地方各方面的情况了解比较透彻，拥有地方性零售运作经营优势，对当地消费者的价值观念、购买心理、购买行为、购买习惯等消费文化与地方文化非常了解，全面的调查分析当地消费者需要什么，不需要什么，对相关信息的收集筛选比较及时，分析比较准确。
2、网点地段优势
在近年的“抢地战”中，我国中小型连锁超市拥有“近水楼台先得月”的优势。销售门店点遍布当地的各类市场，甚至是—个城市有多个网点。店铺地理位置也是其极大的优势，好的地理位置几乎都有我国中小型连锁超市的身影。这些黄金地段的黄店铺对后来进入的大型连锁超市或国际零售商来说则是要付出高昂的租金成本的。
3、忠诚顾客优势
我国中小型连锁超市在零售经营过程中，通过数年的沉积 已经具备了较高的知名度与顾客认同 培养了一大批忠诚顾客群，实行会员制的连锁超市。更是与厕客建立了良好的客情关系。
4、后发优势
虽然我国中小型连锁超市在超市运作经验与管理技术等诸多方面具有劣势，但它们能够就近地向外资连锁超市学习先进的管理技术和手段，学习物流管理、计算机信息管理等现成的管理模式，跨越外资连锁超市所走过的漫长的道路而真接进入发展现代零售业的高级阶段。斯夷长技以制夷，善于模仿的、聪明的中国人通过学习在提升了竞争力后，必将发挥出其后发制人的民族传统优势。
3.2.2我国中小型连锁超市劣势分析
1、资金实力不够 我国中小型超市的连锁经营由于母公司缺乏较强的资金实力自有资金少 运转资金主要来自贷款和其它借入资金 故在连锁过程中主要源于政府的推动 大部分分店是依靠租赁、开发和改造网点而形成 而无法实现收购 连锁处于自由连锁状态。这种状态带来了不良后果。首先 连锁后的双重管理体制使得连锁超市有连锁之形，无连锁之实，出现假连锁现象。其次，受资金、体制、经验等方面的制约。连锁超市的数量少、单体规模一般为500-3000平方米，全国现有的连锁企业平均每家拥有店铺数为45个，不少企业仅有3—4个店铺与大型超市和外资超市相比存在很大差距。第三 由于规模不足、很难发挥其集中批量采购优势、货成本较高、商品价格高、经营品种少、市场辐射面窄、经济效益不理想。中小型连锁超市资金不足造成其投资规模不够，规模太小企业难以得到大批量进货的价格优惠，同时配送中心配送效率也难以提高，从而使进货成本加大，连锁超市的价格优势失去，价格又是决定着销售业绩的最主要因素。
2、战略策划能力有欠缺
我国大部分中小型连锁超市都是由原来的百货店 食品店 杂货店 粮油店转化过来 很多连锁店的管理者经营理念比较落后 还处于等客上门的产品推销阶段 他们没有明确的细分目标市场 不主动去了解顾客的真实需求和欲望 对企业的发展方向缺乏把握。良好的市场定位有利于企业品牌形象的树立，我国中小型连锁超市大多不重视市场定位和品牌性形象。因此，企业和企业之间店面的表现都大同小异，让人无法感受出市场定位的区别。企业在消费者心中的形象也无多大差异，导致企业品牌忠诚者越来越少。由于企业形象、服务模式和产品内容都同质化严重，唯一竞争手段就是价格战。但是由于没有规模效应和管理优势，在零售行业利润率极薄的今天，价格战不异于饮鸠止渴。
3、经营商品缺乏特色
目前我国大部分连锁超市仍然是日用百货店的形式，其商品结构与其它业态形式差别很小各连锁超市之间商品雷同商品结构不合理，经营特色不突出。中小超市的品类管理相对滞后，缺乏对经营的商品进行定位，商品组织结构不尽合理、商品陈列排面不规范，致使各门店经营的商品有差别，重点促销的商品不一致，销量好的商品缺货、或者顾客找不到，销量不好的浪费空间，难以培养顾客的忠诚度，即使经营再多的规格、品种，也不可能带来销售业绩的直线上升。
4、物流配送发展滞后
