中图分类号：F275 文献标识：A文章编号：1009-4202(2013)07-000-02
摘要目前我国集团资金管理存在资金存量分散，整体收益流失，资金预算管理滞后，集团公司对资金难以整合，企业融资渠道窄等问题，所以加强集团资金集中管理是资金管理的重点。本文在分析我国企业集团资金管理模式的基础上，有针对性的提出了加强我国企业集团资金管理的对策。
关键词资金管理集中管理模式对策企业集团
中国经济正处于高度发展壮大阶段，企业集团也在大的经济环境下各地迅速发展。企业集团的分支机构也遍布各地。地域分布广，组织层次复杂，企业集团成员单位之间缺少实质的资本纽带关系。使得集团资金管理难度增大，资金的集中度不高。如何加强企业资金管理，提高资金使用效率是每个集团企业所面临的重要课题。为了适应企业的经营管理状况，企业的集团资金采取集中管理的方式更为重要。
一、我国目前企业集团资金管理存在问题
（一）资金存量分散，整体收益流失
集团组织是由各大区域营销、施工、生产于一体的集团和集团所属各分公司组成，其中各分公司资金均为在集团规定的权限内独立支配经营资金，除上交集团管理费外，自收自支。这样造成大量存量资金分散在众多的集团所属的各分公司账户内，资金占用量大，使集团公司整体资金收益减少。
（二）资金预算管理滞后
个别集团成员单位资金储备量大，而其他集团成员单位资金短缺，甚至会影响正常的生产经营活动；资金预算管理制度不健全，资金预算不严密、不全面、可实现程度低、资金周转周期较长，预算在执行中落实不到位，更改随意，不符合全面预算管理过程化、精细化的要求。导致资金流量不平衡。
（三）集团公司很难整合整体现金资源
由于经营资金分散管理，资金管理权下放到各公司经理，各分公司只考虑本公司利益，内部拆借小。同时由于经营管理的差异，使各公司资金短缺与资金闲置现象并存。资金闲置的公司将资金存在银行收取低利息，资金短缺的企业又要向银行高息贷款，从而导致集团整体资金成本高。
（四）融资渠道窄，融资数量有限。
一般集团公司融资渠道仅限于一家银行且融资形式单一，由于集团资金分散存放，银行存款余额相对较小，因此银行融资数量有限。满足不了集团及各分（子）公司的资金需求。
针对以上集团资金管理存在的问题，为了有效利用企业资金，以降低资金成本，提高资金使用效率。 应施行企业资金集中管理。通过资金的集中管理，加强集团对所属公司的宏观调控，盘活企业集团的存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，降低财务费用，促进资源优化配置，实现企业价值最大化。
二、企业集团资金管理的模式
目前我国有三种较为常见的资金管理模式：结算中心、内部银行和财务公司。这三种形式各有其特点和功能。
（一）结算中心模式
企业财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要，专门负责企业集团所属各分公司及其成员企业之间资金往来管理，管理各公司资金收支，统一划拨各公司的资金，并进行集中的融资等业务的服务机构。财务结算中心属于集团资金管理的职能部门，不同于以盈利为目的的经营单位，而是集团的内部服务机构。为集团内部各成员单位提供资金服务，财务结算中心的主要任务是为集团各成员单位办理资金结算和融通，具体服务内容包括办理现金结算和转账结算，以企业集团名义对外进行资金的筹集、投资，在集团内部成员单位之间进行内部资金的调剂、融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。
（二）财务公司模式
财务公司不同于集团内部服务机构的财务结算中心模式，而是企业集团发展到一定水平后，由主管部门批准，作为集团的子公司而设立的。各企业成员单位成了财务公司的股东，用股本金的纽带将集团各成员单位结合成一体。集团财务公司承担集团公司募集资金、供应资金和投资的职责。财务公司运用金融手段，将集团内部各成员单位的闲散资金集中起来，统筹安排使用，降低企业财务成本，提高资金使用效率。财务公司运用同行业拆借、发行债券及新股，从事外汇及有价证券交易等业务，为企业融通资金，成为集团的融资中心，并将集团暂时的闲置资金进行股权、债券投资，或满足企业内部发展的资金需要，使资金运用效率最大化，成为集团投资中心。同时通过对集团各成员单位提供财务、融资、信用鉴证咨询、代理，为企业提供全方位的金融服务，成为企业的金融服务中心。
