上汽收购韩国双龙失败案例分析
毛健
(会计1107, [1**********])
1 背景资料
上汽集团是中国三大汽车工业集团之一，2003年生产整车78.2万辆，并以合并销售收入117亿美元跻身于全球500强企业行列。
双龙汽车公司起始于1954年初创的东亚汽车公司，是韩国第4大汽车企业，主要生产越野车和高级轿车。 l997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。l999年大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产。双龙汽车公司债权团便尝试向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2004年10月28日，中国上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。根据协议，上汽集团以5 900亿韩元收购双龙汽车公司48．92％的股份；次年，通过证券市场交易，上汽增持双龙股份至51.33%，成为绝对控股的大股东。上汽拥有资金和市场的优势；双龙拥有较强的自主研发能力。上汽通过此次并购，既可以获取技术，又可以增强自己在国际市场的竞争能力。而双龙的研发实力也对上汽的未来发展大有裨益。
2并购动因
2. 1提高自主开发能力
可以摆脱目前上汽在自主研发方面有所束缚的困扰，上汽的。上汽不仅可以完善其产品类型，还将获得双龙汽车制造的核心技术一发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。于是，上汽自主开发能力将因有了双龙的技术乎台而得以站得更高。
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2.2占领市场
双龙汽车当时是韩国第四大汽车生产商，年生产能力为l8万辆豪华轿车和SUV，在韩国的市场占有率为11％。收购双龙，使上汽集团可以拥有双龙品牌汽车的生产权和销售权，为上汽打入韩国乃至欧美市场提供了跳板。
2..3规模经济
通过并购扩大了企业规模，初步达到了汽车行业规模经济的最小水平，并有望通过整合中韩双方的管理和组织上优势资源，实现成本的降低，摆脱国产车高价低质的问题。
3并购结果
交易完成后，上汽集团迈出了其拓展海外市场、发展自主产权的第一步，此次收购一度被认为是中韩两国企业实行优势互补、资源互补的举动。上汽集团拥有资金和市场的优势，而凭借此番并购，上汽及外界都认为既可把双龙汽车的产品推广到中国，又可增加自己在国际汽车市场上的竞争力；双龙拥有一定的自主开发能力，旗下的车型也受到市场的欢迎，这对于上汽强化未来的自主研发能力绝对大有裨益。
然而这宗并购案在2005年却遭遇了“内忧外患”。据当时有关报道，代表了一半工人利益的双龙工会恐吓要举行阶段性罢工，理由主要有二：一是督促上汽履行承诺的投资计划，二是对上汽独立开发第一款双龙新车表示不满。上汽曾向双龙承诺投资10亿美元，但目前只投资了约定额的30％，对此工会表示不满，要求上汽继续履行承诺。同时，双龙在韩国市场的销售并不尽如人意。韩国双龙财报显示，2005年上半年亏损6530万美元，与2004年同期赢利3910万美元形成巨大反差。双龙SUV的产量是每月12000辆左右，双龙主席(CHAIR-MAN，简称CM系列)的产量为每月300～400辆，其中一半在韩国本土销售，一半销往海外。面对这一局面，上汽迅速做出反应。
2006年1月25日，上汽集团股份有限公司控股的双龙汽车在韩国发布了中长期战略规划。根据规划，到2010年双龙汽车计划实现产销34万辆，计划五年
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内累计投资约25亿美元(2．5兆亿韩元)用于公司研发、销售、提升产能等方面。而规划的重点则是通过上汽与双龙在研发、生产方面的合作，获得协同效应，目标是使上汽双龙成为“世界级的专业RV汽车制造商”。但计划赶不上变化。
2006年，受韩国市场环境变化、第三季度罢工等因素影响，2006年双龙公司实现销售整车121,196辆，比2005年下降14%；2006年当期净亏损1,960亿韩元（按2006年12月31日汇率折合人民币16.38亿元）。
2007年，双龙实现盈利，也是在被上汽收购后盈利的唯一一年。
2008年，金融危机将双龙拖向深渊，上汽被迫向双龙紧急输血4500万美元。 2009年1月10日，上汽发布公告称，为重整企业，双龙汽车董事会于2009年1月8日作出决议，同意该公司按韩国法律相关规定，向韩国法院申请进入企业回生流程。2009年2月10日，上汽发布公告，韩国法院批准双龙公司进入企业回生流程。这意味着双龙汽车进入了类似破产保护的流程。