我国连锁超市业发展中最突出的障碍是物流配送。由于物流配送技术整体的差距与发展滞后，第三方物流还没有在全国范围内形成气候：我国中小型连锁超市已有的配送中心规模普遍较小、布局分散、信息技术不发达，总部、分店和配送中心之间难以及时进行信息反馈和商品的配送、调剂 经常出现供货、配货不及时现象，影响连锁店的正常经营。目前我国连锁超市的商品配送率仅为 50％ 配送差错率几乎是发达国家的3倍。发达国家普遍采用的自动化控制技术在我国广泛实行还有不小的难度。物流的社会化和专业化程度低，由于我国超市连锁水平较低，很多超市各有各的供应商和物流渠道，造成物流活动分散，采购批量小，采购成本很难降下来。库存积压与断货现象并存，库存成本较高。分散、低效、高耗的物流组织形式，削弱了整个供应链的竞争力。
5、与供应商缺乏真诚合作
零售商与生产厂商缺乏长期良性合作关系。一方面是零售商埋怨产品质量不稳定，标准化程度低，条形码使用率低,另一方面厂商抱怨零售商进店门槛高，难进,动辄上万元少则几千元进场费补贴，零售商与供应商之间成了竞争关系而非合作关系，不能形成从消费者到零售商、再到供应商之间的信息反馈系统，缺乏对市场需求变化的灵敏反应，零售商拖欠厂家货款成为潮流，其结果往往是两败俱伤。据商业协会调查：大型连锁超市将商品分成了A.B.C三个等级，可口可乐等10%的商品属于A级，厂家赢利，商家经常亏本；20%的一些国际及国内知名品牌，是厂家与商家的共赢；而70%的小供应商的商品则是厂家亏本，商家赢利。中国连锁经营协会与普华永道咨询公司共同进行的《工商关系调查报告》显示：目前供应商对零售商的满意程度只有33%，供货商与零售商的关系由此可见一般。这些严然已经上升为零售商与供应商的“阶级矛盾”了。
6、经营成本的增加
目前,多数连锁超市的门店靠租赁取得,原来地段不佳、租金低廉的居民区商铺,因连锁店的进入而租金暴涨,出租方对连锁超市漫天要价的现象十分普遍,连锁企业为此承担了沉重的房租负担,使经营成本大幅度上升。据统计,连锁超市企业的房租成本一般要占总费用的50%左右,有的甚至超过60%。近几年全国连锁超市的平均净利润率大幅下降,一批连锁企业倒闭或被兼并,与盲目跟风、高成本经营超市,而后因为成本过高不能维持是分不开的。另一方面,为了参与市场竞争,连锁超市之间纷纷展开了价格战,全线降低商品毛利率,使本来就狭小的利润空间更加“局促”。
3.3.3我国中小型连锁超市机会分析
1、消费总量大
随着中国经济的快速发展，人均收入提高，加之人口总量巨大，总体消费能力不断增强。 瑞信发布的中国消费者调查显示，中国家庭收入增长，储蓄占比却下降。瑞信预计，到2020年，中国消费总额将从2009年的1.72万亿美元增长到15.94万亿美元。
届时，中国在全球消费总额中的占比将从2009年的5.2％提高到23.1％，超过美国成为全球最大的消费市场。
2、乡镇市场广阔
中国超过60％的人口分布在农村地区，从这个意义上说，只有占领了农村市场才是真正占领了中国市场。而且农民购买力的提高是一个必然趋势，农村市场的潜力是无限的。随着政府对乡镇的重视，农村经济的发展，虽然消费能比不上发达的城市，但是其人口基数大且消费能力的不断提升，我国乡镇消费市场变得越来越广阔。中小型连锁超市在乡镇中的发展既避免了大规模的要求，又避开了与大型连锁超市的竞争，利用其本土优势，科学分析地方消费需求，更好的满足广大农村消费者市场的需求。
3、政策扶持机会
入世后, 国政府为促进商业企业的发展在融资、税收等方面提供一些便利政策,鼓励不同行政区域的相关连锁企业联合。中小型连锁超市企业应尽可能借助政策扶持,理顺现有的产权关系,并以资产、品牌等为纽带,通过股份制改造、联合兼并、参股控股、资产重组等方式,组建拥有自主的知识产权的连锁集团。根据《国务院办公厅转发商务部等部门关于进—步做好农村商品流通工作意见的通知》（国办发「2004」57号）精神，商务部规定从2005年起在全国选择部分县市开展“万村千乡”市场工程建设试点。国家从政策上鼓励连锁超市全面进军农村市场，这正是我国中小型连锁超市向农村市场延伸的最好机会。
