财务战略是对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划并确保其执行的过程，一经制订便具有相对稳定性，较短时期内很难予以调整。因此，财务战略的选择与规划尤其重要，稍有不慎，就将导致企业资金周转不灵或陷入财务危机。财务战略是企业战略的重要组成部分，如何进行正确地选择公司的投资方向、确定融资渠道和方法、调整内部财务结构，已成为影响石油企业的重要问题之一。
一、油田企业的财务战略选择
1、油田企业的财务战略选择必须与国际石油市场相适应。石油市场的周期性波动要求油田企业要顺应经济周期的过程，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。在油价逐步上升、石油市场复苏阶段应采取扩张型财务战略，加大投资力度，扩大生产，加大勘探开发力度，增加经营性项目，迅速壮大油田企业实力；在油价高、石油经济繁荣阶段应采取稳健型财务战略，适度融资，及时处理历史欠账，更新设施，保持经营规模和发展速度，逐步发展海外项目；在油价低迷阶段应采取防御收缩型财务战略；特别在石油市场处于低谷时，应停止扩张，归还部分债务，降低资产负债率，减少经营风险大的项目，放弃次要的财务利益，压缩管理费用，做好修旧利废工作，进一步加大降本增效力度等。
2、财务战略选择必须与油田企业的发展阶段相适应。在投产期，企业现金需求量大，需要举债经营，要保持高度的风险防范意识。在上产期，应做好投资项目与生产经营性项目的合理安排，根据项目的轻重缓急，做好项目的投资战略，并建立风险防范预警体系。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳产期主要是加强油气生产成本的控制，逐步降低期间费用支出，降低单位成本和财务风险，一般采取稳健型财务战略。在减产期应采取防御收缩型财务战略。
3、财务战略选择必须与油田企业的经营管理方式相适应。为避免对短期数量增长的追求，油田企业财务战略客观上要求油田企业加大经营管理制度创新力度，建立与现代企业制度相适应的经营管理模式，大胆进行管理体制和运行机制创新。目前部分油田进行了精细油藏差异化管理，设计实施了“油公司”管理模式和管理体制扁平化模式，中石化也提出了新时代下“经济产量”的新概念。
二、油田企业财务战略规划
1、推进“一个战略”。就是推进市场成本战略。各油田应以此为契机，以应用经济活动分析模板和推广全面预算管理为切入点，加大各个生产过程、节点的成本消耗管理，优化方案设计、生产工艺和生产组织，大力压缩非生产性支出。进一步完善成本费用管理办法，调整成本支出结构，强行节能降耗，做到既要保证生产任务的完成，又要控制成本费用的支出。
2、做到“三个进一步完善”。（1）进一步完善预算管理。首先依单位性质的不同分别建立不同的预算指标控制体系，明确预算内容和相关部门编制预算的责任。其次要求各级将预算
指标层层分解、逐级落实，不折不扣地执行。再次要加强预算的过程控制，及时搞好平衡，对可能出现的超支问题及时采取积极有效的措施加以解决。最后要实施刚性考核，促使大家依靠自身力量解决问题，坚决完成预算指标。（2）进一步完善经济活动分析。各油田企业结合实际认真研究、修订完善本油田的经济活动分析办法，努力实现生产管理、技术管理与财务管理的有机结合。通过分析揭示矛盾、暴露问题，提出改进工作的意见和措施。（3）进一步完善资产管理。资产管理办法要体现新形势下资产管理的特点，搞好资产运营情况的分析，合理配置资源，提高资产使用效率。加大对闲置、废旧资产的调剂、处理工作力度，盘活资产，为企业减负增效。
3、突出“两个加强”。（1）加强现金流管理。增强资金使用的预见性；搞好资金需求分析，对可能出现的问题要反应灵敏、反馈及时、决策迅速；科学安排各项资金流出，严格执行审批程序和手续，特别要跟踪分析大额资金的流向和使用情况，确保资金的安全和使用效益。认真研究和解决工程项目结算进度慢、效率低的问题。（2）加强对外创收的管理。在加大对外闯市场的支持力度的同时，在对外创收单位合理设置财务机构，加大外部市场收支管理，坚决杜绝截留收入和私设小金库，及时回收应收账款，严格按实际到账收入进行考核。
