系统规划产品组织和开发
在产品采版与整合前，必须进行合理规划，否则很容易给人一盘散沙的感觉，虽然我们期望每款都是精品，但绝不只是单款的概念，而是要求“独立而不孤立”，款和款之间、色与色之间、面料与面料之间等都要能相互呼应。服装产品的组织与开发规划包括主题和波段规划、色系规划、大类规划、面料规划、价格规划、成本规划、生产周期规划、促销规划等。
主题和波段规划
主题是否明晰并得到全方位诠释是判断一个品牌有没有灵魂的重要标志。有很多机构都会提前几个月甚至更长时间进行主题、色彩、面料的流行趋势预测发布。主题需要感性、需要具有煽动力，但只有这些还远远不够。设计师们往往只习惯于这种定性的、松散的表达，而这并不利于企业的规范化运作和持续改善，很容易因为人员变动而影响整个品牌的起伏，易过度依赖“强人”体系而陷入被动。由于财务、销售等统计更多是以月份为统计单位，所以较宜进行相应的转换。
主题更换，往往意味着橱窗、POP 等都要做相应变化，太频繁的更换是需要成本的，所以一个主题可能跨数月。服装行业一般是分春夏、秋冬2个大季，然后细分成春、夏、秋、冬四季，再进一步细分成春一、春二、夏一、夏二等多个波段，每个企业划分的标准和时间段都不太一样，譬如由于南方春季较短，有些品牌甚至根本不做春装。波段与波段之间不宜串行而应有一定的并行，而且每一个波段进一步细分成正价期、季中打折期、季末特价期，并用不同颜色标明。如经过可视化的表达，可让全体人员很快能达成共识，并及时跟着节拍前进。主题和波段往往有一定的对应关系(以下的色系、大类等既可以按波段去划分，也可以按月份来划分，可以较为方便地相互转换) 。
色系规划
除了品牌主打色外，服装企业产品组织和开发时还要从下季流行色中选取相关色彩，并且各波段之间的色彩要有一定的延续性，如从浅紫到紫或浅灰到深灰和黑。很多色彩或图案都取自大自然。如果要选一个非主流的色彩，也一定要给自己、给市场和消费者一个理由，如同主题一样，说明灵感来源。 不同品牌主打色可能差异很大，如黑色系列、蓝白系列、黑白红系列。而且各季本身主打色也有所不同，如春季一般粉红色、绿色、黄绿色、黄色、银色等比较流行；夏季是白色、深黄色、蓝色、浓绿色等；秋季是浅白色、朱红色、橙色、咖啡色、紫色等；冬季则是白色、红色、金色、黑色、深蓝等。如主题规划一样，色系规划也需进行相应的规范化转换。当然这个色系比例只能供买手和设计师采版和开发时参考用，细节执行时可动态调整。
大类规划
作大类规划时要注意品种的宽度和深度，品种的宽度是指品种的范围，品种种类越多，品种的范围越宽。品种的深度是指一个特定的品种之内提供给消费者选择的多少。买手必须在品种的深度与宽度之间找到一个合适的平衡点，在最大限度地满足消费者有一定挑选空间的同时又能保证资金和库存的高效周转。经典或传统的品牌适合窄而深的策略（龙浩公司的商品控制战略），而面向年轻人的时尚品牌则宜采用宽而浅的策略（多款少量多频次订货）。
大类规划除了与该品牌的拳头大类产品有关外，还与各大类产品适销季节密切相关，还要注意整个上下身的搭配和调整。
面料规划
针对开发大类产品所采用的面料及需求量，可推算出所需面料比例(分针织、梭织、毛织、牛仔等) 。 价格规划
不同大类的产品所用面料不同，价格不同。同一种面料不同季节不同款面辅料用量不同，所以价格也会有一定差距。同样是T 恤，秋冬的要比春夏的要贵，而有些是全季或单季产品，如短裙只有春夏、羽绒只有秋冬，而套头衫则无季节区分。
成本规划
成本价格与产品零售价相关性比较大。与前面价格规划一样，成本规划也与季节有关。但同样一件衣服同样的成本由于加价率不一样零售价也会相去甚远，如一般品牌加价率在3-7倍之间，而比较强势的品牌会上十倍甚至更多。
今天，品牌商、经销商、代理商、零售商无不希望拥有更强势的产品结构，拥有更能决胜终端的超级武器。而买
手，也许就是你的“秘密武器”。
找准定位 锁定目标
案例诊断
某年春季，某个刚进入服装零售领域、经营销售年轻女装的品牌，自上年十二月份进入商场几个月以来营业额一直处于低迷状态。在这种情况下，我们首先参观了其在几个主要商场里的卖场，发现
其病症为：卖场内款式杂乱、主题不明确，且缺乏清晰的品牌定位。品牌的整体风格较素雅，属乖巧类型的小女生风格，但个别款式又较成熟，适合三十多岁的中层上班族穿着。整个店铺内没有明确的色系，也没有明确的主题，而且货品很不饱满，三四十平米的卖场内只有四十几款货品，店铺内显得缺乏细节、空洞。又由于适逢春季，其他品牌刚上新货，色彩饱满、货品丰富，更加衬托得该品牌显得很薄弱。 我们派专人在其几个具代表性的店铺内站店、统计客流平均数值，分析发现：年龄在20-29岁的客群约占65%，年龄在30-39岁的客群约占20%，年龄在15-19岁的客群约占15%。通过对其销售数据进行分析发现：可爱风格的款式占到热销款式中最大的比例，尤其是几种版型的泡泡袖、A 字型孕妇装、高胸线、松身的版型，都是热销的元素，而且这一风格当时在市场上还没有强有力的竞争对手。该品牌进驻的均是中档价位商场的少女馆，比邻的品牌有Only ，Vero Moda，Ebase ，依恋，爱格，欧时力，是典型的20-29岁年龄段客群购物集中区域。这些顾客多与母亲或三两好友一起逛街，她们较看重款式与价格，对做工和质量并不是非常重视。这些人多以学生和刚参加工作的小白领为主，大部分属于“月光族”。她们对高价位的货品购买力并不很强，但对流行的接受速度很快，换季衣服淘汰得也很快，属典型的低价位多品种消费习惯，因而价格的上限需要严格控制，新款式的上货频率要求比较高。 开方下药
通过一系列的市场调查研究，首先，我们为其调整目标顾客群定位，以可爱风格的混搭少女装作为该品牌的主体风格。去除掉成熟款式定位的模糊区域，以及偏中性款式定位的模糊区域，将定位集中锁定于20岁至29岁顾客群，风格锁定于受日韩影响的、可爱味道十足、较素雅的少淑风格。 其次，根据店铺及网点的实际面积大小，规定上市货品不少于80个品种，每一个半月更新一次大部分货品，保留十分之一热销款用其他颜色或面料进行翻单。
第三，零售价控制在衬衫不高于299元，针织衫不高于349元，牛仔裤不高于449元等等，从而倒推生产成本的上限控制。色彩在春夏当季确定为浅粉色系、宝蓝色系、桔黄色系三个主打亮彩色系，在款式细节上增加印绣花、蕾丝、特殊款式的纽扣、各种洗水效果的处理等等，货品种类上增加裤袜、皮带、项链等服饰配件的搭配，以使卖场丰富饱满。
后续跟踪
定位调整后的货品销售状况明显好转，在两个月内销售额攀升了一倍多，并仍在持续增长中。在商场中的卖场位置也被调整到了较好的地段，出现了很多回头客，品牌定位及货品风格得到了消费者和市场的广泛认可。
待该品牌销售持续增长至夏末，在多方面原因影响下，企业的领导层开始出现更多想法。在肯定了
可爱风格的少淑装定位的同时，仍坚持要将一定比例的货品年龄定位上调至30岁以上的年龄层。导购、销售反馈回来的意见也一再肯定了少淑产品在市场受到的认可，只是有少部分年龄较大的客群对少淑可爱风格的产品接受起来有一定难度。于是，在冬季货品开始启动时，货品定位又再度调整回跨越20至30岁以上两个年龄层，货品的风格也出现两种自相矛盾的定位。致使到了冬季后，店铺内货品明显又回到了原来的水平，款式杂乱，主题不清。从十二月开始，销售额明显下滑，品牌在经历了夏、秋两季的热卖后，销售额又回落至最初的起点上。