3.3.4我国中小型连锁超市威胁分析
1、大型连锁超市成本优势威胁
连锁的关键在于规模，规模经营才能产生规模效益。大型连锁企业的规模经营有利于降低企业的经营成本，如采购、储运、广告宣传、会计核算，可以集中起来由总部统一操作，这样众多的店铺共享一套管理机构，从总体上降低了企业的管理成本。其次，由于规模经营创造了大量销售条件，所以总部可以通过大批量采购，从厂家获得较低的批量价格，降低了经营成本。一般认为，连锁分店发展到14家以上时，才开始盈利，才能产生规模优势。很多中小型连锁企业尚未达到盈亏平衡点，在规模上与大型连锁企业差距很大，难以形成规模优势，达到降低管理成本、经营成本的目的，因此在竞争中常常处于弱势。中小型超市如果从价格上和大型超市竞争，无疑同样是死路一条。
2、连锁便利店方便快捷威胁
快速崛起的连锁便利店也以其规模化的经营，依托其庞大的店铺销售网和２４小时全天候营业，以及满足顾客随时随地需求的优势，同样令中小型连锁企业难以望其项背。有人说，中小超市已是美人迟暮。确实，论价格和规模，它比不上大卖场；论灵活，它比不上便利店。加之其规模不能迅速铺开，达不到赢亏平衡点，再加上其自身内部管理不善，种种因素叠加，加速了其衰亡的速度。然而，中小超市绝非一条胡同走到黑，它
们的自救之路在于及早觉悟、及早转型。前面讲到的广州”宏城”,就是因为转型快，才得以生存。走商品精专式道路，避开大型超市的“大而全”的综合化战略攻击，和便利店“快捷、方便”的社区化的夹击，实现上游和生产厂家、下游和顾客紧密结合，走“折扣店”之路应是可选之策。
3、市场竞争的加剧
上世纪九十年代后期,中小型超市得到了迅速发展,一方面,快速的发展给超市公司带来了巨大的经济效益,也极大地繁荣了零售市场,但另一方面,中小型超市超常规的发展,也使市场竞争日益加剧。如:同一地块内由于没有统一的规划,可能有几家连锁超市公司都在此开设门店,造成地块内店铺数过多。从2004年12月11日起，外资超市业不再受股权、数量、地域限制，投资比例可以进一步扩大，甚至可以进入农村市场。外资连锁超市以其雄厚的资本实力、强大的技术支持、成熟的管理经验，规范的运作管理、先进的经营理念和优秀的人才对我国中小型连锁超市形成了巨大的冲击。 我国大型连锁超市在各地政府的支持下也正在与外资超市抗衡的过程中蚕食着中小型连锁超市的市场份额。而单店超市与传统业态形式为守住其市场份额，保持其基本的生存，必然在其势力范围内展开拼死搏斗。为了生存,各超市间只能通过竞争来分得市场份额,这其中就包括一些恶性的低价竞争手段,打破了正常的市场秩序。这样，我国中小型连锁超市必然处于外资超市、我国大型超市与单店超市、传统业态的双重夹击之中。在这种夹击下，如果不想法腾挪出来，出奇制胜，而死死挣扎，必然会逐步丧失其现有市场份额。
4、利润下降，在传统市场领域生存与发展艰难
外资超市与我国大型超市具有规模采购优势，商品进价低，加之其连锁店铺多，营 运成本相对较低，故其价格具有优势，单品利润空间较大，商品价格战的承受能力较强。我国中小型连锁超市在与它们面对面的市场争夺战中，特别是价格战中处于劣势。而价格战是我国零售业竞争中的最重要战术之一，外资超市与我国大型超市为争抢市场份额也不可能不开展“清理门户”的价格战。如果这样，我国中小型连锁超市在其传统市场上（特别是原来在所在地方市场占据领导地位的超市）随利润空间的下降将面临生存的艰难，发展则更加困难。
据统计,在2010年的百强连锁企业中,55家企业毛利率较2009年有不同程度的下降,下降幅度为0.5%-3%不等。如华联超市2001年销售不含税毛利率为15.8%,20010年的毛利率为14.7%,下降了1.1%,仅这1.1个百分点,就是两千余万元纯利润的损失。