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【摘要】 本文重点阐述了全面预算对企业内部管理的作
用．论述了预算和预算编制在企业中的基本作用．探讨了企业
应该如何有效地运用预算及预算编制对企业员工行为的影响。
【关键词】预算战略目标绩效指标预算博弈 预算本身属于计划的范畴，但预算管理不等于计划管理。 预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而 是在市场背景下的企业内部管理，是计划与市场两种机制结合 的体系。当前我国经济正处于一个重要的战略机遇期，与此相 适应，国内绝大部分企业也正经历着生命周期的初生和快速成 长阶段。在这一阶段，企业规模不断扩大，业务复杂程度不断增 加，许多企业开始或已经制定出了雄心勃勃的战略规划，但战 略执行始终是一个难题。究其原因，国内企业仍然在不同程度 上缺乏有序和规范的内部管理，同时缺乏战略贯彻实施的有效 手段。西方发达国家企业多年的成功经验表明，无论是完善公 司治理结构、落实公司战略、提高企业管理控制水平或是增强 企业竞争力，预算管理均能发挥十分显著的作用。
一 、预算和预算编制在企业中的基本作用
在企业中，预算可以定量地说明怎样基于计划作业和短期 目标向每个下属部门分配财务资源，而预算编制则是进行预算 的过程。预算提供了一种向企业员工传达每一个责任中心短期 目标的交流方式，而
对企业内各部门的作用进行预算编制，可 以反映出部门负责人对企业目标的理解程度，并且可以纠正企 业高层计划制订者对企业目标的错误理解。预算编制可以调节 企业中的很多作业，这是因为预算可以显示销售水平对进货、 生产、管理活动以及所需员工数量的影响，从而成为促使企业 作业协调一致并且有助于发现协调性问题的一种工具。 在考虑经营中遇到的问题的相互关系时，使用预算能够帮 助预见潜在的问题并可以作为一种工具协调解决这些问题。比如某些季节性生产的企业必须在其生产、销售旺季支出大量现 金用于存货，然后在当年逐渐将存货卖出并l亘l收现金，预算编 制就反映了这一循环，并且提供相关信息以帮助企业为这～循 环中最初存货积累所需的资金进行规划。
预算还可以使企业管理者将现实的结果与预期的结果在 特定时期内进行对比，二者的差额就称为差异。差异为实际经 营与预计情况的不符提供了一种信号，并且是更大的控制系统 中用来监控结果的一个部分，管理人员通常运用差异来对日常 管理经营人员履行责任的情况进行统筹监管。
二、企业应怎样有效运用和理解预算
1、企业首先应具备明确的战略规划，即企业发展战略与年度战略行动计划 。很多企业在编制预算时，或是先提出一个资金使用规模 (即企业现有资源)作为编制基础并由此决定企业的活动和应 达到的目标，或以上年会计报表为基础进行比例修改而提出今 年的预算指标和从事的活动。但以此作为预算编制的起点，很 难真正发挥全面预算管理应有的作用。预算编制的起点应是企 业的发展目标和战略计划，据此决定企业应该采取的行动和措 施，从而明确达到这些目标需要的资源。可以说，全面预算管理 的过程就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。 依据企业发展阶段和业务性质的不同，企业实施全面预算 管理的战略目标会有所不同，但战略目标一经确定，将决定企 业的发展方向、发展能力和发展速度。目前国内许多企业以目 标利润为导向进行预算编制，这是企业预算管理与目标管理的 有机结合，是通过固定目标利润来描述企业的预算乎衡点，直 观地反映企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售 与降低成本费用获取超目标利润的过程。以目标利润为导向的 预算编制对企业实现目标利润的途径具有较强的指导作用。
