科技致富向导2008.12
高校讲坛·3·
企业研发队伍管理和技术创新激励机制探讨
董国生
（中国海洋大学山东青岛266000）
摘要：企业研发越来越得到重视。由于研发队伍的特殊性，需要根据研发队伍特点，找出管理策略，发挥研发队伍的能动性。企业技术创新需要良好的工作氛围，个性化模式，合理的激励机制；通过一系列管理设计使企业技术创新得到持续发展。
关键词：研发队伍；管理策略；技术创新；激励机制
1．研发队伍特点
1.1研发队伍的行为特点
（1）研发队伍工作具有开创性。研发人员一般具有较高的理论素养和丰富的实战经验，在企业中凭借自己的知识和灵感，处理研发工作中可能发生的情况，推动企业技术进步和产品的创新发展。
（2）研发队伍的工作过程具有鲜明的个性。研发工作的前沿性、独特性决定了其工作流程和步骤的不确定性，同时它还具有较强的自主性，外人不易控制和度量监视。
（3）研发队伍的研究成果具有不可分割性。研发项目最终成果多数是集体智慧和共同努力的结果，由此带来很难界定研发队伍个体的业绩。
1.2研发队伍员工的个性特征
（1）较强的独立业务能力。由于研发队伍员工具有自己一套生产业务知识，具有个性化的特殊技能，为此他们比较倾向于一个自由的工作环境，不愿意听从上级指挥，注重自我控制，敢于冒险尝试可能的实验。如果他们认为所干的工作风险大于收益，他们往往做出放弃的决定，企业必要时予以鼓励以挖掘其潜能。
（2）较强的自我实现价值观。研发队伍员工较普通职工有非常强烈的表现欲望。有自己明确的奋斗目标，不仅仅是为多挣点工资，而是注重发挥自己特长，成就自己事业，非常热衷于挑战性的工作，攻克难关是他们最大的乐趣，注重自我价值实现，对企业领导认可非常看重。
2．研发队伍管理策略2.1实行量化管理
（1）量化管理是研发队伍管理的一项重要基础工作，技术管理向着流程化、标准化、规范化方向发展，要求研发管理应有计划、有控制、有考核的量化管理。
（2）量化管理需要大量基础性工作，需要涉及一系列可以衡量，易于操作的表格，从研发计划、进度、资金、技术动态信息方面进行考核设计，考核结果按季度进行，年底进行总评。
2.2进行知识管理
（1）研发队伍员工知识丰富，研发过程理论应用，技术问题解决方法都是一笔宝贵的企业财富，企业通过建立数据库、办公自动化、培训等方式传递知识提升企业员工的整体职业技能。
（2）建立研发用人机制。为核心研发人员提供充分的发展机会，使其充满成就感，最大限度地发挥积极性和创造性。对研发过程形成的知识、专利做好知识产权保护，建立起一套完整的知识管理体系，这样可防止因核心研发人员流动带来的研发知识断层。
3．企业技术创新激励机制的建立
（1）营造良好的工作氛围。研发员工从事的思维性的工作，企业一些僵硬的工作规则对他们来说意义不大，他们喜欢那些自主性和挑战性的工作。企业应注重团队建设的企业文化，使研发员工觉得工作本身是一种享受。
（2）建立个性化管理模式。对研发人员的管理应抛弃传统意义上的管理手段，单纯依靠严格管理往往达不到预期目的。因为采用强制手段虽然限制了人才的流动，但无法控制其工作行为和工作质量，研发人员的工作产出的数量和质量无法保证。
（3）建立多维的激励体系。重视不断提高研发技术员工的工资、福利待遇，工资水平应高于同级别其他部门管理人员，由于很多企业工资与行政管理岗位级别挂钩，而研发队伍不可能全部给以行政级别，企业可以定期对研发人员实行主任工程师聘任制，任期内享受特殊津贴。可
以实行项目薪酬制，根据项目对企业的贡献大小，可以以项目投产企业一年内获利情况给以适当比例提成。重视其精神层面需求，具体分析研发人员的心理需求，最大限度地满足其成就感，给他们提供走出去的机会，丰富其视野和情操。
（4）建立研发人员个体成长机制。对工作踏实认真负责的人员适当时给以继续教育的机会，公司可以与其签订服务协议，使他们与企业共同成长。
（5）建立人才合理流动机制。对研发人员长期拿不出成果的应转成非技术人员，仍然不起进步的予以淘汰。对于工作保守，不能带动初级研发人员的研发人员，应积极劝导，提出公司的长远打算和长期留用有合作精神的研发人员政策，解除他们的后顾之忧。每年适当评选研发优秀项目，促进项目进度，提高项目质量和水平，通过一系列奖惩机制促进研发人员的工作水平和研发质量。
4．企业技术创新激励机制设计原理
（1）业绩目标管理。根据研发项目难易程度，设定合理的目标值。完整的一个项目应明确的界定项目范围，项目目标，项目进度，关键业绩评价，项目里程碑界定，项目风险控制。没有目标设计就无法进行业绩度量。
（2）注重过程和结果考核，适当减少对行为的考核。对研发考核如果过分强调对行为的考核，会带来错误误导。在现实中会遇到如下情况，一个不准时开会、不愿意加班加点、不注意搞人际关系的研发人员却是解决问题的高手，工作中充满干劲和激情；而另一个研发人员在行为上规规矩矩，完全符合考核要求，但工作中没有实际贡献。当然行为指标也是需要考虑的考核指标，但跟研发过程和结果比较就显得不是那么重要了。
（3）注重结果考核，适当减少对产出的考核。仅对研发产出进行评估考核是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估。赢利是企业的本质特征，企业不应该只注重对方案拟订的多少、论文发表了多少、书编写了多少，专利获得了多少、项目完成了多少等方面的评价，更应注重对新产品的开发，成本的降低，新产品销量的上升，产品的改进，市场占有率等方面的评估。
（4）注重考核指标和企业战略相结合。在企业战略规划的某一阶段，先于竞争对手推出一款新产品是最重要的，这时就应该把研发产品的上市时间或者产品的研发周期做为首要考核指标；而在另一阶段，优先在于减低产品成本，这是就应该把成本作为首要考核指标。对不同的考核要给与不同的权重，从而体现和企业战略的结合。
（5）注重考核周期的设定。对研发人员的考核，宜在每年的年终进行考核，业绩主要通过企业营销部门和财务部门对技术研发人员的产品和技术在市场所创造的价值大小进行考核。可以聘请行业专家评估，也可以请工程和制造部门人员来评估，这不仅让研发部门自己来估计自身价值，而且保证了考核的公平、公正。
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