图1是国内外连锁企业的毛利率对比图。从图1可以看到,Target商业公司的毛利率高达31%,而国内3家知名连锁企业的毛利率都在16%以下,差距是非常明显的。因此,经营成本的增加,经营效益的下降使得国内超市在对抗外资超市时处于劣势。
图4.3.3-1 中外连企业毛利率对比
4国外连锁超市发展的经验分析
4.1连锁超市的发展历程
历史上，发达资本主义国家的零售业经历了三次革命性变化
1.在1852年，法国出现的“好市场”商店，成为世界上第一家超市，完成了西方零售商业的第一次革命。
2.1930年8月，世界上第一家超级市场诞生于美国的纽约，成为西方零售商业第二次革命的旗帜。
3.该超级市场柜台开放，开架售货，自选服务，在出口处集中付款的方式，售货员的工作亦由直接服务变为间接服务，从而实现了商业的标准化、专业化、集中化、简单化。连锁商业的兴起与发展，被人们誉为零售业第三次划时代的变革。
4.2国外连锁超市经验学习
就零售业连锁超市来说，国外发展较早，经过多年的发展，产生了一些大型的零售业连锁超市，比如国外有名的沃尔玛连锁超市、法国的家乐福超市等。而且很多超市还创立了很好的企业品牌，积累了很多的经营经验。
4.2.1学习如何对待顾客
沃尔玛的服务原则中有条规定，服务人员在顾客距离自己十英尺时，要向顾客送上善意的微笑，并要主动询问能为顾客做些什么？这就是著名的“十英尺原则”，它从一个侧面反映了该公司顾客至上的企业宗旨。其实，在商界普遍推崇“顾客就是上帝”的今天，售货员横眉冷对的情况已经少有了，商场中到处可以见到售货员的微笑。不过同样式微笑，水平却有高低。国内存在一种现象，就是销售人员过度热情。即使开架售货，有的售货员也会在顾客没能立足时就热情招呼，使人感觉很不自在，只好说“随便看看”。我们不能说他们的服务是高水平的，这其实是一种变相的强迫销售，不仅没有起到帮助顾客作用，反而干扰了其购物行为，使其产生压抑、紧张、反感等心理。而且他们针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的会员商店；以及深受上层消费者欢迎的综合性百货商店等。
4.2.2学习如何对待供应商
时下“进场费”成了商界讨论的一个热门话题。许多供应商被越来越高的进场费搞得苦不堪言。尽管国外也有进场费之说，但不象国内这么严重，现在许多商场主要靠收取“进场费”过日子，有的干脆成为准房地产经营商，收取进场费后，厂家还得派促销员进场促销。到商场转转不难发现，每个商场都有大量的厂家促销人员，尽管不是商场员工，但这些额外人员的存在，增加了销售成本，对降低价格不利。从社会分工角度来说，应该是生产厂家集中精力生产，商家集中精力销售，从而提高社会生产率。厂家过
多地参与到销售中来，降低了社会分工的程度，增加了交易成本，从全社会角度看，是不合理的。但如沃尔玛，家乐福等国际知名企业，从不让过多的人员从事促销工作，尽管商家不用支付工资，但这部分支出最终要转嫁到消费者身上，难以保证真正低价销售。他们把供应商看成是合作伙伴，与他们建立起了密切的合作关系，从不把促销这种事情交给厂家来做，相反当企业产品销售出现问题时，还会帮着他们分析原因，改变生产。此外，沃尔玛还与生产厂家建立起快速反应系统和信息共享系统，生产厂家可以直接进入沃尔玛的信息系统查看产品的销售状况与走势，以此作为安排生产、供货和送货的依据。可以说，他们与生产厂家真正建立起了双赢的关系。国内商家如果不能正确认识工商关系，努力改善经营，就会在同外资商业面对面的竞争中败下阵来。
4.2.3学习如何对待员工
