沟通技巧讲座辅导材料1
一，什么叫沟通
沟通即是人与人间的信息传递和信息反馈
二，沟通按形式分为两大类：
语言沟通（包括文字沟通）和肢体沟通
平时的所有言谈，包括公众演讲、工作汇报、指令下达、个人谈心、群体闲谈和书信来往等，都叫语言沟通；平时所有行为上的与人交流，包括活动竞技、握手揽肩等身体的接触，都叫肢体沟通。
三，沟通的必要性和重要性
1，决策性方案的形成是集体思维统一的结果。
而事实上，所有决策的形成肯定存在意见上的分歧。而当按该决策去实施时出现了危害团队的事，于是就有不同的声音会出现，同时对成功与失败的结果态度不一，总希望功劳是自己的，而失败的责任是别人的。
举例：三大战役之一-辽沈战役，可以说是一场“民主战争”史诗。
蒋介石和东北国军的高级将领间的不和谐、意见的不统一，从而举棋不定，贻误战机。
蒋卫矛盾之一（战略部署上）：在1948年3月，卫立煌作为东北“剿共”的总司令，调配第八兵团司令周福成、第九兵团司令廖耀湘率领的共30万驻守沈阳外围的本溪、抚顺、铁岭等作为防御中枢，东北“剿共”副司令郑洞国的第一兵团10万军队驻守长春，牵制东野的兵力，剿共副司令范汉杰第六兵团15万驻守义县到秦皇岛沿线的防御，重点防御锦州、锦西的防线，确保与关内的联系。蒋结石要求卫部把沈阳的主力撤到锦州，与京津的傅作义部队配合，进可直取东北，退可撤至关内。而卫则要孤守沈阳、长春、锦州三大据点。到9月2日的辽沈战役已经打响了，蒋、卫两人还在讨论该不该打通辽锦线而争论不休。
毛林矛盾之二（战略部署上）：毛泽东的军委在西柏坡村，东野总司令林彪、副总司令罗荣桓、政委刘亚楼是前线的总指挥。毛泽东首先提出先打锦州，对国军实行“关门打狗”的策略，切断东北国军与关内傅部的内外夹击，拦截东北卫部的内撤。而林彪认为部队从长春出发到锦州，路途遥远，重型设备携带不便，影响战斗力。同时又担心傅部随时会增援北上，受两面夹击。林主张部分队伍先打长春，主力南下。没想到，长春二个月都没打下来，于是决定按毛泽东为首的军委的决策，挥师南下，打锦州和锦西一带。
蒋卫矛盾之三（锦州会战上）：48年9月初，在锦州之战打响时，锦州的范汉杰电告南京，东北情况危急，要求增援。蒋要求卫从沈阳出兵支援，结果遭到卫的拒绝。
9月底，蒋派顾祝同参谋总长带指令直接到沈阳监督卫执行向沈锦线支援的命令，结果是卫跟顾继续在吵架。
9月29日，在东野完成对锦州、义县的包围以后，蒋因忙着解围山东济南的会战，抽不出兵力解围东北的事，他又急忙电告卫解救锦州之围，而卫认为锦州的围困应该由关内的军队帮忙解决，再次违抗蒋的命令。
1948年10月1日，东野消灭了卢浚泉的一个师，占领了义县。
毛林矛盾之四（锦州之战）：1948年10月2日，蒋亲自飞到沈阳，组建了由廖耀湘指挥的“西进兵团”，形成对锦州的东西夹击。这个时候，林彪感觉到形势的不妙，觉得锦州如果不马上攻克，将会受到沈阳、葫芦岛、锦西国军的夹击。10月3日，林彪、罗荣桓、刘亚楼三人磋商下决心攻打锦州。这个时候军委才舒了一口气。1948年10月15日，攻下锦州城，歼灭敌军10万余，活捉剿共副总司令范汉杰和卢浚泉军长。
1948年10月21日，长春的郑洞国率部起义，长春解放。
蒋卫矛盾之五（辽西会战）：在锦州失守后，蒋在北平召集傅作义、杜聿明、卫立煌开会。蒋要求卫率廖部的西进兵团向锦州进攻，而卫则认为，既然锦州已经失守，如果继续进攻会被东野消灭，所以又拒绝蒋的指令，准备死守沈阳。而杜聿明则认为，要求先对军队进行整编，不急在现在就打。但蒋强制要求杜直接到东北督军攻克锦州。
毛林矛盾之六（辽西之战）：毛泽东为首的军委认为，在锦州会战胜利以后，最怕廖部会从营口逃跑，所以下步打锦西、葫芦岛最有利。而林彪则认为，就在辽西锦、沈间跟廖军周旋，只要不让他撤退到营口，他退到那里就打到那里，后来军委就同意了林彪的意见，10月28日，取得辽西战役的胜利，活捉兵团司令廖耀湘。
蒋卫矛盾之七（沈阳会战）：辽西战役以后，把国军打得已经无法进行编制。蒋一方面还想救廖部，所以出海军到营口。另一方面还想死守沈阳，叫杜亲自到沈阳跟卫议谈守军事宜。但这时的卫已经无心守城，一直在埋怨蒋不听他守城的建议，还说，我在胸前划个十字他都不信，现在守能吗？卫见大势已去，就逃离沈阳，守城之事交给周福成。