该企业存在的问题是：品牌定位方向始终摇摆不定，企业领导层缺乏清晰的思路，既想得熊掌又想得鱼，对于市场的反馈意见不去分析取舍地采纳，而是一味地被市场牵着鼻子走。致使原本已经对品牌有一定认知度的顾客开始对该品牌产生怀疑，对品牌所售卖的商品开始产生混淆，既没有留住老顾客，又失去了对新顾客的吸引力。
本集小结：
品牌定位应该是通过产品、销售终端、经营管理等方方面面，整体体现出来的富有浓郁的个人风格、气质、文化、精神层面的一件完整作品，从始至终品牌应该讲的是同一个故事。品牌零售商应把自己的品牌定位于为一个特定类型的目标顾客群服务，任何一个品牌都不可能兼顾所有市场层面的客群。
虽然在实际的销售过程中，真正购买品牌商品的客户群体会比定位的面积更宽，年龄跨度会比定位的更大，人群的购买力会比定位的更高或更低，但是寻找一个清晰准确的定位是每一个品牌或零售商区别于其他品牌而立足于市场竞争所必需的。产品必须要抓住品牌的主流客户群，作为销售的终极目标。
买手就是“文化工人”
《纽约时报》有篇报道分析了奢侈品在中国市场之所以还是打价格战的低端竞争的原因:中国的进口关税过高，像Hermes （爱马仕）等大牌不可能从收入水平偏低的中国市场获得销售额的快速增长; 少数能领会品牌文化理念的中国消费者越来越不愿意把钱花在国内，戏称为“内分泌失调”。
买手作为职业起源于上世纪60年代的欧洲。在英国，他们被叫做“撒切尔夫人的孩子”，在日益拥挤的时尚工业中杀出条血路的自由职业者，因无法挤进天才设计师行列，向Next 等大零售商兜售眼光与销售技能。目前买手在欧洲已是成熟职业，类似买手圣经的《Fashion Buying 》这样定义它在时尚链上的角色:为一个特定的目标顾客群体服务，平衡产品价格，预测时尚趋势。职业买手分两类:品牌买
手专为一品牌服务，像Burberry 、H&M等大公司则有买手团队，负责在世界各地采购附加设计、原料、配饰等，之后融入设计师的设计框架中; 店铺买手负责为百货零售商购买不同品牌货品，如同英国的Mark & Spencer供养的一批。在中国，品牌买手与店铺买手均存在，但更多还是从属于国际品牌的买手。由于经营方式分“亲儿子”直营店和“干儿子”代理商，买手又被细分:直营店买手大多由品牌经理或店长兼任，代理商买手则多由买下代理权的老板兼任。他们的采购权限被限定在某一品牌框架内。
中国首家时尚培训机构“中赫时尚”的策划总监东炎认为，时尚买手就是“高级时尚采购员”，以市场的标准衡量, ，他们不肩负引领时尚潮流的重任，评判的唯一标准是“库存”:“我们买手课程的许多学员就是代理商老板，他们关心的问题是:‘去年我们库存了30%的货，怎么才能把积压品卖出去？’”
时尚就是不但捏造美还要强加于人的非理性逻辑，模棱两可的本质让时尚买手成为“文化工人”。在这个意义可以被制造的行业，美学与原料、设计、生产、销售等环节有着物质联系。把握趋势的能力和敏锐眼光成为买手必备素质。今年来中国的伦敦时装学院买手课程教授詹姆斯·克拉克（James Clark ）这样归纳买手与设计师的关系:“十分紧密！设计师可能很懒散和随性，为了一项出色的设计不惜使用昂贵的材料和工艺，而买手需要更有逻辑性，可能更多的会在精神上控制设计师。买手与设计师一起工作，会决定这一季的流行趋势。”作为承接设计与销售的纽带，买手感性的审美与商人的逻辑贯穿始终。
买手究竟该扛起引领时尚潮流的大旗，还是听凭市场摆布，这又回归到一个终极问题:究竟是谁定义了时尚。乔治·西尔美是美国的经济学家，他在1971年对时尚不断翻新的节拍给出这样的看法:选择极端与新颖的服装风格是精英阶层将自己与其他阶层区分开的一个手段，风格一旦“滴入”大众，它就不能帮助精英阶层显示他们高高在上的领袖地位，于是转而拥抱更加极端的风格。但随着大批量生产的兴起，成衣展览的流行，作为时髦发源地的流行音乐与青年文化的强大影响，“高级”时尚与日常时尚的区别逐渐模糊，精英决定时尚节拍的理论站不住了，他们可以影响趣味的走向，却不能左右它。买手作为“时尚精英”一员，他们的确可以提供一种候补性的时尚，但却不敢蔑视市场，也就是大众，他们不过是这产业链条上的过渡者，兼备感性与理性两面，既如同有双慧眼的星探，也是个二道贩子，重任不在肩。
作为潮流风向标的买手
2004年末，Zara 在香港开店，《时尚芭莎》杂志社的时装总监冷方正好在香港出差，特地赶去位于海港城的专卖店，人山人海中却顿感失望。“因为同样在亚洲，东京店的货品就会比较多元。你在杂
志上看到一款塔夫绸背带裤，但在香港店里买不到。”在进入杂志行业之前，冷方原是一家日本服装公司的资深买手，“我曾经个人做过一个调研，在东京，上至Chanel 下至Zara 、MNG ，不论大小品牌，店里的货品比例，几乎都是20%、50%、30%。这并不是价格划分，而是日本买手界一个不成文的规则:在保证大批量消费的基本款后，必定需要三成左右高于大众消费，也就是超越一般流行的款式。说白了，就是不能‘一人吃饱全家不饿’，总有更高需求的人，而那些人，就是带动一个城市潮流的人。（如何订这30%的货？如何陈列？如何推广？作为一个课题来研究。）（----滕斌注）”
据了解，英国高级时尚买手的年薪可高达10万英镑。也有人说，除了明星，买手们才是“时尚宠儿”(Fashion Lucky Devil) 。上海APNC 公关公司的运营总监陆辉，被认为是上海最具品位的男士之一，除了工作上天天和大牌打交道，本身也是购物狂。“那么多年都花掉了一栋房子的钱了。”他半开玩笑地说，“无论去哪个国家，我都会习惯性地去Dolce&Gabbana看看，不错，我是这个牌子的拥趸，但我从来不在国内购买。因为只有在国内，你分不出它和Just Cavali的区别。从普通消费者的角度说，买手在引进商品之初就要考虑把这个品牌最美的一面尽可能鲜明地表达出来。商品要能够与客人沟通，而不是让客人去辛苦地找（设计师、陈列师、销售师要考虑怎么把这个卖点表现出来，如果没有卖点，该怎样找出或“捏造”出这个卖点？因为我们要做“文化工人”。---滕斌注）。”伊森（Eason ）在法国学习了6年奢侈品管理，在加入Dior Homme 香港以前，已经担任过多个品牌的买手，如Y3、Diesel 等。“考量一个买手的好坏其实很难，很多时候可以归在‘市场’这个因素，但是市场其实是可以打造的。有时候选择的原因简单到只是想将自己喜欢的东西，通过货品告诉给大家。如果说设计师们创造着时尚，那么，买手就是在操纵时尚。你永远给消费者吃同一碗饭，那他永远也不知道鲍鱼的美味。” 同样，北京一家著名时尚杂志的编辑乔伊（Joy ）也同意这个观点。她记得，年初的米兰时装周上，Fendi 的秋冬时装秀发生了一点小小意外，部分时装编辑因为来得较晚而被拒之门外，但是持有买手邀请函的却能进入。由此她发现，几乎在每个重要的秀场上，除了明星、时装杂志主编，能够平起平坐在第一排的，只有Harros 、Lafayette 等著名时装百货公司的买手。“确实，买手占据了时尚界很重要的地位，如果说把经手的衣服卖出多少件作为指标的话，那显然过于简单。一个成熟的时装买手去参加一个时装发布会，必须有充足准备。这种准备来自于对面料、服装主题等信息做出的反应。”在米兰，她专程去了著名的10 Corso Como（科摩大道10号），这是意大利版《Vogue 》总编辑索珊尼（Sozzani ）姐妹开的店。那里从前是弃置车库的一个小角落，店主明显是有意识远离名店集中地。“在这里，她们不但是出色的买手，倒不如说是时尚评论家更为贴切。”（《Wallpaper 》语）因为全欧洲最走红的演员、社会名流，可以下车直接穿上衣服走人，经过姐妹俩的精挑细选，他们再也不用担心撞衫，大名鼎鼎的Issey Miyake更送来了专门设计的连身裙，在Corso Como，最便宜的裙子标价2000欧元。 严格说，“买手”这个职业是90年代后才渐渐被国人所熟悉的。虽然曾经是买手，但是冷方仍然坚持认为:“在国内，除了时尚产业已经比较发达的港台，并没有真正意义上的买手。现在担任买手的
