论如何激励员工

论如何激励员工

作者:潘亚文 学号:092556033

郑州市黄河科技学院国际学院 邮编:450000

摘要:激励理论是当代管理学的一个重要分支,在管理实践中具有重要的指导作用。激

励是一门学问,运用激励理论,可以调动员工的积极性。本文在原有激励理论的基础上针对现代企业所面临的激励问题进行分析,并探讨对企业管理的启示。最后,总结了企业常用的激励方式。

Abstract: The motivation of contemporary management theory is an important branch of the practice in the management of an important guiding role. Incentive is a science, the use of motivation theory, mobilize the enthusiasm of the staff can. In this paper, based on the original motivation for the theory of modern enterprise incentive problem faced by the analysis, and discuss implications for the management of enterprises.Finally, sum up enterprises commonly used incentives.

关键词:激励员工 激励理论 积极性

一、激励理论综述

激励就是激发员工的工作动机,更大程度调动其工作积极性,以促使员工有效完成组织

的目标和任务。内容型激励理论主要是探讨什么需要能够满足员工使其工作积极性提高,也称需要理论。最有代表性的是马洛斯的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。过程型激励理论探讨在满足需要过程中应当如何引导,使其发挥最大的效用,这种理论着重对动机形成过程的研究,主要包括弗隆姆的期望理论、亚当斯的公平理论和洛克的目标设置理论。调整型激励理论主要研究如何调整和转化人的行为达到激励的目的。主要代表是强化理论。

(一)内容型激励理论

1. 需要层次理论

马洛斯在1943年出版的《人类动机理论》一书中提出“需要层次理论”,将员工的需要分成五个等级:生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。马斯洛认为,员工是被一种满足内在需要的愿望所驱使而行动的,人类的基本需要是由低级到高级,以层次形式出现的,当某一层次的需要被相对满足时,它的边际作用会随之减弱或消失。因此,组织应该善于发现员工需要的变化并随之采取相应的管理措施。

2. 双因素理论

赫兹伯格在《工作激励》一书中提出了“双因素理论”的基本观点,认为能促使人们产

生工作满意感的这类因素为激励因素,促使人们产生不满意的因素为保健因素。激励因素是指与工作内容紧密相关的因素。保健因素是指与工作环境相关的因素。实际上,双因素理论就是针对员工的内在激励和外在激励。内在激励是使员工从工作本身得到满足,如对工作的兴趣、爱好、成就感等。外在激励是只外部的奖酬或在工作以外得到的间接满足,如劳动保

险、工资等。

3. ERG理论

1946年美国耶鲁大学教授阿尔德弗提出新的需要层次理论。他把人的需要分为生长需要(Existence)、关系需要(Relation)和成长需要(Growth),简称为ERG理论。与马斯洛的需要层次理论不同的是,ERG理论认为需要的满足并不是由低级到高级,需要的满足既可以是在满足了较低层次需要后继而追求更高层次的需要满足(“愿望加强”律和“满足前进”律),也可以在较高层次需要未能满足时,退而求其次,转为满足较低层次需要(“受挫回归”

律)。

4. 需要理论

麦克利兰将人的高级需要分为权利需要、归属需要和成就需要。权利需要是影响和控制他人的欲望。这种需要强烈的人总是追求领导这的地位。归属需要是指在工作中建立良好的人际关系的需要。成就需要是追求卓越以实现目标的内驱力。这种需要强烈的人乐于接受挑战,善于表现自己,喜欢长时间工作,即使失败也不沮丧,拥有较强的工作能力。

(二)过程型激励理论

1. 期望理论

弗鲁姆认为,某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可以表示为

M = V E

其中:M——激励力量,这是指调动一个人的积极性,激发出人的潜力的强度。V—— 目标效价,指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。E——期望值,这是指根据以往的经验进行的主观判断,达成目标并能导致某种结果的概率。可以理解为,个体努力的程度取决于个体行为可能带来的工作绩效获得组织的奖赏对个体的吸引力与期望程度。

2. 公平理论

20世纪60年代,美国学者亚当斯在综合有关分配概念与认知失调理论的基础上提出公平理论。该理论认为,对自己的报酬进行自我比较和社会比较后的知觉所引起的不公平感,使员工会采取某种行为以恢复心理平衡,比如不再那么努力,降低工作质量,情绪衰竭甚至离职。如果对自己的报酬感到公平,员工就会得到满足,从而激励员工。但是亚当斯的理论仅仅提出了分配公平。公平既要分配公平外,还要程序公平。西波特和沃尔克提出了程序公平的概念,即分配资源时使用的程序、过程的公正性。这就要求建立一套使员工感觉公平的分配体系。

3. 目标设置理论

洛克于1967年提出目标设置理论,该理论认为,设置合理目标是一种强有力的激励,是完成工作的最直接动机,也是提高激励水平的重要手段。目标导致努力,努力创造工作绩效,绩效增强自尊心和责任心,从而产生更高的目标。

(三)调整型激励理论

强化理论是调整型激励理论的主要代表。强化理论主要是通过正性或负性的强化,增强员工良好的工作方法和习惯的学习,革除不良的工作方法和习惯,病使员工避开不当的行为结果。强化必须要及时,选择在员工激励需求边际效用最大时,这样会起到事半功倍的效果。

二、企业激励员工存在的主要问题

(一) 不重视激励员工。企业的管理者认为利润是企业发展的主要目标,因此很多管理者便认为激励员工不是常规性工作,激励工费钱费神,为企业创造利润是员工份内内事,只有当士气非常低落时才适当对员工加以物质上的奖励,或者偶尔对员工加以夸奖。往往等到公司员工频繁跳槽,才意识到激励的重要性。即使重新招聘新的员工也得不偿失。