毛林矛盾之八：因为辽西战役时，东野的部队在不断的渗透和穿插，编制也大乱，军委要求东野不需重新编制，就打沈阳的一个目标，乘胜追击。而林彪则认为如果不编制，可能会造成队伍的疏散而影响攻城的组织。当林彪看到一堆的黄豆后，也就当机立断：乱就乱吧，让所有部队不用集结，朝沈阳一个目标进发。
11月2日，沈阳也被东野攻陷，辽沈战役结束。历时52天。卫到南京以后就被蒋软禁在家里。
2，意见的不统一是有主、客观原因的
从客观上讲，因为每个人的思维方式都不同，所以对事物的认知都不同，其对决策的形成及处理事情的方式也就不同。
举例：十五世纪时的波兰天文学家提出了“日心说”摧毁了当时罗马教会代表们的关于“宇宙有限”的神论。十五世纪末十六世纪初，才有意大利探海家哥伦布四次横渡大西洋的经历。才有十六世纪初葡萄牙航海家麦哲伦的环航地球的成功。人来不但证实了地球是圆的，同时证明地球的表面大部分是海洋，而且地球所有的海洋是连接的完整的海域。
从主观上讲，在一个团体里共处的人良莠不齐，相互间的不信任和不合作是最正常的现象，争功诿过是普遍存在的问题，甚至有些人为了维护或牟取利益会采取暴力式的工作方式。
举例：经过抗日战争以后的很多公产党员和国民党的地下活动人员因为串联得比较热切，所以到解放战争的时候，很多的地下党员还保持着跟国民党情报人员的联系。很容易会产生叛变的现象。这个时候的地下党人员也都保持着谨慎的关系。担心昨天还是共产党员的人今天就成了国民党间谍分子。
一个团体里出现管理纠纷和利害冲突，那是在缺乏协调管理机制的情况下躲避不了的结果。
3，沟通的必然性
所以任何的一个团体，在先梳理好工作流程和指定岗位职责的基础上，再通过沟通的渠道，才能把团体里复杂的认识达成一个共识。因此，任何一个团队中相互间的有效沟通就显得非常的紧要。
四，沟通，不是本能，是能力
相对于国外，我们中国孩子都不大会说话。有些是语无伦次、有些是词不达意、有些是偏离主题、有些是有论无据等等，达不到说话的真正意图和目的。这有多方面的原因，归纳起来不外乎三大因素：
1，历史文化的原因
是我们中国传统的封建文化遗留下来的痼疾，一直延续到现在。在封建社会的时候，一直提倡“三纲”、“五常”（三纲是“君为臣纲，夫为妻纲，父为子纲”；五常是“仁、义、礼、智、信”）；要求女性“三从四德”（三从是“未嫁从父、既嫁从夫、夫死从子”；四德是“德、容、言、工”）。历史的本身就限制了孩子的魄力。
举例：未婚嫁的女人不能下楼；不能与陌生的男人说话；古代女人与现代人在喝酒形式上的差异等等。
2，文化基础的问题
中国文化的底蕴太薄弱，很多人接触的知识面不广，素质不高，所以底气就不足，就不知道在大众场合应该说什么能突出主题、怎么说能有说服力。
举例：议论文跟记叙文上的差别。有人说话是针对某个主题而展开讨论（理性的行为），而有些人却总是拿某件事做文章（感性上的认知）。前者是以点来解决面的问题，后者是以点来解决点的问题。
3，融通的被限制。
父母不喜欢孩子参与大人的谈话；地位高不喜欢地位低的参与谈话；公众场合不提供普通的平民谈话，等等，都约束了大众孩子的发展。在国外，孩子的自由性就比较强。
举例（）：台湾朋友两姐妹厨房间的对话
五，沟通的目的
1，是控制
是控制成员的行为，通过沟通让成员的行为按正常的轨道走
举例：苏州吴宫喜来登酒店荷兰人荷恩天对酒店的管理态度。
2，是激励
是主管要融洽的串接员工间的关系，激励员工努力的工作。
举例：艾森豪威尔跟一个士兵的谈话
3，是表达
沟通是为了表达情感，把自己的情感通过沟通的桥梁传递给对方
举例一，安利公司每月都有一次例会，在例会上都要找一个月业绩最高的和月业绩最差的人进行交流对比。
举例二，意大利西西利岛的黑手党（mafia）有十大戒律，从这十条戒律就能反应出黑手党帮会也是个很会分享情感的家族。
（1）外人不允许直接接触帮会的人，必须经中间人介绍
（2）不允许窃视朋友的妻子
（3）不允许跟警察在一起
（4）不允许去酒吧、夜总会
（5）随叫随到，即使你妻子在生孩子
（6）完成任务要坚决
（7）在家里妻子是权威，绝对尊重妻子
（8）不许撒谎
（9）不许有偷窃行为
（10）近亲中有警察的、近亲中有不诚实的、近亲中有行为不轨不守道德的，不准入党
4，是流通
沟通是为了流通信息，让信息传接甚至得到补充。
举例：日本是个最团结的民族，对信息的流通非常的重视。每个主管或员工在辞职时，都要做份自己在该岗位工作的备忘录，移交给下一任。同时在交接期，都要象母鸡带小鸡样呵护下任人到信任该职务为止。绝对不允许信息断裂。