大致分为两类，一类是代理商本身。比如去年，Valentino 终于在东方广场开店了，但后来才知道，这个品牌是被温州的一个大老板买下了，那么他在很多时候便自己充当了买手。不仅是Valentino ，国贸、王府很多一线品牌都是这种经营模式。代理商有钱是肯定的，可能也是个时装发烧友，但是他的审美或者专业性是否能达到买手的标准，那就另当别论了。第二类是品牌经理同时兼任买手，因为在国内，订货几乎还是跟着市场、跟着销售业绩走的，所以品牌经理兼职也就顺理成章了。”
“Boutique ”，法语的原意是“小型商店”，专门出售各种精美服饰商品，也是现时买手最为集中的地方。这个概念在1929年由法国设计师勒隆（LucienLelong ）所创。Boutique 通常以较小的特定群体为目标消费者，由专业买手来挑选不同品牌的高级时装、饰品、珠宝、皮包、鞋子以及化妆品，融合在一个店面里。在香港，Joyce 早在20多年前就以Boutique 的形式售卖顶级大牌，几乎就是这间Boutique ，开创了香港高级时装的潮流，店主Joyce Ma被称为“香港时装女皇”。上个月，该集团旗下的第一家Jil Sander旗舰店在上海恒隆广场开业。其实两年前，Joyce 就已经在国内投石问路，乔伊记得，2004年她应邀去香港参观，在工作人员带领下进入大牌云集的利园Joyce 店，“我很惊讶，也很兴奋，其中在内地只闻其声，不见真身的Comme des Garcons 、Etro 等品牌都早被Joyce 引入香港，这些多数在圈内受认可的品牌，通常在秀场中才能看到的衣服，第一次近距离出现在眼前”。这些以搞怪著称的一线品牌，用乔伊的话来说就是:“挺较劲的，很挑人。”在二层的Yamamoto 店里，明星郑秀文正在试衣服。随行的公关主任告诉她:郑是这里的常客，一有新货她就会过来，她非常信任我们买手的水准，虽然她出了名地挑剔，但能穿上我们的衣服直接去录节目。如今，同样走“葛”的路线的Jil Sander 来自德国，由于过于小众，曾经导致Jil Sander 和集团老板普拉达两度闹掰。怎样使低调、永远黑白两色的Jil Sander在名店云集的恒隆脱颖而出，“买手的功力就显得尤为重要了。他要掌握好度，既要卖货，又要保持住这个品牌的精神。在国内整体时尚环境不高的情况下，很难。”曾为Joyce 公关经理的吉利（Gily ）说，“如果这个地方的人还在追求时尚的初级阶段，可能就比较需要专业的买手把别处最前端的流行带过来。而如果该城的时尚人群已经非常成熟，那么对于买手来说就更有压力，必须起到丰富时尚的作用，否则有些做得差的买手可能还会跟不上顾客的眼光。”
而I.T 店在国内扩张的脚步比Joyce 快得多。该店分为两条线，俗称大I.T 和小i.t 。小i.t 的品牌构成比较本土，走的也是街头路线，而大I.T 则集合了Miumiu 、Alberta Ferretti 、DrivesVan Noten 等品牌。和Joyce 不同的是，I.T 引进的多是国外更年轻、更新晋设计师的品牌。王雯珊以自由买手身份为I.T 工作了3年，她深有体会地说:“一个有才华的设计师背后，都有几个有分量的时装买手在捧场，尽管素不相识，还会用生意支持他。”她承认，“在北京考虑的因素会更多。公司的预算、当地店铺的规模、这边的天气（香港暖和，这边就需要更厚的衣服）、价格、款式等等。一般来说，只会挑选全部衣款的七成到内地来。平时就关注销售业绩，哪一款卖得好或卖不动，考虑是否调货、分货的问题”。
一个城市的时尚潮流的指标，职业买手的存在和繁荣，才意味着这个城市拥有了自己的潮流特质，独立的时尚判断力，而不只是亦步亦趋。
当买手先当生意人
来自新加坡的特蕾莎已经在上海工作了15个月，作为I.T 集团旗下独立品牌Fcuk 、5cm 以及Double name 的买手负责人，特蕾莎领导着4位同事。如果从1995年在D'Urban 做买手助理开始算起，她在这一行已经干了11年，特蕾莎这样描述自己的工作:“服装首先是一爿生意，再时尚的产品如果卖不出去，也只能变成‘惨品’。”吴晨的经历更能说明买手和销售的密切关系，身为Chole 的零售和产品部经理，吴晨拥有10年财务工作背景，加入Chole 之前她在Dior 负责销售也有一年半时间。经验告诉吴晨，“买手最重要的工作就是看报表和做报表”
被数字包围的工作
买手也需要按时上班、坐办公室，大部分时间里他们面对的不是时尚产品而是一行行枯燥的数字。“18点半办公室的工作结束后我还要去店铺转转，这是买手必须要做的功课”。她花时间最多的工作是研究前一天的销售数据，“天气、节假日等等因素都会影响顾客购买，身为买手一定要对数字敏感”。卖得太好也要注意，畅销款式很容易卖断货，买手要组织货源及时补货。除了每天看销售报表，吴晨一周里还要抽出一天专门做数据分析，她的分析会告诉公司总部在中国哪些款式的服装好卖，哪些包款顾客喜欢。
当然，一年里的确有4次买手们可以飞赴品牌总部，不过身负的任务让他们即使是看秀也不可能像其他观众那样轻松。吴晨每次去法国总部日程都很紧张，第一天到秀场看秀，第二天便是研究公司早已准备好的产品图册，上面列出了当季的数百款产品，第三天买手将看到模特演示的实际效果，吴晨不仅要在其中选择买什么、买多少，还要具体到某个颜色和尺码，而公司给她的时间只有短短两天。这当中吴晨会拍下大量照片传回国内和地区总部进行沟通，比如下单时多考虑广告投放推广的产品，“不过最主要的依据还是平时自己看报表积累的经验，功课做得好下单就能驾轻就熟了”。
不同品牌的买手下单方式也不尽相同，Fcuk 就省去了看秀这一项，特蕾莎每次去英国总部一落地便直奔办公室，那里陈列出了当季的所有款式，通常秋冬、春秋各有400多款，不过特蕾莎可以返回中国后再下单，“这期间公司可能还会推出新款，或者你发现某个款式要改定另一种颜色”。特蕾莎告诉记者，除了个别产品公司要求买手当时下单，比如制作工艺复杂周期较长的牛仔裤，大部分订单都有充足的时间考虑后提交。
对买手来说另一个至关重要的数字是销售业绩，在任何一家公司它都是考核买手的重要指标，通常
在每一季打折来临之前要销售出全部产品的七成到九成，超过七成就是相当好的成绩了。不过和一般销售人员不同，买手的收入并不直接和业绩挂钩，“如果完不成任务公司不会扣你薪水，但是工作发展会很不利，升职肯定无望，要是你经常完不成任务公司可能不会再用你”。特蕾莎很清楚业绩的重要性。据吴晨了解，也有一些公司将买手的薪酬和业绩联系起来，不过并不是所有人都喜欢这种激励方式，“我本人更愿意拿固定薪水，至今为止我还没有完不成任务的时候”。
逛街保持职业水准
研究本地市场是买手的主要职责，这也是这个职业存在的理由之一。吴晨告诉记者，虽然亚洲市场越来越成熟，但是这里的消费习惯仍然和欧美有所差异，比如蛇皮在中国不受欢迎，“少量的装饰还可以，如果全部是蛇皮顾客会觉得太花，但是在欧美蛇皮款式却非常走俏，许多明星都拎蛇皮包”。另一个例子是Chole 在亚洲卖疯了的“大锁包”在欧美则反应平平，“欧洲消费者喜欢低调、朴素的产品，亚洲人则更加女性化、精致”。就是在中国各地市场也有所不同，吴晨感觉北京人喜欢花一点的款式，上海人则偏爱轻快的素色，尺码也是买手必须关注的，“拿鞋子来说最好卖的尺码是36和37，在北京最小到35码就足够了，上海还要准备34码”。
