群体和团队
1. 群体：两个或者两个以上相互作用以实现特定目标或满足特定需求的个体。
2. 团队：是一种群体，其成员之间紧密合作，以实现一个特定的、共同的目标。 （在本章中，当我们提到群体这个名词时，均表示群体和团队两个含义。）
3. 群体和团队确实能帮助组织赢得竞争优势，因为它们可以：
1) 提高绩效：协同效应：在群体中工作的人们能够产生出比个人单独工作所获成果之和数量更多、质量更高的产出；
2) 提高顾客响应度；
3) 促进创新：创新：即对新产品、新技术、新服务甚至于新的组织结构的创造性开发；
4) 强化激情，提高员工的满意度。
4. 群体的类型：
1) 正式群体：指的是管理者为了实现组织目标而建立的各种群体，包括跨职能团队和跨文化团队两种形式。
2) 非正式群体：组织里的成员不论是管理人员还是非管理人员，都会自发组建群体，因为他们相信群体可以帮助他们实现自己的目标或者满足自己的需要，以这种方式组建起来的群体是非正式群体。
3) 高层管理团队：帮助组织完成使命、实现目标。高层管理团队一般拥有5~7名成员，主要负责制定能为组织赢得竞争优势的战略。
高层管理团队的多样性有助于防止群体盲思，即群体成员为达成群体意见的统一，不对形势进行正确评估做出错误的群体决策。
4) 研发团队：为了开发新产品，管理者往往会创建研发团队。管理者根据人员是否具备某个领域内的专业技术和经验来选择研发团队成员。
5) 管属群体：向同一位上司汇报工作的下属组成了一个管属群体。当高层管理者设计组织团队、建立工作报告关系和指挥链时，他们其实就是在创建管属群体。管属群体通常也称为部门或者单位。
6) 特别工作组：是为了实现特定的目标或者解决特定时期出现的问题而组建的，有时候也称为特殊委员会。
7) 自我管理工作团队：指的是团队成员得到授权，拥有完成特定工作的责任和自主权的团队。管理者可以采取多种措施来确保自我管理工作团队的有效性：
赋予团队足够的责任和自主权，使他们真正的做到自我管理；
确保团队的工作足够复杂，包含生产出最终产品所必需的多个不同步骤或程序； 仔细挑选组成自我管理工作团队的成员；
管理者在自我管理工作团队中的任务是指导、训练和支持团队成员，而不是对其
进行监督。
分析团队成员需要哪种类型的培训，然后向他们提供相应的培训。
8) 虚拟团队：在虚拟团队中，团队成员很少或者从不进行面对面的会谈，他们通过各种
形式的信息技术（比如电子邮件、计算机网络、电话、传真和视频会议等）彼此沟通，相互影响。虚拟团队能够帮助管理者摆脱地域的限制，组建跨地域的工作团队来解决遇到的问题，发掘各种各样的机遇。
9) 联谊群体：是一种非正式群体，它由对彼此的公司感兴趣并有私人交往的员工组成。
联谊群体能够满足员工的人际交往需要，可以在员工感到有压力时为他们提供必要的社会支持，有助于员工热爱工作并对工作感到满意。
10) 利益群体：当员工们共同致力于实现与他们的组织成员身份相关的共同目标时就形成
了利益群体。利益群体能够使管理者深入了解员工们最关心的事情，还能够成为改革需求的信号。
5. 群体动力：群体的运作方式和最终产生的效果都取决于群体特征和过程，统称为群体动力。
6. 影响群体动力的五个关键因素：群体规模、任务和角色、群体领导、群体发展、群体规范
以及群体凝聚力。
7. 群体规模：群体中的成员数量是决定成员工作动机和承诺以及群体绩效的一个重要因素。
小规模群体保持在2~9人，其成员倾向于：（1）彼此间有更多的互动，更容易协调彼
此的工作；（2）对于工作有更大的积极性、满意度和责任感；（3）更易于共享信息；
（4）更容易感受到个人贡献对于群体获得成功的重要性。不足之处在于小规模群体成员拥有的资源比较少。
大规模群体一般是指拥有10个或者10个以上成员的群体。优点：（1）控制着更多实
现群体目标所需要的资源；（2）大规模群体的管理者可以进行劳动分工，特定的员工专门负责一种特定的任务，能够提高履行任务的熟练程度，这将有利于群体绩效的提高。缺点：（1）成员之间的沟通和协调很容易产生问题，成员的工作动机、满意度和忠诚度水平往往也较低；（2）大规模群体中的成员可能感受不到个人努力的重要性，