沃尔玛的创始人山姆说：“我认为，如今我们所从事的这个行业中，对管理者最大的挑战，是如何成为员工的真正领导者。一旦他做到这一点，这支优秀管理者和员工组成的团队，就可以战胜一切！”沃尔玛的组织结构是一个倒三角形，位于最上层的不是公司老总而是员工，管理者和员工是一种服务和被服务的关系。如山姆所说，管理者如何对待员工，员工就会如何对待顾客，员工在沃尔玛受到的重视程度是一般企业不能比的。在沃尔玛，员工被称为“合伙人”、“同仁”，沃尔玛有十大成功经营规则，其中七条是讲员工的。他们大量聘请当地员工，并为本土员工创造事业发展的机会.这样大大的激发了员工的责任感，从而实现更大的价值。 4.2.4勇于承担社会责任，支持公益事业
如家乐福不忘自己所肩负的社会责任，致力于保障产品的质量和安全，不遗余力在中国推广家乐福质量体系，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品的设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。另外，家乐福还踊跃参与中国的公益事业和社区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申办世博会，并以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。世界上最大的连锁零售企业沃尔玛也是如此，尽管一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。 1988年以来，为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。
4.2.5培育特色的企业文化
如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的有形规则，企业文化则是作为一种无形规则存在于员工的意识中。企业文化可以比喻为行为的基因，它通过仪式和激励手段等方式提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此，公司对企业文化的投资往往能够减少巨额的人力资源管理费用。作为成功的企业企
业的代表沃尔玛，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本，为此沃尔玛造就了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了沃尔玛的组织文化的同时，其各种规章制度也就内化在他们心中了。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。这也是其树立起来最重要的企业文化。这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕顾客而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。
5中小连锁超市竞争策略分析
企业发展规划要符合实际。与大型连锁超市、大卖场相比，中小型连锁超市经营面积、规模都决定了它只能做一部份的生意。因此，应发挥地利、人和之优势，不求做大，根据自身的商圈，确定目标顾客，再针对目标顾客，经营商品的品类。
5.1“扩张”策略
与大型连锁超市相比，我国中小型连锁超市最大的劣势在于其规模和资金。资金不足，规模不大造成其成本无法实现最小化，价格上自然无法形成优势。以及产品的种类无法满足消费者多样化的需求使得中小型连锁超市无法成为顾客首选。要使其能与大型连锁抗衡就必须加大资金的投入，扩大规模，走“扩张”之路。但是扩张并不是盲目的，必须选准方向，制定科学的计划，稳步地进行企业扩展。从而将自身的劣势变为优势，结合自身地方优越性与大型连锁进行抗衡。
5.2“方便”策略