比起专业培训吴晨更喜欢逛街，“不是刻意保持职业水准，不过每次逛街我都会不自觉地观察商店橱窗，看看其他品牌最新推出的产品以及街上人们的打扮”。当然更要勤转公司店铺，过去做销售时吴晨70%的时间花在店里，现在也要用掉30%。吴晨从小就对时尚很敏感，即使很普通的衣服她也会搭配上丝巾或者蝴蝶结让它更漂亮，她是《ELLE 》进入中国后的最早一批读者，正是这个爱好让吴晨在做了10年财务之后转行进入时尚圈，“不光看时装大片，有时候杂志上的广告也会给我带来灵感”。
身为新加坡人的特蕾莎在这方面要做的功课就更多了，“我每周至少要把公司所有店铺都转一遍，浏览上海的时尚场所，还要注意收集本地媒体的信息，不过比较起来还是最前线的店铺同事给我的帮助最大”。在她印象里，与简单随意的新加坡人相比，上海人穿得很花哨，“在新加坡穿个背心短裤就可以满街走，在上海就不行，我曾经在莱福士看到有人打扮成这样被很多人盯着看”。因为i.t 在北京有店，特蕾莎一年里也要跑几次北京，“我觉得北京人穿得更素一些、强调个性，上海人更追时尚，目前我们在北京和上海店铺里的款式完全一样，我想将来要争取做到有差别”。
时尚引路者
对顾客来说，他们的选择范围取决于买手的选择，不过买手并不认为自己在控制着时尚和市场。在特蕾莎看来媒体的作用比买手更大，“买手只是在为时尚推波助澜，我们是零售和生产之间的渠道和中间人，说到底真正控制市场的还是顾客”。而在吴晨看来，买手并不仅扮演中间人的角色，“不能说买手控制时尚趋势，那主要是设计师的工作，但是我们可以引导时尚”。考虑到销售目标，选择适合本地消费者的产品是绝对必要的，但是一个好的买手并不只满足于此，“我希望每次都能为顾客带来新东西，可能顾客第一眼不会接受，但他们会逐渐喜欢上它。买手不只是迎合消费者，还要引导他们接受国际最新的流行趋势”。本季Chole 把松糕鞋和晚装大胆搭配，初看很难接受，但吴晨相信最终顾客会接受这样的设计。
买手的作用不仅是选择款式，他们还要介入销售，特别是当某些款式不好卖时。“除了打折，还可以让店铺员工穿上不好卖的衣服，或者请陈列部的同事费心在橱窗里做展示，这会对销售有很大帮助。”特蕾莎的经验代表了大部分品牌的做法。即使是一线品牌，也会出现新品上架一两周都无人问津的情况，这时买手就会分析其中的原因，“产品不好卖的原因很多，比如在广州顾客受香港影响很大，一款包包他们要看到香港有人背才会去买，所以广州的销售会滞后一点。”吴晨告诉记者，有时并不是因为产品本身有问题才卖不动，而是由于顾客对最新的流行趋势要有一个接受过程，增加产品曝光率会大大缩短这一过程，“加大广告投放，培训店面员工让他们向顾客多做介绍，还可以在针对VIP 的当季主题推广会上重点介绍。总之方法很多，作为一线品牌我们不会首先考虑打折，那是最后一个处理方法”。 据吴晨所知，和她一样从零售转型而来的买手目前数量还不多，不过她觉得这种情况今后可能会有所改变，“这行一直都很缺人，现在专业买手更是不好找，其实零售和买手关系本来就很密切，对我们来说转行做买手是一个很好的机会”。在特蕾莎经验里，在国外买手大多来自设计和时尚相关专业，也有从销售转行而来，在中国近几年才出现了买手概念，有些小牌子老板本人就是买手，或者请店长和销售人员做买手，根据公司规模不同每个品牌做法不一样，有人可能觉得不需要请专门的买手，“但是其实买手并不只是在店里跟顾客聊天，知道什么款式好卖就可以了，你必须要有经济头脑”。
品牌买手的工作流程可以概括为：
1 根据对目标消费群体的文化特征及流行趋势的把握，与设计师沟通。设计样本出来后，买手需按样本到全球寻找供应商。
2 买手与设计师、供应商一起选购商品的细节，如款式、颜色等，与本季的总体设计融合。同时必须注意把握选购商品的价格和数量。
3 与销售人员沟通，了解去年同期各类款式的销量。
4 采购回的设计、辅料或配饰等，交由设计师进行再设计。
5 与陈列师沟通，决定上店日期，框定要传达的流行理念，以及橱窗陈列中的色彩协调等。 6 准备发布会 。
7 销售季来临时，总结哪些款式好卖哪些款式不好卖，随时清货、补货。同时分析同行业店铺的销售情况。买手的工作一般都是提前半年，比如2006年秋冬季的产品准备已经在春夏完成。
买手必须具备卓越的统筹与沟通能力。比如价位考虑，今年流行维多利亚风，但手工蕾丝过于昂贵，选用机织蕾丝比较利于商业化。不同的店铺，配货也有讲究，比如毗邻的百盛与西单，前者消费群以白领居多，后者年轻人居多，店铺氛围就各有侧重。关于配货的数量，一般分最潮流款和保守款，在欧洲是它们的比例大约是一半一半，在国内保守款比较多，而像GUCCI 印得满是LOGO 的款式，对刚刚消费大牌的中国人来说非常有吸引力，所以配货数量比较多，但这在欧洲不需要那么多。买手消费并不是个人行为，而是替目标顾客选购，不能搀杂个人情感，因此无所谓“购物快感”。
Judie ：打个比方，买手的工作不是化妆，而是补妆。买手可以通过选购、搭配等后期工作赋予货品第二次生命（产品的二次设计师或三次设计师）。比如意大利《VOUGE 》总编姐妹开的CORSO COMO ，一个临街小门，只开一半，竹林入口，氛围清淡。姐俩选回的DIOR 放入店里，原本张扬、富有侵略性的设计也能与店铺融合，带上禅意。买手必须有敏锐的时尚预测能力。比如今年流行的水手风，其实是在去年8月就初露端倪，但条纹与海魂设计比较夏季，去年没有流行起来，夏季就过去了。这样就在今年有了大爆发。对此有预测和判断的买手就能抓住这一流行趋势。Zara 的买手就做得比较好，首先它拥有自己的加工厂，大大缩短时装的制作周期；在欧洲，Zara 始终采用直营店的方式，每天都将销售情况传回总部，进行分析，及时调整。Zara 往往比一般大牌还要提前半年体现流行趋势，等到潮流起的时候，Zara 店里已经满目都是流行款。
秀场可以体现一季的流行，却不能完全反映在店铺中。一般秀都分fashion piece和 sale piece，前半部分天花乱坠是为了推广品牌理念，体现流行点；后半部分将流行点市场化。比如今年DOLCE&GABBANA推出透视系列，在商店里出现的比例就很底，大家不可能在大街上穿着睡裙走来走去。但推出这个点之后，在秀的最后一组体现出商业化，只使用少量透视元素，采用弹力化纤质地，便于穿脱。这才是我们将在店铺里看到的款式。另一类秀场上的高级定制时装，即使在欧洲的商店里也不会看到，因为需要定制。全球消费高级定制时装的固定客户也不过3000人，不能说我们在国内看不见DIOR 的巴士底狱系列，就说中国的买手眼光不行。
买手把握了流行趋势，就好象一个人不仅仅知道从东单到大山子怎么走，而且脑子里有了个地图轮廓。其实许多时尚编辑，设计师等都私下干着类似买手的工作，比如从动物园20块淘的衣服，拿到后海的小店里卖200，中间的180挣的是买手钱。很多人一进动物园就晕，可能买的东西60%是失败的，买手就是帮你把这60%剔除，然后再进行选择。是给买手钱，还是花冤枉钱，自己衡量。
天创招聘（KISS CAT） 工作职责：
1、分析时尚资讯（以分析WGSN 时尚分析网站内容为主），形成春夏、秋冬两大季的：产品主题、材料规划方向；
2、参与产品定位，并为每季产品研发提供相应资料；
3、每周向设计师发布时尚潮流信息；