2、预算目标应该多层面，除了收益还应考核子公司资产管 理质量和运营效率 企业和部门根据战略规划编制各自的年度运作计划，运作 计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排 等多方面内容，这有助于生成企业关键绩效指标和部门非财务 类的关键绩效指标。不少企业给各事业部、分公司或控股子公 司下达预算目标时，主要是根据上年的预算执行睛况而定，未 考虑到行业变化、经济周期变化与季节性变化给企业带来的影 响，也未考虑到成本的可控性(如整个行业的不景气等)，设立 的指标往往难以完成，从而影响了员工的士气，不利于目标的 实现。同时，这方面的考核指标应重点突出，根据不同战略业务 单元的特点分别制定，如对销售收入高、存货价格变化大的子 公司要加
强对应收账款与存货周转等运营指标的考核。总部下 达预算目标时，子公司一般会出现“讨价还价”的现象，企业应 将此视作一个沟通的过程。及时了解内、外部环境的变化，并根 据实际情况及时调整预算。
3、各业务部门根据年度动作计划编制收入预算和成本费用 预算 管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效 指标，财务部门在汇总各部门动作计划和预算后形成企业资金 预算和利润预算。 全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、 工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体 系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众 多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基 础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些 内容并非财务部门所能决定的。在实务中，认为预算是一种纯 财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的，必须明确 企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。同 时，也要避免将预算指标独立于会计核算系统之外的倾向。如 企业安排部门费用预算时，不应仅考虑付现费用的预算，而应 从财务会计角度将付现费用和非付现费用一并考虑；在安排收 入预算时，不应仅考虑新增供货合同的情况，而应从会计对收 入确认的原则和方法角度充分考虑原有合同在预算期间的执 行以及新增合同在预算期间的实现情况等等。
4、管理者可借助管理报告监控经营进度，并通过高效的管 理评估机制采取措施 。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和 市场环境不断变化的需要，实现企业既定战略目标。全面经营 分析体系不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部 门的负担，这是因为用因素分析法可以找到问题的根源，而业 务部门最熟悉自身问题，由财务部全盘包办经营分析本来就显 得越俎代庖。在完成预算分析后，再开始预算的考核与评估。以 往很多企业未将相关预算工作完全纳入考核体系，没有真正追 溯预算的合理性及必要性，对超预算和上报预算不执行等情况 也未采取全面的考核措施，预算“编一套，做一套”的情况自然 会出现。针对这种情况，应设计一整套预算管理考核方案，针对 全面预算管理的各个关键环节设定相应考核指标。如对收入完 经营战略
成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统考核， 并作为公司绩效考核体系的重要组成部分纳入年度绩效考核， 这可以极大程度地降低“实际数和预算数大相径庭”的可能，提 高预算在企业管理中的严肃性。
三、预算编制对企业员工行为的影响
谁应该管理和监督预算编制过程?很多企业集团会建立预 算团队，预算团队由组织内部的预算主管带