社区超市大多由原来的副食商场、百货商场改造而成。营业面积大都在500—3000平方米左右。地处社区街头，周围有大量居民居住。商品以食品和日用消费品为主又称之为便利店。便利店和超市是两种不同的零售业态，在商品品种、品牌、价格、服务等方面都有很大差别。但根据目前我国的消费水平，多数已经开办的便利店实际上是小型超市。目前，国内的小型超市绝大多数都开设在居民区中，为居民购买日常生活所需商品提供方便，深受消费者欢迎．被称为居民家庭的储藏室，具有很强的亲和力。社区超市和便利超市目前在我国的大中城市中数量很多，其中少数已实行连锁，而大多数还是单店。我国中小型连锁超市很大一部分来源于社区超市，对社区消费群熟悉，已积累了一定的当地社区与居民区经营经验。这是我国中小型连锁超市战略选择的一个重要方向。目前来说，外资超市还无暇顾及这块市场，其竞争状况还不是很激烈，这将有利于中小型连锁超市的快速壮大。在进入难度上，社区超市和便利超市单店为壮大自己的实力也有着迫切的加盟需求，两者具有方向的一致性。所要解决的关键问题是连锁形式与利益分配的问题，而这在解决的难度上应该说不是很大，故其前景看好。
5.3“专业”策略
随着商品经济的发展，大型专业超市这种业态除了采取仓储式销售以外，在商品上独具特色或是以销售某一类商品为主，或是销售与某一个主题相关的商品 如家居用品，包括从建筑材料、五金工具、家居用具、床上用品到草皮、鲜花等多种商品。目前，已有几家国外大型专业超市公司正式申请开办电工器具。家居用品、建材装潢材料等专业超市。在这种超市形式的竞争中，我们在家用电器专业超市方面具有价格优势。但在其他商品的专业超市方面，缺乏经营经验和相应的实力很可能在开始时处于不利地位。但它毕竟市场成熟度不高，市场还处于无序竞争阶段，市场空间很大。故中小型连锁超市可利用其有利的网点与店址等优势抢占该市场，走专业化道路。
5.4“延伸”策略
我国农村市场虽然消费水平不是很高，但人口基数大，消费总量大。随着政府对“三农问题”的重视。农民正在脱贫致富，温饱问题已基本解决小康生活愿景实现为时不远。现今的农民消费者商品品牌意识正在加强。除价格因素外，对商品质量更加看重。在农村市场上，一个有影响力的超市，不仅可以覆盖乡镇镇区，更可以辐射到周边几个乡镇的农村地区，市场覆盖面远远超出城市区域范围。我国中小型连锁超市在于城市竞争的同时，向农村市场延伸，挟超市连锁经营经验优势在中国的农村市场发展连锁超市，走农村包围城市的道路，不仅可以避免城市中的激烈竞争，更具有广阔的市场和发展前景。
5.5“调整”策略
调整商品结构。目前,连锁企业大致的品种构成比例为:食品占25%,生鲜占15%,干货占30%,百货占30%,这是较为传统的划分方法。其中,食品与干货的比例较高,生鲜比例较低,而毛利率相对较高的百货比例也较低。为了提高商品的整体毛利率,超市应积极调整品种构成比例,较为理想的比例是:食品、干货比例各调低5%,生鲜比例调高5%,百货比例调高5%。众所周知,生鲜品种是最能吸引顾客的品种,调高比例可以吸引顾客前往超市,虽然生鲜品种的毛利率很低,但只要达到了一定的经营数量,就会有利润额,且聚集了人气;而百货相对毛利率较高,调高比例,让顾客有品种丰富的感觉,刺激购买欲望,从而提高毛利额。
为使中小型连锁超市走出困境,必须打破原来旧的经营思维模式,压缩传统商品的经营规模,扩大和新增新兴商品的经营规模和项目。超级市场各种业态模式的目标市场定位处于动态之中,因此要不断地对各业态的内涵因素作出调整,甚至是创新业态,重新选择目标市场,不断地进行目标市场定位的修正与调整,追踪与锁定目标顾客。调整商品结构,与大卖场及竞争店错位经营,吸引顾客的注意力，实现错位经营，
5.6“管控”策略