4、分析产品的周、月销售报表，结合当下流行资讯，形成快速反应需求预测，提交至设计经理；
5、协助各设计师做新品宣导方案。
常看《ELLE 》、《时尚芭莎》、MORE 等杂志
注意流行色、款
考虑怎样把流行元素表现出来
怎样配搭
买手订货模式
1、订货量的大小不等于利润。同内的许多的代理加盟商在订货的时候。按过去的订货方式，将单一自己看重的款式进行大量的订货。结果在后期的市场销售当中，被竞争对手与其他低档品牌跟仿出大量的相同款式，结果造成自己的库存量。这样的事情在最近几年当中常发生在代理加盟商的经营当中。从这个问题可以看出，现在国内服饰市场已经不是2000年之前的那种市场了单一订款式只会造成滞销。
2、订货的成本高不代表利润低。按买手订货的思路来说，这是一个相对性的对比。订货成本高意味着品牌知名度高，服饰产品本身的价值高。这样的货品也就代表着高端销售。对代理加盟商在后期的销售当中也会带来一定的利润空间。高价位的服饰产品在面料、工艺制作、版型、色彩、辅料的运用上一般会是独特的与难以仿制的，这会造成仿制的难度。给后期市场销售带来很好竞争距离。
3、经验只代表过去不代表现在。买手人员订货的思路有经验。但是对于经验，我在培训欧美一些国际品牌买手的时候，对他们采取一种忘却式的思路模式。即，让他们在一种近似于无彩世界中走出来，然后让他们用最原始、最不思考的方式去评判一般货品。这样会很快让他们看中一盘货中的主打款式与后期能够引领流行的款式。代理加盟商在服饰市场当中经验左右自己的判断标准。可用的经验如果用不好，那就变成了库存量。在买手订货定中，经常会出现不同年纪的买手去订同样的一般货，让他们根据自己的喜好与经验去订。然后做一个分析对比，在很短的时间内就会发现这些长期受训的买手所订的货品几乎是相同的。原因是他们找到了订货当中所站的角度。我们的代理加盟其实都是自己经营的买手，不能只凭个人的角度、眼光、与经验去订货。而是要结合自己的市场消费者去订货。
4、品牌定位的买手细分。国内众多的服饰产品都喜欢给自己的品牌进行年龄消费层的定位。比如某女装品牌消费年龄定位于23—35岁。这种定位从品牌发展的无年龄消费风格的传播上其本身就是不对的。看到这些文章的朋友，我相信有接触到三宅一生或是伊芙圣罗朗的买手的。这些买手都是我欧洲的学生。他们来中国内地参加一些订货时，可以看出，他们会将这些品牌的年龄定位进行自己独有的细节划分。 这种订货的款式划分是一种最精细的划分，假如我们现在是100款夏装款。定位是23-35岁。他们会将这100个款进行无年龄细分。只订那些23岁也能穿的35岁也能穿的款式。因为他们知道，品牌消费，如果存在年龄的界限，首先就表示这盘货品已经是开发不成熟的货品。而对于一些自己操作的替补性品牌，存在年龄消费界限的品牌，比如说艾格，年龄定位比较明显，那么，他们会将这些款式当中适应最大年龄上下限的款式作为重点订货对象。这种买手的货品订货款式细分，看似没有明确的年龄定位选择，实则对每一个品牌的款式作出了最为细致的细分。因为作为一个买手知道。品牌，特别是有年龄界限的品牌，更要在这些众多的款式当中寻找到能够适应品牌消费年龄最多的款式。只有这样，市场在销售的时候才不会出现消费对某一款式的认识为：这一款好看，但不适合我穿的想法！
5、店铺销售与买手的数据分析法则。买手都是直接与市场打交道的。对于初级买手的代理加盟商来说，要学会直接对自己店铺的销售数据进行分析。第一个初级分析法则是竞争对手店铺分析法。将自己周边的店铺分为三个等级。一个是同类品牌等级；一个是替代品牌等级；一个是跟随品牌等级。这三个等级的分析是需要代理加盟商在日常的销售期间作出的观察与了解，并且对竞争对手重点款式进行分析，所谓的重点款式就是那些销的好与那些销的不好但是能够引领出下一个季节主体流行趋势的款式。这两种款式将是代理加盟商这个最初级的买手需要认真学习与研究的。
替代性品牌是风格定位相似，但是其价格政策相对自己要低，仿款的能力也快也高。这些品牌销售以量计提利润，是品牌最为有力的杀手。跟随品牌也许与自己的风格定位、价格、适应市场的年龄细分不同。
但是他们在市场上却能够夺走自己的消费群体。常常在货品上出现一些让人意想不到的销款货品。给自己的销售带来很大的打击。整理出这些销售数据。就是为了更好的在下一次的定货中进行使用。以明确的时尚眼光来判定现有货品的时尚性与流行可能性。
在这里我给大家讲一下买手的制造流行性技术的特点。
在欧美的买手学员培训当中，从2000年开始，我用一种人造流行法的方法进行买手流行时尚能力的创造。主要是买手在当季的货品开发与时尚信息的收集当中，人为的将一些色彩、面料、工艺制作表现技术、款式结构、风格定位这些服饰产品的流行主题因素进行产品的开发生产。在当季也许表现不出其畅销的势头。但是却先期让市场接受了这种概念。那么，在下一同季市场到来之前，用大量的货品猛铺终端，造成流行的现象。这样就造成了时尚与流行的趋势。
开始的时候，一些国际品牌的买手学员不认同，我们也曾大量的争论与讨论过，像范思哲首席买手兼产品开发主设计-维斯就不认同。但是在后来他的买手运用这种方法在2002年开发明线工艺在牛仔面料服饰上。在2003年掀起款式明线流行全球时尚后。他才认同了我的这种作法，而且目前为国际各大品牌买手进行预设流行的一个主流方法。当然，说出这种方法国内的代理加盟商是不能有力的去运用的，而是要具备发现这种预设的流行趋势。这对于在分析竞争对手的同时，也分析自己品牌款式的具体数据后，对下一季节的订货是绝对有帮助的。
数据分析法虽然枯燥，但是却是最能有力的发现规律的一种方法。数术的加减乘除就可以。不用太多复杂的概念化公式去进行分析。在对自己店铺的销售数据当中，只要做好统计，然后用心的去发现在销售统计数据当中的现象。就可以了。
6、订货不是订现在市场流行的货品。这种说法在开始的时候有许多代理加盟商朋友与我争论。包括我温州与杭州的两大品牌国际代理加盟商也是这样的看法。我说，你们订我的货，我希望你们订的越多越好，但是，当我的货品成为普通流行款式的时候，你们就会存在巨大的竞争压力与库存压力。对我的品牌是不利的。大家都认为这是一种流行了，我们就不能做了，这种最流行的款式只能作为品牌陈列整体款样，而不是销售的款式。也希望服饰企业的老板们认识到这一点。对自己开发货品我相信会有很大的帮助的。
在服饰业界，流行的起源来自于几个国际品牌，不论是男装还是女装、休闲。但是，往往在最流行的时候，这些品牌的店铺里陈列出样的主题款式却不是这些流行的款式，而是下一个季节流行的款式。这是为什么？这是因为款式的生命周期在那里。只有永恒的色彩，没有永久的款式！这一点也希望代理加盟商朋友们在订货的时候注意到。在我的欧美国际品牌的买手学员当中，他们个个都是参与订货会达到上
千次场，对各地的贴牌企业设计加工能力都是了如指掌的，他们不是靠经验去进行订货。而是靠制造流行去订货。
在这里，因为文章的篇幅有限，我只罗列这几个订货当中常出现的问题以及对这些问题的认识。希望国内服饰代理加盟商朋友们与服饰企业认识到这些问题。并且积极和改进自己的产品开发模式与订货模式。品牌的发展，不是靠文化、不是靠年代、不是靠背景。而是要靠款式！世界任何一个品牌，如果没有好的款式出现在每一个销售季节当中，很快的就会失去品牌的文化与其应有的虚幻价值。有了款式，就有了市场，有了市场，就有了品牌的文化与价值。这一点，是服饰品牌最为重要的。