（三）内部银行模式
企业内部银行是模拟商业银行的管理方式,将信贷、结算、监督和住处反馈的职能用于企业内部，主要是通过集团内部银行制度，建立集团统一的账号，对集团内部各成员单位的经济往来按照内部价格进行内部收付结算，避免了企业多头开户，资金管理混乱的现象。通过吸纳集团各成员单位的内部资金，运用利息杠杆对内部发放贷款，对集团资金实行收支两条线管理，统一运筹合理调度资金，减少对外贷款，提高集团总体资金的运用程度和周转速度。内部银行模式适用于大中型的企业实体、大型的企业集团和控股型总公司，对于小企业或实体少的企事业单位则不适用。
三、集团公司资金管理模式的选择
企业集团资金管理模式的选择应结合自身的发展阶段以及发展战略，因地置宜地采用适合企业实际发展需要的资金管理模式。
企业成立初期，由于企业的经营风险比较大，企业受市场影响力有限，融资渠道较窄，企业内部管理水平相对较低，管理的无序化要求强化集权。此时采取高度集中的资金管理模式较为适用。“管理高度集中，资金统一收付”。
企业发展期的集团公司面临较大的经营风险和财务风险，在这个时期企业应采用稳定的财务战略。可以对子公司适度分权，子公司筹资应一部分自行取得资金，另一部分由母公司解决。子公司的投资权应由母公司高度控制。集团应根据具体情况，采用结算中心或内部银行的资金管理模式。
企业处于成熟期，资金需求和资金供给相对稳定，此时集团有大量的闲置资金，为了充分发挥财务杠杆作用，同时达到所有者投资收益率最大化，企业应分权管理，以发挥子公司经营的积极性，在二、三级子公司采用内部或结算中心，形成多层次的资金管理模式。
处于调整期的企业，由于企业要开发新产品、新产业投资，需要大量的资金，因此应对子公司适当收权，以聚合资金，此阶段宜采取财务公司模式。由其为集团内部各公司提供金融服务，同时保持集团公司与各子公司之间的相对独立性，扩大企业投资和融资能力。
三、加强我国企业集团资金管理的对策
集团资金集中资金管理原则以不改变集团成员单位的资金所有权，充分发挥各子公司的经营主动权，又能发挥资金集中管理的职能作用。针对资金管理中的问题主要从以下几方面解决。
（一）建立健全企业内部资金管理体系，形成资金运用的平台
企业集团根据企业不同发展阶段，选择不同的资金管理模式，使企业资金专门化管理专门化运作，实现集团内部的规模经济效应。同时完善、统一企业财务资金管理制度，通过统一的财务制度来规范各成员单位的重要财务决策审批程序和财务处理程序。从而使各成员单位的财务报表有据可依，最大限度提高集团资金管理效率。
（二）集团公司应用全面预算管理平台，实现资金高效管理
按照集团公司全面预算管理的要求，对集团内部各成员单位实行资金集中管理的同时实行预算管理。通过资金预算管理可以有效提高集团对资金控制的集中程度，同时还可以使集团公司对各成员单位资金使用过程中预算的执行情况进行有效监督，合理指导。资金预算管理解决了资金存放分散、集团资金整体收益流失的问题，也解决了资金集中管理前现金储备量大，资金管理无序化，资金周转速度慢、资金运用计划性、科学化不强、可靠性差的问题，有利于实现全面预算管理的过程化和精细化。
（三）银行结算采用网上银行技术，内部管理信息化
集团公司资金集中管理采用网上银行技术，财务结算中心结算业务全部采用网上银行进行，而且要求所有上线的成员单位银行账户均开通网上银行。财务结算中心对成员单位内、外部收支均采用网上银行支付。集团公司可根据内部成员单位的职责、权限统一对各成员账户进行网银查询和转账授权。这样，集团公司可以通过财务公司，利用网上银行技术实现资金收支的方便快捷，同时实现对各成员单位银行账户的有效监控。全面采用网上银行技术，可以方便财务人员办理结算业务，实现足不出户，轻松、快捷划拔资金，提高了资金周转率，有利于提高资金集中度，有效解决异地单位的资金集中问题。
选择适合企业发展需要的集团资金集中管理模式和对策，可以有效提高集团资金整体收益，降低企业经营风险。
参考文献：
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