队，有时是由控制 者协调预算编制过程。这个预算团队也就是人们常说的预算委员会，一般包括首席执行官、首席运营官和高级执行副总裁。预 算委员会的构成反映了预算作为一项关键的计划文件与企业 的战略和目标紧密相连。但是预算委员会的缺陷在于其可能会给企业的其他员工带来预算编制只与高级管理层有关的错误 信号。由此可见，预算的制定过程并非是简单的、机械的，它要 求高度结合资源分配、企业目标及人员的激励和业绩，预算代 表着个人经过协商以后所得到的结果。而人们会尽可能地增加 预算规模，因为他们相信更大的预算规模是一种权力和控制力 的象征。
尽管预算是用于计划、协调和资源分配的一种工具，它仍然 可以对评估业绩、最终控制和影响行为作出贡献。不仅如此，很 多管理者的薪酬激励与预算和组织目标的实现直接挂钩，而当 这些薪酬激励与预算联系在一起时，就会产生有些管理者从事 可能对其部门造成负面影响的行为。这就是通常所说的预算博 弈，实质就是指管理者会通过操纵信息和目标达到个人尽可能 高的薪酬收入。
参与决策的制定给了雇员一个可以影响自身预算的机会， 而实际上这种影响可能并未代表企业最好的利益。例如下级可 能会要求比他们完成预算目标实际需要资源更多的分配资源， 导致企业资源的错误分配。另外一种风险就是下级可能会扭曲 信息，从而使他们宣称的数据并不如表面上那么有实际效果和 高效率，从而降低管理层对其工作业绩的预期。不仅如此，下级 员工还可能因为认为制定的标准或预算太难以实现，特别是在 他们的奖金是以完成一个预算为基础的情况下，会采用一个更 容易实现的预算标准。为了消除这种低目标制定问题的不利影 响，管理层可以设计一套与实现更高目标相应的奖金激励系 统，也就是将预算目标与业绩评价、考核紧密相连。
常用的内部报告有：
（1）资金分析报告，包括资金日报、借还款进度表、贷款担保抵押表、银行账户及印鉴管理表等。
（2）经营分析报告。
（3）费用分析报告。
（4）资产分析报告。
（5）投资分析报告。
（6）财务分析报告等。
从现代企业的诞生之日起，竞争与风险便如影随行。企业财务风险是客观存在但企业可以充分利用自身资源，使自身内部环境处于最佳状态，并且适应外部环境，坚持用财务核心指标来衡量企业财务状况，扬长避短，以充分实现企业目标。
一、企业财务风险
一）企业财务风险的内涵
企业的财务风险，从狭义上看，指由于利用财务杠杆给企业带来的破产风险或普通股收益发生大幅度变动的风险。从广义上看，指企业在筹资、投资、资金营运及利润分配等财务活动中因各种原因而导致的对企业的存在盈利及发展等方面的重大影响。市场经济环境中，财务风险是客观存在要完全消除风险及其影响是不现实的而当企业存在下列征兆时，便意味着财务风险变成了财务危机：一是企业资产总额超过负债总额，但是资产配置的流动性差，无法变现用于偿还债务，现金净流量低；二是最近两个会计年度净利润为负和最近一个会计年度股东权益低于注册资本；三是企业的负债总额超过企业资产的公允价值，经协商进入重组的状态。
具体来说，中国企业财务风险主要表现代企业财务风险的控制与防范有哪些？现在以下几方面。
1. 资本结构不合理，负债资金比例过高。
资本结构的不合理将使企业财务负担沉重，偿付能力严重不足，导致财务风险的产生。中国企业大部分生产经营资金的来源为自有资金和借入资金，从企业负债结构来看，长期负债较少，短期负债过多，企业对银行的依赖很大。企业过分依赖银行，当出现支付危机时，一方面使自己失去信任而加大其财务风险；另一方面又因逾期借款而使融资成本加大。
2. 投资缺乏科学性。
企业投资包括对内投资和对外投资。对外投资上，很多企业投资决策者对投资风险的认识不足，盲目投资，导致企业投资损失巨大，从而财务风险不断。企业对内投资主要是固定资产投资。固
定资产投资决策过程中，很多企业对投资项目的可行性缺乏周密系统的分析和研究，加之决策所依据的经济信息不全面、不真实以及决策者决策能力等原因，使得投资决策失误频繁发生，投资项目不能获得预期的收益，投资无法按期收回，这也给企业带来了巨大的财务风险。
3. 资金回收策略不当。
一些企业为了增加销量，扩大市场占有率，大量采用赊销方式销售产品，但在销售过程中对客户的信用等级了解不够，盲目赊销，造成大量应收账款，相当比例的应收账款长期无法收回，直至成为坏账。
二）企业财务风险产生的原因