从上面我们可以看出，国内代理加盟商的订货是一种以经验为主题基础的。凭感觉下单的原始方法。对此，不但造成了服饰市场款式的雷同，竞争的加剧。也造成了库存量与品牌风格的下降，久之就会让国内的服饰品牌都处于一种“品牌大陆货”的现象当中。即大家都是做品牌，不论是批发还是专卖零售，也不论大小都是品牌。那样中国就没有一个真正的品牌了。代理加盟商在选择品牌经营与订货的时候，也就会感到茫茫然了。 运用买手模式订货，不但有效的提高服饰品牌企业自身产品开发的速度与质量，而且能够让各自的代理加盟商在订货后出现良好的销售。
买手介绍/Buying department introduction
转眼间, 我在服装界也做了10年了。从一名销售人员, 做到现在的品牌经理. 一路付出了不少. 也看到了目前市场的需求. 因为一位做零售激励的好友的建议, 让我开展自己最拿手的买手培训工作. 把自己近8年来对买手的工作经验传授给他人. 在此想听听大家的意见. 虽然现在各公司也纷纷在招买手, 包括我自己公司也在招买手, 出价4000-9000/月的收入, 但是还是招不到人. 就我了解, 目前买手行业里普通品牌的薪酬在4000-15000/月, 当然高级的奢侈品牌已经有出价高达80万/年了. 但是要求也是更高的. 当然, 其实买手的模式是一样的, 最后大家比的也只不过是各自的眼光准不准. 所以, 要知道买手到底做什么和怎么做相当重要, 不管是自己以后打算做开公司做品牌, 还是做个代理加盟商, 或者是做买手, 都是需要了解的.
买手介绍/Buying department introduction
什么叫买手? + b* C2 j1 C' O8 ]/ O
What is buyer in garment corporation ?
买手在公司架构中的位置？, A# v2 x% W; A
The situation of buying in the structure of garment corporation. # }- u) L2 D. [5 O4 X2 G
4 L9 i6 t& T) j5 T
买手的重要性?
How important the buyer is ?, u. m0 m7 @: S9 X4 M7 [! N
# B) U, p7 Y( Q5 L" A
买手体制与其他体制的区别与优势? , z: A2 D7 w- [ t) x/ U
The different of the structure with buying compare without.
买手的职能是什么?
What is the buying function?2 @$ M' ~! i" ~9 H' x' D/ E# \+ T" e7 F
产品设计的流程是怎样的？
How about the process of design ?
怎么买货?
How to buy?
定单实务操作：
如何制定下一季度的销售计划？
How to plan the slae plan
如何指定采购目标金额？
如何预先制定所需采购的产品结构？
服装挑选与搭配 in & out 、coordinate the garment
产品方向制定 Key analysis, Category analysis
定单表格分析，函数分析，定单初步制作;
定单结构分析 Summary analysis
备注：如果公司设计团队较弱，买手还必须学会将产品进行颜色的平衡。在in & out 之后进行颜色搭配分析color board 。: Z' p8 o, I9 K# U+ M
怎么进行库存控制？
How to control the ending inventory?
如何制定库存消化进度控制计划？
如何根据库存情况制定推广活动？
成功案例分析
如何进行日常销售分析？
How to analysis ,daily、weekly 、monthly ?
日常销售分析
周销售分析
月销售分析
季度销售分析
各类报表分析与制作
新品上货安排
Merchandise plan
如何安排产品的生产计划
跟进产品的大货生产货期
上新品之前的准备
新品销售观察
如何巡查市场（需外出授课）
How to shop market ?
巡查市场的目的
市场巡查前的准备
巡查报表的重要性
如何发现公司品牌的内部问题？
周遍竞争品牌的分析
如何发现对方的畅销款式？
如何应对对方的恶意推广影响？
推广活动的利润分析
How to keep the balance of Promotion and Profit?
根据自身的货品，制定活动，如何平衡利润率？
应对商场的活动压力，如何平衡利润？
季度买货总结
Summarize of seasonal buying
利润达标情况分析
库存情况分析!
买货准确度分析（款式分析，类别分析，尺码比例分析）
生产质量问题总结
下季度产品结构制定
完毕!
大家看一下, 有没有其他的你们觉得需要添加的内容.
希望大家多给意见和建议
我的MSN:[email protected]
一、货品培训：例如：每季货品知识的培训和潮流趋势的培训
二、货品销售的跟踪：特别是一些季节性款式或特殊材质款式等7 h/ o2 [7 x. ~0 N+ `
三、巡店铺方面： q/ e* r& h; P A" X$ l" _* C8 N
1、店铺的货量是否够？! J2 Z1 ~" c1 N
2、店铺货品的颜色是否合理？
3、店铺的货品、陈列、公仔展示、橱窗是否吸引？! W! E& F m2 \* p! y( J
四、全年推货计划；9 D+ G3 ~) j* {# v
根据PLANING ，做全年推货计划表，提前做货品规划；:
另外一個好的BUYER ，是必須要懂display:形象陳列和策略性陳列（形象陈列以提升品牌知名度和美誉度而做的，策略性陈列是为了提升销售而做的。出发点不一样，你的创意就会不一样。前者是唯美派，卖场漂亮但顾客未必会买，后者是现实派，销售好但对形象提升不会有太大帮助。如何讲两者结合或何时该用哪张策略，需要我们拿捏到位。----滕斌大师的点评）
买手模式在欧美的百货业中普遍得到应用。欧美百货公司实行购买制，也就是由百货公司的买手从服装公司挑选服装购买下来，在百货公司固定的位置销售，销售环节由百货公司来完成。百货公司的定位清晰，所有的行为都在于巩固这个顾客群体。而买手需要了解所服务的公司，了解品牌，了解购买人群，清楚要购买哪些设计师的作品，购买这个设计师的哪些作品，把握自己的特色，同时要掌握预算，组合最能创造营运额和利润的服装。买手会根据前几年的销售情况对于哪个品牌要加多少，减多少，或者要发展哪些新品牌有一个预算，这里面有很深的学问，在欧美国家都开设了专门培养买手的学科。
虽然对普通的消费者来说，买手大多藏在幕后不为人知，但是对一个品牌商来说，他们非常明白买手的重要性，因为他捏有销售增长的“诀窍”，如果他们没有采购到合适的货品，百货商店的服装部门就无法实现商业利润．更不会有长远的发展。
有时候，一个买手所拥有的甚至是对品牌“生杀予夺”的大权。一个好买手可以让专柜的业绩激增几倍，而一个差买手则正相反。杭州大厦的MaxMara 专柜，刚开柜时的业绩只有40多万一个月，当来了一个好的买手之后，业绩达到了160－180万元/月，旺季的时候甚至可以到达200万/月。曾是MaxMara 买手的钱丹说，买手要时刻关注本地的销售状况，与客户沟通，一个了解客户需求的买手，必然能够买到成交率高的货品，而一个专卖店如果没有买手，它卖的商品就是库存。
买手订货有“诀窍”