控制经营成本,提高经营效益。连锁超市的成本控制直接关系到企业的盈利水平,有人说,“超市的利润是省下来的”,这话是千真万确的。对于任何一个企业,降低成本都有着重大的意义,成本的降低可以使企业提高生存能力,降低风险,并且增加利润。美国沃尔玛成功的秘诀之一是尽可能地实现采购本地化以降低产品进价,建立现代化的物流配送中心以降低营业成本,由此来大幅度提高效率,以“天天平价”的承诺来吸引消费者,提高资金的运作能力。因此,国内连锁超市,应从加强内部管理入手,降低成本。租金、电、电话费是经营成本中几个大项目。其中租金更占了总成本较大的比例,大部分超市店铺的租赁费还有年递增比例。超市应通过分析该店的保本点后,与出租方积极谈判,降低递增比例甚至取消递增金额。其次是降低人力成本,中小型超市应合理确定正式职工和计时工的比例,以节约人力成本。
加强培训工作,提高服务质量。随着市场竞争的日益加剧,企业间的竞争从以价格竞争为主要特征的低层次竞争向以服务为主要手段的较高层次的竞争过渡,人们已经意识
到价格竞争迂回余地有限,而服务竞争上升的空间是巨大的。因此,连锁超市以“优质服务促进销售”是至关重要的。中小型连锁企业应充分重视员工的培训工作,同时也应充分认识到对管理层特别是中级管理层的培训的重要性,应为企业提升竞争力提供必要的人才。
结 论
本文对中小连锁超市的发展现状给予了较为宏观的总结和概括，并对中小型连锁超市的良好发展前景进行展望，主要研究结论如下：
连锁超市作为零售业的一种新型业态从根本上改变了传统的经营方式，大大促进了零售业的快速发展，成为我国零售业的主流业态。在中国现阶段，大量中小企业仍是中国零售业的基础，中小连锁超市是中小零售企业的最佳选择，随着零售业全面对外开放，大型零售商逐步向二三线、甚至四线城市挤压市场，这些城市中生存和发展的中小超市，它们经营发展的前景虽然很乐观，但目前与大型零售商相比差距是巨大的，主要表现在经营规模小、物流不畅、供应链资源缺乏、商品组织结构不合理、品种少、价格高等方面，在未来的竞争中，中小超市面临如何选择未来市场发展定位和业态模式定位，以及如何获取相对竞争优势等问题。面对来自外资连锁超市和国内大型连锁超市的竞争压力，我国中小型连锁超市要想得到生存与发展，必须明确自己的优势与劣势，了解市场机会与威胁，通过SWOT分析，确定自己的战略发展方向：即组建大型连锁超市，走“扩张”之路；发展社区超市或便利超市，走”方便”之路；向专业化连锁超市方向发展，走“专业”之路；开拓农村市场，走”延伸”之路。
在大量阅读有关文献和广泛收集、整理有关资料的基础上，结合对中小超市发展的现状及存在问题进行的分析，笔者认为我国零售市场有自己的特殊性，地域广阔，空间差异、文化差异，人们的消费习惯差异大，市场容量也很大，中小超市仍有较大的竞争优势和市场发展潜力。中小超市经过十几年的发展，形成了一定发展规模，积累了一定的经营管理基础，面对竞争形势的变化，应首先立足区域市场，宜大则大，宜小则小，遍布开设连锁超市，按照制定的七个方面的竞争策略和五个措施具体实施，中小超市一定能在竞争中实现持续、健康、快速发展。
参 考 文 献
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致 谢
本文能最终成文，得益于方方面面的支持和帮助。
首先，我要忠心感谢我的导师郑葵老师。郑老师严谨的治学态度和勤奋的求学精神深深地打动着我，在论文的写作过程中，刘老师付出了大量的心血、时间和精力，在自身课务繁忙的情况下仍然对我的论文进行了大量、细心的指导，终成此文；同时也感谢郑老师在生活中对我们的无私帮助和爱护。
其次，我要感谢哈尔滨商业大学德强商务学院工商管理系的各位老师，他们在学习的过程中给予了我谆谆教诲，对我顺利完成学业也给予了热情的指导和帮助，起到了不可或缺的作用，在此一并致谢！
最后，还要感谢在我完成学业的过程中给予我帮助和鼓励的家人和朋友。我将用最大的努力和更大的进步来回报你们的关心和帮助
由于本人才疏学浅，文中有不妥之处，请各位老师和学友多加指教。