觉得群体绩效并不需要他们个人的努力，有时候甚至感觉不到自己是群体中的一员。
8. 群体任务的特征：任务关联度，即群体中某一个成员执行的任务对其他成员执行的任务的
影响程度。其类型有：
向心型任务关联度：群体成员各自独立为群体绩效做出贡献，但彼此之间不相关联，
群体的整体绩效是个体成员的绩效之和。
顺序型任务关联度：群体成员必须按照既定的顺序来执行特定的任务，某一项任务完
成之后才能执行其他的任务，某个成员的工作将会影响其他成员的工作。
相互型任务关联度：每一个群体成员执行的任务完全依赖于其他群体成员执行的任
务，为了实现群体目标，群体成员必须共享信息，相互之间必须进行密切的互动，充分协调彼此的工作。
9. 群体角色：指的是根据成员在群体中所处的位置而需要执行的一系列行为和任务。
角色创造：随着群体任务和目标的变化以及群体成员经验和知识的增加，群体成员的角色是不断变化和演进的，管理者应当鼓励群体成员主动承担适合自己的附加职责，并改进他们原有的角色。
10. 群体领导：管理者可以担任群体领导者的角色（管属群体和高层管理团队）；管理者也可
以任命群体中一名非管理人员担任群体的领导者或主席（特别工作组和常务委员）；群体或者团队的成员可以自己选择领导人，有时候领导人还可以在群体成员共同努力完成群体目标的过程中自然产生，另外，让团队成员轮流担任领导角色也是一种相当有效的运作方式（自我管理团队）。
11. 群体发展过程：
第一个阶段是组建期：群体成员设法相互了解，并就群体要达成的目标以及群体成员
应当如何行为达成共识。在这一阶段，管理者应当努力使每一位成员都感觉到自己是群体中有价值的一员。
第二阶段是动荡期：主要特点是群体成员之间产生冲突和分歧，原因是一些成员不愿
意遵从其他群体成员的要求，由谁来领导群体往往是冲突和争议的焦点。
第三阶段是规范期：群体成员之间建立了密切的纽带关系，产生了友谊和同志情感，
同时，在应该达到什么目标以及群体成员间应当如何行为等问题上达成了一致意见。 第四个阶段是执行期：群体的功能得到了最充分的发挥，同时管理者需要针对不同的
群体类型采取不同的措施来确保群体的有效性。
最后一个阶段是终止期：只有那些最终要解散的群体才会经历终止期，如特别工作组。
12. 群体规范：是大多数群体成员都要遵循的共同的行为指导或者准则。对此，群体成员往往
表现出两种态度：遵循和背离。
1) 遵循：群体成员遵循规范主要是出于三个原因：（1）他们希望得到奖励，避免遭到惩
罚；（2）他们想模仿自己喜欢或者崇拜的群体成员；（3）他们把群体规范内化成了自己的行为准则，认为遵循规范是正确和适当的行为。
2) 背离：当群体成员违背群体规范时就产生了对规范的背离。
3) 鼓励群体在对规范的遵循和背离中取得平衡：一个群体需要保持一定程度的对规范的
遵循，以确保它能够控制成员的行为；同时，一个群体也需要一定程度的对规范的背离，这样才能确保摈弃无用的规范，代之以新的有用的群体规范。
13. 群体凝聚力：群体和团队成员被群体和团队所吸引及其保持忠诚的程度。
1) 群体凝聚力对成员的影响体现在三个方面：（1）群体内成员的参与度；（2）对群体规
范的遵循度；（3）对实现群体目标的重视度。
2) 决定群体凝聚力的因素：
群体规模：小规模群体的成员往往比大规模群体的成员更易受激励和更加忠诚，
管理者应当建立小规模或者中等规模的群体（2--15人之间）。
群体多样性能否得到有效管理：在组建群体和团队的时候，管理者首先应当确保
新的群体拥有实现群体目标所需要的知识、经验、专业技能以及其他必要特质的
多样性，管理者还应该确保群体成员中的多样性能够得到有效管理，这样群体才
能具备一定的凝聚力。
群体身份认同和良性竞争：鼓励群体成员展示自己的身份和个性，激励他们积极
参与健康有益的竞争。
成功：群体取得的成功越是令人瞩目，群体对成员的吸引力就越大，群体凝聚力
就越强。
14. 为建设高绩效的群体和团队，管理者必须：
1) 激励群体成员努力实现组织目标；
2) 减少群体中的社会懈怠行为：社会懈怠：指的是个人在群体工作时往往会比自己单独
工作时付出更少的努力，通俗一点讲就是“吃大锅饭”的倾向；
3) 帮助群体有效地管理冲突。