“每次下订单前，我都要做详细的分析报告，从而确定货品的组成。”钱丹说。她现在是温州日清贸易公司的买手兼销售经理，负责杭州大厦Ferregamo 、Escada 等品牌的买货工作，常去上海、香港的百货店观察市场销售，然后去佛罗伦萨、米兰订货。
在她看来，买手买货并不是随心所欲的，每次订货都有严格比例规定，45％进的是潮流货品，当季的流行色或者图案，10％－15％会进一些品牌经典款或者设计有延续性的产品，25％会是品牌宣传册上的产品，而还有20％则是杭州好卖的产品，虽然不主流，却是本地消费者很喜欢的。除此之外，买手还担任着客户专业指导的职责，她有责任让客户懂得如何搭配她的货品。
在服装行业中，人们常误以为那些大牌的产品都是原创的，事实上据统计，那些大牌每季原创产品只不过占10-20%，其余80-90%都是靠“整合”，然后进行改款，融入一些自己品牌都有的元素，这就是现在业内比较流行的“买手”模式，如ESPRIT 、GAP 、H&M、ZARA 、美特斯·邦威等快速成长的企业都是采用此模式。“买手”模式可以更好地做到以目标市场、消费者为中心，精益敏捷地满足其当季需求。
很多服饰企业都明确了产品订货会的意义。在产品还没有形成下一个季节销售的时候，就会将货品存在的问题找出来，然后加以改进。这使企业得到了更大的市场回报。
按店铺经营模式的不同订货
中国服饰市场个性化消费时代有没有来？当GAP 品牌的一个买手学员问我这样的问题的时候。我说已经到来了！而我们的代理加盟商们却还是在进行单一款式大量订货，忽略陈列整体与多款少量的订货的做法。这样给服饰品牌企业的产品开发也带来一定的负面影响。企业最终只注重订货量大的货品供应，而无心去开发一些其它的款式。
如果代理商采用的是单一品牌专卖店经营模式，应该采取多款式少批量订货方法。 完成了买手模式改制后的企业，用不同的生产供应资源，让企业买手融入到产品开发当中。以更多的款式，少批量与限制生产量的方式完善服饰品牌的货品量，这样更好地迎合了目前服装市场个性化消费的需求。 多款式少批量订货在买手服饰企业运营模式下很好解决，但是对于传统型服饰企业来说则会受限于自己生产与货品供应的能力。代理加盟商如果要多款式少批量订货，需要了解意向品牌是否引进了买手运营模式。
另外，有些代理加盟商手中拥有大量的加盟品牌，他们并不经营单个品牌专卖店，而是以公司化运营的方式经营自有的店铺品牌或是产品品牌。这样，代理加盟商就是一个个体买手。这种情况下，适合采取随机订货方法，看样采购，以最大的款式量来保证自己卖场的货品结构，构造自己的店铺品牌与产品品牌。
两大方法助代理商把握流行趋势
订货会上服装款式众多，代理商往往会被一些假象所迷惑，如何把握服装流行趋势，是代理商订货前的必修功课。预期销售分析和店铺能力分析是代理商运用买手模式订货要掌握的两大基本方法。 预期销售需要代理加盟商具备买手的货品预期销售分析能力，这对目前国内代理加盟从业来说有一定的难度。凭借经验对预期进行分析在当今的市场中已经不可行了。这种方法要求代理加盟商准确把握流行趋势，对时尚流行的敏感度要高，对货品的色彩、款式结构、工艺制作、仿款几率要具有专业的分析能力，以构成自己独有的预期销售分析法。
在预期销售法当中，对去年同季货品的预期销售不能够作为主要参考分析的标准。这一点希望代理加盟商朋友们要注意到，去年只能作为一个辅助性的参考，而不能作为主要的参照物。这是因为去年的流行与销售环境在今年已经发生了本质的变化。
店铺能力分析法是对自己店铺的销售能力作出的一种订货分析法。服饰货品款式在订货与销售的时候，永远存在一种近似于2：8法则的现象。即十个款式当中，只有两个款式是最好销售的。这两个款式是给那些销售能力不高的人去做的。因为款式好，不用掌握太多的销售方法都可以完成。而在店铺销售当中，也存在一种永远的8：2法则。即十个款式在一个好的店铺当中，有八个是十分好销的，好的店铺拥有更多经营能力强的人，他们能把不好销的款用自己的销售方法售出。
对自己店铺的经营水平、销售人员、陈列师综合销售能力的分析是构成这种订货方法的一种主体演算变量。因此，这就需要代理加盟商对自己的店铺进行销售能力的培养与提高，以确定自己的店铺销售能力，提高订货的现实分析。
欧美各大服饰品牌的买手对自己所有店铺的销售能力都有十分惊人的了解程度。与店铺之间的沟通几乎是每二到三个小时就进行一次。这样，他们不论游走在何方，都能够明确的听到店铺的声音与消费者对服饰货品新款式的需求，使自己的订货更加明确。国内的服饰代理商也应加强与店铺的实时沟通，把握消费者心理，了解市场动态，以此作为订货会时选择款式的重要依据。
专业精神
在职场上混，有两种人最成功。一种人专心致志在一个行业做很多年，或许会换工作，但是总归没有离开自己的专注领域，最终修炼成为骨灰级的专家。另一种人频繁的更换自己的领域，在新兴领域留下自己的脚印，赚足暴利期的超额利润，然后就转战其他领域。其他的人，要么总是跟在人家的屁股后面，要么就是东混混西混混，没有个定所，人家赚取暴利的时候他赶不上，人家坚守阵地取得成功的时候，他才刚刚赶来，总是没有一览众山小的豪气。后一种人士具有天赋的，也是具有勇气的。如果自认没有这种天才，不妨认真考虑一下做第一种人。
所谓专业精神，professional spirits，有很多人，很多名人也有很多普通人，做出自己的诠释。我被雷到的，却只有一点：使命感。喜欢香港，就是喜欢港人做事的专业精神，当然台湾同胞其实也是有过之而无不及。最近一个同学在香港DB 实习，其间的点滴感受，使我感受到一个这样庞大的企业对于新人专业精神的培养。港台的大企业，在对员工的培养与要求上，都有自己独到的高招，但是其培养出来的员工、经理甚至老板，在与客户交流的时候，都透露出来一种明确的使命感。亚洲人，在这方面，一点都不比欧美企业差。
试想你再面对一个推销洗洁精的推销员，他对自己的产品充满了自信，对自家产品的特点如数家珍。更重要的是，他把如何洗干净你家的碗碟当作一个使命。如果你家通常吃一些特别的事物，他推销的洗洁精恰好没有办法清除这种污渍，他一定会努力找到一种更加合适的产品，帮你解决问题。这就是专业精神。
专业精神不是走走过场，不是读读书写写读后感，是需要人终其一生去实践，去体会的精神，于是，也就成为专业人士的一种生活方式。
想做第一种人么？从今天开始，做一个专业人士。
全过程商品管理之道
全过程商品管理（merchandising management ），是欧美零售企业日常的核心经营活动。它是指一个零售商从分析顾客的需求入手，对商品组合、定价方法、促销活动，以及资金使用、库存商品和其他经营性指标做全面的分析和计划，通过高效的运营系统，保证在最佳的时间，将合适的数量，按正确的价格向顾客提供商品，同时达到既定的经济效益指标。
通过全过程商品管理，可以从根本上改善目前国内零售企业经营技术严重落后的局面，最终解决困扰国内零售企业的一些问题。“全过程商品管理”要点
1、计划经营过程
不论做什么样的业务，企业化的经营管理与个体户或小公司的运作方式之间存在着根本性的区别。和个体户或几个人小公司的日常经营不同，大型企业的运作，除了需要核心人物的反应力和判断力之外，还要极大地依赖其远见卓识和非凡的组织能力。对于大型企业来说，“管理”两个字，是针对有规律的事件处理而言，没有规律，也就根本谈不上管理。
在全过程管理中，计划不只是纸面文章。计划是要紧密结合实际，得到严格充分执行的。而且还要在实践中不断提高计划的准确性。如果是计划的预测不准，就要修正计划方法；如果新的工作方法更有效，就要深入研究推广的可能和具体办法。