(二)物质奖励和精神奖励有失偏重,形式单一。许多管理者认为物质奖励就足够使员工为企业卖命,却没有了解员工更高层次的需要。激励时需要不同对象,不同层次,不同需要。根据张望军和彭剑锋对我国知识型员工主要激励因素调查中,位于前五位的分别是:工作报酬与奖励、个人的成长与发展、有挑战性的工作、公司的前途以及有保障和稳定的工作。当生存需要、安全需要达到满足时,物质奖励的边际效用是递减的,激励效果不如人意,费事费神。因此,物质奖励和精神奖励应有机结合,激励的形式多样化,才能实现激励效应的

最大化。

(三)激励对象稀少。传统的激励方法多为奖励少数有突出贡献者,以树立“典型”、“楷模”的方法激励更多的人效仿。长期采用此方法会使奖励机制只是少数人的事情,甚至经常被奖励的人会被大多数人鼓励、嘲讽,甚至打击。因此激励的对象应多样化。

(四)激励体系不合理,员工认可度低。很多企业的没有一套完整的激励体系,即使有也是管理者制定,员工参与度较低,不能代表大多数人的需要。更有甚者,激励体系已然成了一种摆设,企业没有真正的标准来衡量员工,评先评优轮流坐庄,今年你当,明年我当,激励过程成了每年的走过场,先进不再起带头作用,挫伤员工的积极性。

(五)激励考核缺乏依据,激励成了无源之水。很多企业激励员工有时只是老板一时兴起,一拍脑袋就定下集体发多少奖金,不依因人而异,不对员工进行合理考核而斟酌奖励。这样的激励体系下,不乏滥竽充数的人,这样就挫伤了员工的工作积极性,员工会想,原来不努力也是可以拿奖金的。这样企业里混日子的人越来越多。企业应该让员工明确自己的工作目标,以及完成目标后应得到什么样的奖励,这样才能调动员工积极性,促进企业的发展。

三、激励理论的启示

(一)全面了解员工的需要。根据马斯洛的需要层次理论,人的需要分为五个层次,生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。根据ERG理论,把人的需要归纳为生存需要、关系需要和成长需要。人的需要多种多样,因此需要通过平时的观察、谈话、座谈会、问卷调查、培训等方式全面了解员工的不同需要,将员工的需要分门别类整理,分为普遍需要和个别需要、合理需要与不合理需要、能够满足的需要、暂时不能满足的需要以及不能够满足的需要。所以激励的方式应多样化。

(二)明确合理的组织目标和期望出现的行为,确保绩效与奖励之间的关系是明确的。根据不同员工的需要,设计不同的任务和工作,为了满足自己的不同需要,员工的积极性会有较大的提高。

(三)激励应当公平。中国古代就有“不患贫,患不均”的说法。公平既要分配公平,又要程序公平。所以既要建立按劳分配的报酬体系,保证员工的薪酬逐年得到增长,又要注重吸收员工的参与,组织制定报酬、晋升和绩效评估等政策时应充分了解员工的意见。

(四)采取多种方式强化员工行为。根据强化理论,正强化,如给予肯定和奖励,个体的某种行为就变得更加可能发生。负强化,如给予批评和惩罚,个体的某种行为就变得更不可能发生。因此光荣榜,口头奖励等都会使员工的积极性提高。

四、如何激励员工

美国通用食品公司前总裁弗朗克斯曾说:“你可以买到一个人的时间,你可以雇佣一个人到制定岗位去工作,你甚至可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到主动性,你买不到全身心的投入,而你又不得不设法争取这些。”这段话形象地道出了企业管理中所面临的问题,那么如何激励员工呢?本文做了以下总结。

(一)激励对象多样化。

1. 激励并非少数人的激励。少设集体奖,多设个人奖;少设综合奖,多设单项奖;少设大奖,多设小奖。不要吝啬对员工的口头夸奖,小小的进步都要即时给予肯定,从而形成一个有小有大多层次,多种奖励的激励体系。

2. 激励考虑不同员工的需要。根据双因素理论,针对不同员工的爱好、兴趣等分配不同的任务和工作,提高员工对工作本身的热情,即激励因素。

3. 激励需要考虑不同类型员工的需要。针对不同类型的人员工的需要,采取不同的激励方法,做到对症下药,因人而异。

(二)激励方式多样化。

重视精神激励,物质激励和精神激励想结合。

1. 目标激励。设置适当的目标,激发动机,调动积极性。

2. 口头激励。对员工的进步进行即时夸奖,这是管理者常用的手段。

3. 尊重激励。利用机会对下属委以重任,鼓励、支持下级,满足其尊重需要。如使员工参加管理。

4. 榜样激励。树立典型模范,激励员工学习。如光荣榜。

5. 工作激励。设计员工感兴趣的工作,使员工的工作丰富化。

6. 薪酬与工作绩效挂钩。如年薪制。

7. 改善劳资对立关系,使员工也是企业的主人。如员工持股、股票期权制。

(三)建立有效的激励系统

激励的方法和例子很多,但都是零散的,并不是一个有效的激励系统。而且不同的企业有不同的背景,情况也各不相同。本文认为,各企业应根据不同的特点和企业文化,建立一个行之有效并且监督力度坚强的有效的激励系统。

五、结语

企业的激励手法,是没有一定的标准模式可寻的,只要它能发挥鼓舞士气的作用,就是一种好的激励手法。

参考文献:陈国海 . 组织行为学(第3版) 清华大学出版社 2009年8月


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