4经验教训
4.1缺少对被并方情况的了解
上汽在接手双龙之前，双龙暴露出来的问题主要是内部管理和市场定位，双龙汽车而不仅仅是缺钱，因此亟需要上汽强力介入，但上汽没有这么做，没有去触及造成双龙危机最根本的原因。双龙在国际市场上确立地位，受惠于与奔驰的合作，能活下去则依靠立足于国内市场。上汽完成并购后，在重新打造高级轿车和越野车的定位上一直表现不强势，显得没有作为。对于中国企业而言，如果要通过对外投资的方式进行扩张，应该意识到品牌的收购需要原公司极强的实力，这个实力不仅仅指资金实力，更加指对技术和对管理的驾驭能力。在跨国并购中，管理能力是对并购方的另一大挑战。，尽管上汽是国内一流的汽车企业，在市场化方面也走在前列。但是过去几十年，上汽集团在整车企业管理方面，主要还是依靠合资公司的外资方，真正独立的经营管理经验积累有限。
4.2内部整合能力欠佳
首先韩国社会商业贿赂成风，经济犯罪成本极低，造成原管理层能力低下，且供应商与管理层和工会多有利益关系。但是董事会罢免了原社长后，上汽没有一个国际收购的整体团队支撑双龙运作。然后上汽跨国管理水平有待提高，由于
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我国企业跨国并购当时刚刚起步，企业缺乏应有的跨国管理经验，因此在此次上汽收购双龙的过程中上汽并没有很好地消化吸收双龙的技术，也没有通过有效的管理双龙，使双龙成为一个盈利企业。
4.3文化融合失败
文化融合上的失败以及工会作用的忽视。韩国是一个民族主义很强的国家，排外意识很强，将收购一家韩资企业作为其海外并购的首次尝试并不是一个明智的选择。前双龙董事会曾表示，由于销售量急剧减少，应该实行大规模的结构调整，但是为了员工的雇佣稳定，要求通过多方面的方案。比如，进行希望退职、轮休，今后两年减少工资以及冻结晋升、晋级、新招聘、暂停福利等方法大幅减少固定费用的支出，从而改善结构费用，并与工会充分协商。此举引发了双龙汽车工会的强烈反应。韩国企业的薪酬模式和员工的雇佣模式不同于中国企业，而上汽集团显然没有意识到这一点。在中国工会就是一个摆设，对企业的发展起不到任何实质意义的作用，工会只是企业党组织的一个附庸，维护员工利益只是纸上谈兵而已。但是在韩国工会的人员是专职的，工会可以干预董事会的决策，这些在中国是匪夷所思的事情，但是在资本主义社会，工会是维护工人利益的最强大力量。在罢工声中，双龙的生产也一度停滞，这无疑是雪上加霜，而这些都是事先没有预计到的。最近的吉利汽车收购沃尔沃就比较成功了，它深入的征求了工会的意见，在运营商还是十分顺畅的。也许他们深刻的汲取了上海汽车的教训吧。
4.4国际金融危机的影响
韩国从上世纪二战之后开始就实行外向型经济发展模式，韩国的经济对外依赖很大，这次危机对韩国的经济造成了巨大的冲击。作为耐用消费品的双龙汽车受到的损失必然十分巨大了。经济危机直接造成了双龙的破产保护，使得上汽血本无归。
5解决方案
5.1采用直接投资与契约化战略结合的模式
韩国国民普遍有保护本国商品的倾向。非常排斥外国商品，更加排斥本国企业外国管理层。在这起并购中，由于双龙工会的阻挠，通过获取双龙的所有权，上汽并没有达到获取技术，市场，以及降低成本的需求，最后双龙类似破产保护的回生程序还使上汽赔的血本无归。因此笔者认为，上汽收购时应放弃部分所有权，使双龙依然是韩国所有的企业，但是通过签订协议及通过契约达到控制该企
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业的目的，以此占领双龙市场，获取双龙技术，同时为上汽自己的产品进入双龙的市场打开通道。
5.2提升跨国管理水平
5.2.1做好前期调查
上汽收购双龙前，缺乏细致的前期准备工作，并不知道双龙长期亏损的根本原因，知道最终双龙破产，也没有很好的解决双龙的问题。
5.2.2组建高效率跨国管理团队
上汽缺乏跨国管理经验，因此刚收购双龙时显得不作为，丧失了吸收整合双龙，达到发展上汽全球化战略的目的，因此上汽应该先引进有跨国管理经验的人才，然后通过不断地锻炼培养自己的团队。
5.2.3改变双龙的组织结构
双龙并购案的失败暴露出来的问题之一是双龙管理层级的低效率和腐败，对于这种情况，笔者建议采用矩阵式结构，及项目经理式，将原有管理层的权力分离出来，并通过这种分离渐渐引入中国管理层，获得韩国工人的信任。 6总结
虽然上汽并购双龙失败了，但无论海外并购的前途如何艰苦，中国企业也应该走出去。海外并购不仅可以快速获取先进技术，获取市场对中国品牌走向国际化也将起到积极的推动作用。中国要出现世界级的品牌，必须勇敢地走出去，虽然道路是曲折的，但我们有理由相信前途是光明的。
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