2、明确定位消费
一说到定位消费，很多零售企业的管理人员常常会简单地理解成高中低档层次商品需要不同的消费群体。其实，这是远远不够的。在计划经济体制下，所有的商品都按计划供应，消费者没有太大的选择空间，这样说还可将就。
市场非常发达的今天，社会商品极大丰富，大家的选择空间迅速扩张，消费者本身正在发生分化，各种不同的消费群体间产生了极大的偏好差异。我们仍然笼统地将自己的服务对象说成是“老百姓”肯定不行，必须研究分析不同的消费者特性，有针对性地满足他们的需求。
任何零售企业必须明确自己的店到底是为谁开的，确定核心顾客。然后弄明白他们喜好什么、厌恶什么，如何让没来过的顾客都来，来过的常来、多买，这就是市场定位。
全过程商品管理，从商品组合设计开始，就紧紧围绕目标顾客的核心需求，设计零售店铺要为顾客解决什么样的问题，在他们的生活中起什么样的作用，对他们有什么样的价值。
3、选择创造价值
已故美国西方石油公司总裁阿曼德·哈莫博士曾经说：“资本主义发展的瓶颈是销售，社会主义发展的瓶颈是生产。在资本主义社会，只要有人要的东西，生产是不成问题的；而在社会主义社会，只要能生产出来的东西，肯定能卖出去。”经过改革开放，社会主义市场经济极大地推动了我国的经济发展。我们逐渐从短缺经济过渡到了过剩经济，形成了买方市场。买方市场的基本特征是，顾客有了决定不买的条件，因为他们有了极大的选择机会。选择不仅成为可能，而且成了体现顾客体现自身价值和表现自尊的标识。
很多年轻的消费者抱怨国内超市商品综合品位偏低。仔细研究，你会发现，让他们得出这一结论不是因为家乐福、沃尔玛卖的什么好东西我们没有，而是我们卖的很多较低端的东西他们没有。消费者在判断一个店的整体品位形象上，是依据其最低端的商品。
全过程商品管理强调提前替顾客选择。每一件摆在货架上的商品，都是针对目标顾客消费习性作出精心选择的结果。从零售的角度看，这些商品都有严格设定的角色，有明确的经营目标。非知名品牌而功能一样的商品不做不必要的重复，个性冲突的商品不能同时经营。
4、廉洁采购体系
很多零售企业的老板都有个难言之隐，那就是对采购员的管理。一般而言，国内零售企业的采购队伍极为稳定，而采购人员的舞弊和灰色收入却是老板的一块心病。与此同时，20/80分析法被广泛地滥用为商品淘汰的工具。有计算机系统的企业，常常用末位排行强制决定淘汰哪个商品，而新产品引进和滞销品淘汰的问题依然很多，供应链都在抱怨上架费太高。
应用全过程商品管理方法，可以建立一套科学、高效、廉洁的采购体系。因为按照这种方式，采购不再是绝对依赖个人判断的事情，而是依*集体的智慧先制订合理的计划，个人工作的主要任务是如果完成计划。采购人员按商品组合计划采购和销售商品，每一类商品都有合理的角色，合适的销量、库存、毛利等指标。历史数据的更新加上不断改进的方法，计划本身也会越来越完善。个人随心所欲的空间缩小了，主动性和积极性被有效引导到如何保证企业利益目标上。
5、提升周转速度
由于采购、仓储、运输、门店经营在工作性质上的不同，相关部门的考核指标在存货周转上存在巨大差异甚至冲突，国内不少零售企业基本上依赖不同环节上的管理干部个人的经验。现在，一个企业经营的品种动辄上万种，再仅仅凭经验，已经不够了。
应用全过程商品管理，零售企业的采购人员在决定是否购买某个商品之前，就必须做出判断：这个商品是否适合我的企业经营？合适，就肯定可以卖得出去；有可能卖不出去的，绝对不会合适。零售企业让供应商先把商品拿来试卖，卖了再给钱，卖不了就拉回去，这首先是对自己不负责任，对好的供应商也是不公平的。
6、完整分析效益
国内不少零售企业在经营利润率下降的时候，通常采取的办法是引进高毛利的商品。这就是走遍全中国也找不到一家真正食品超市的根本原因。我们的超市经不起高毛利非食品类商品的诱惑。 全过程商品管理使用一种综合指标来分析商品经营效益，要求将毛利率和存货周转同时考虑，这个指标叫毛利存货周转回报率（GMROI ，Gross Margin Return on Investment），用企业综合毛利率乘以存货年周转次数得出。如果时装的毛利是30%，而存货周转次数是2.5，GMROI 也只有0.75。这个指标能够衡量把资金投入到商品上的综合回报水平。低毛利的商品未必不赚钱。
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7、高效复制店铺
明白了全过程商品管理的理性成分，显然可以看到：完全按照顾客的个性化特点，单独设计每一个店是一种浪费；便利店、小型标准超市、大型综合超市同时经营，*多业态发展是不经济的。
连锁店的开发，包括跨区域发展，是复制的过程。全过程商品管理要求抓共性、一致性。连锁店的差异管理是老板把众多基本一致的店放在一起进行比较，好的，总结经验推广实施；差的，查找原因，限期改进。如此，规模经济效益才能得到极大的发展。
8、完善用人体制
全过程商品管理注重的是方法，是过程。目标是建立一套商品经营的系统。当这种体系在实际经营中不断完善，形成了一个零售企业的独特风格时，任何单独的个人已经不能轻易左右这个企业的执行质量了。
企业发展的根本依赖是人，但不应该过分依赖某一个人。这样，任何一位高级管理人员的离开，都不会给企业造成大的影响。
9、更新信息系统
零售企业采用了全过程商品管理的方法，也就打下了使用高效率的计算机系统的基础。因为这种工作方式本身需要大量的数据或信息来支持决策，而良好的计算机信息系统有能力提供这种支持。同时，国际上所有真正优秀的零售业计算机管理系统，都是按这种方式设计的。
如何实施全过程商品管理
1、澄清管理需求
仔细看一下你的采购过程、存货周转情况、连锁店管理问题，如果还没有令你头疼的问题，说明你做得很好，也就不必做全过程商品管理。如果你认为有问题，也要仔细分析，全过程商品管理能帮你解决多大问题。如果结论是实质性的进步，那就继续做下面的步骤。
2、确定效益指标
不要单单因为“全过程商品管理”这个名词很好就决定做。先看看你想要改进哪些经营指标，比如，目前的存货周转天数是50天，你想缩短到45天；目前的代销比例占30%，你想要压缩到20%等等。
然后列出改进后可以给你带来的好处，比如，节省流动资金800万，毛利率提高0.2%等等。如果能有这样的量化经济效益指标，而你又从心里喜欢，那就值得做；否则，不要做。
3、准备接受痛苦
企业工作方式的改变，很像一个人生活方式的改变，要经历痛苦。比如，你刚开始学习骑自行车，很难避免摔跤。如果你是个大老板，手下有几百上千人的队伍，那就更难。尤其可能痛苦的是，你自己从前的价值观会受到冲击。组织结构变化、业务流程调整、团队重组肯定是必要的。
列出你绝对不想改变的东西，找个明白人讨论一下，看看这样行不行。如果行，那就继续。
4、需实质性投入
第一是时间。在一两年内完成这项工作是理性的。谚云“十年磨一剑”，西方人讲“罗马非一日建成”。如果这件事确实能给一个零售企业的核心竞争力带来实质性提高的话，那肯定不是半年八个月就能完成的。
第二是核心决策人的投入。如果企业的老板认为这是他手下人的工作，这件事肯定做不成。 第三是资金投入。在商品经济社会里，如果有人说他打算免费送你一件真正的好东西，你一定要先持怀疑态度。花钱要明智，买真正好的东西。
第三是外部资源。企业不可能完全*自己来完成这项工作。找个咨询公司，但你一定要确信他们懂行而又让你信得过。
最后，得到你追求的成果，庆祝一下，然后，开始更高的追求。