企业产生财务风险 thldl.org.cn 原因很多，既有企业外部的原因，也有企业自身的原因，而且不同的财务风险形成的具体原因也不尽相同。总体来看，主要有以下几个方面的原因：
1. 企业财务管理的宏观环境复杂多变，而企业财务管理系统不能适应复杂多变的宏观环境。 企业财务管理的宏观环境是企业产生财务风险的外部原因。财务管理的宏观环境包括经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等因素。这些因素存在于企业之外，但对企业财务管理产生重大的影响。宏观环境的变化对企业来说，难以准确预见和无法改变的宏观环境的不利变化必然给企业带来财务风险。如世界原油价格上涨导致成品油价格上涨，使运输企业增加了营运成本，减少了利润，无法实现预期的财务收益。财务管理系统如果不能适应复杂而多变的外部环境，必然会给企业理财带来困难。
2. 企业财务管理人员对财务风险的客观性认识不足。
企业财务风险是客观存在只要有财务活动，就必然存在着企业财务风险。现实工作中，国许多企业的财务管理人员缺乏风险意识，认为只要管好用好资金就不会产生企业财务风险。风险意识淡薄是财务风险产生的重要原因之一。
3. 财务决策缺乏科学性导致决现代企业财务风险的控制与防范有哪些？策失误。
财务决策失误是产生企业财务风险的又一重要原因。避免财务决策失误的前提是实现财务决策的科学化。目前，国企业的财务决策普遍存在着经验决策及主观决策现象，由此而导致的决策失误经常发生，从而产生财务风险。
4. 企业内部财务关系混乱。
国企业内部各部门之间及企业与上级企业之间，资金管理及使用、利益分配等方面存在权责不明、管理混乱的现象，造成资金使用效率低下，资金流失严重，资金的安全性、完整性无法得到保证。
5. 资本结构不合理。
根据资产负债表可以把财务状况分为三种类型：第一类是流动资产的购置大部分由流动负债筹集，小部分由长期负债筹集；固定资产由长期自有资金和大部分长期负债筹集。也就是流动负债全部用来筹集流动资产，自有资本全部用来筹措固定资产。这是正常的资本结构类型。第二类是资产负债表中累计结余是红字，表明一部分自有资本被亏损吃掉，从而总资本中自有资本比重下降，说明出现财务危机。第三类是亏损侵蚀了全部自有资本，而且也吃掉了负债的一部分，这种情况属于资不抵债，必须采取有效措施以防范这种情况出现。
二、企业财务风险的控制与防范、化解 现代企业财务风险的控制与防范有哪些？
一）为有效地控制与防范企业财务风险，企业应建立一个完备、有效的财务预警机制，并对不同的风险程度设定级别不同的财务预警信号。
企业财务风险的识别预警主要是通过定量指标的计算和定性问题的分析，对企业经营状况和经济状况进行综合评价。
一般来说，可从以下几类指标来分析：
1. 资产变现能力。
企业资产变现能力主要通过流动比率和速动比率来反映。其中，流动比率反映了企业有多少流动资产可在一年内转化为现金，以便用来偿还流动负债。该指标越大，说明企业资产变现能力越高，短期偿债能力越大。但由于流动资产包括了存货，存货的积压会使流动比率增大，而实际上存货的积压降低了资产的变现能力。为克服其缺点，可用速动比率来衡量企业偿还流动债务的能力。
2. 负债状况。
企业的债务如何，直接反映了企业的财务风险程度。一般可用资产负债率和已获利息倍数来衡量。其中：资产负债率表明了企业的负债状况和债权的保障程度，该指标值越小，说明用资产保障债权的程度越高；已获利息倍数反映了企业当期获得的收益能在多大程度上满足当期利息费用的开支需要。该指标值越大，表明企业有较大的支付利息能力；反之，则说明其负债过度或盈利能力太低，企业可能面临着财务危机。
3. 资产使用状况。
一般来说，企业的资产使用状况越好，财务状况就越好。资产使用状况可主要考核存货周转率。存货周转率一方面反映了企业存货的管理效率；另一方面也反映了企业存货的变现能力。该指标值越大，存货变现能力越强，企业产品的销售状况越好。
4. 盈利能力。
企业的偿债能力最终取决于企业的盈利能力。反映企业盈利能力的常见指标是总资产报酬率。反映了企业总资产的获利能力。该指标越高，企业偿债能力越大。
二）企业财务风险的积极管理与化解
有效地控制与防范企业财务风险，目的为了积极管理和化解财务风险。企业经营者必须立足市场，强化以财务为中心的企业管理，严格控制成本费用，提高企业经济效益，根据企业真实、完整的会计信息，制定出适合本企业情况的财务风现代企业财务风险的控制与防范有哪些？险防范措施，把企业的财务风险降到最低限度。
结合多年的财务工作经验，笔者认为防范企业财务风险可以采用以下措施：
1. 时刻关注国家宏观政策的变化对企业经营可能带来的财务风险。
负债经营的企业一方面要关注国家产业政策、投资政策、金融政策、财税政策等变化，对企业在投资项目、经营项目、筹借资金、经营成本等方面可能产生的负面效应；另一方面又要关注因市场供需关系的变化，使企业采购成本和市场投入增大，而引起企业成本费用和资金需求增加使财务成本上升而出现经营亏损。此外，基建技改方面，也要关注因银行紧缩银根，使项目缺乏资金而延缓工期，影响企业预期利润的实现。企业经营者如不及时调整经营策略和投资方向，这些政策因素的出现，必将导致企业步入财务危机。
2. 避免盲目举债扩张。
国家鼓励优势企业兼并或收购劣势企业，也鼓励企业发展多元产业，这无疑是企业寻求新的经济增长点的有效途径。但是切忌为了扩张将现有资产特别是变现速度较慢的固定资产（如土地、建筑物）采取评估升值的方式，人为降低负债水平，去进行力不从心的举债扩张。究竟企业应该在什么样的负债水平下才可以举债扩张呢？从经济理论上讲，企业资产负债率一般应以 50% 为界。但是由于我国企业负债水平受经济周期、行业特点和市场竞争等多方面影响，要使企业资产负债总水平低于 50% 事实上很难做到所以，从我国企业的现状出发，企业举债扩张以后总体资产负债水平以不超过 70% 为宜。只要企业经营者牢牢把握住这个负债比率，就能从总体上防范企业财务风险。
3. 提高投资回报水平和加速投资本金回收速度。
企业为了发展壮大或者提高产品技术含量，负债总水平允许的前提下，进行技术改造投资或投资新的经营项目是必不可少的但是企业经营者在进行技改和新项目投资的时候，首先应该把握准确的市场定位和科学的项目论证，切忌主观臆断甚至赶时现代企业财务风险的控制与防范有哪些？髦；其次是确保新项目产生的资产利润率高于该项目负债利息率，使企业不因新项目的经营而降
低原有项目的利润水平；再次是新项目的投资本金一定要在预期内（甚至提前）收回。唯有如此，企业才不会因技改或新项目的投入而增加负债，产生不良资产。
4. 有效调整企业的资产结构和负债结构，提高资产变现能力。
要使举债经营的企业能够按期还本，企业经营者就必须使企业的流动资产与流动负债的比率不低于某一比值（中国为 2 ∶ 1 流动比率的数值越大，资产的流动性越强。此外，企业经营者还可把速动资产（流动资产中扣除存货和待摊费用之后的资产）与流动负债的比率调整到不低于 1 ∶ 1 安全区域内，企业流动资产的变现能力就会增强。由此可见，治理资产流动比率和速动比率是举债经营的企业按期还本、降低财务风险的必控指标。因此，企业经营者应随时加强对必控指标的分析，适时调整企业营销策略，合理处置不良资产，有效控制存贷结构，加速企业变现能力。
5. 提高资金运行速度，确保企业资金安全。
企业经营者除了控制资金投量，减少资金占用外，还应注意加速存货和应收账款的周转速度，使其尽快转化为货币资产，提高资金使用率，减少甚至杜绝坏账损失。
6. 谨慎提供资产或信誉担保，减少和消现代企业财务风险的控制与防范有哪些？除不必要的企业损失和财务风险。
企业经营者在向有隶属关系、有投资关系或业务关联单位提供资产或信誉担保时，一定要谨慎行事，对被担保的企业或项目进行全面了解并做到胸中有数，且在符合国家政策规定的前提下，方可结合本企业的情况适度提供一定期限内的担保。这是因为，这些企业是自身不具备到期偿还债务本息能力的情况下，才向外寻求担保。这些企业一旦经营不善或者不能到期偿还债务本息时，担保人必须承担连带责任，负责偿还被担保人的债务本息，给担保企业带来不应有的损失而增加财务风险。
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