绿地集团企业改制经验
2005年12月,2007年1月和2009年7月，绿地集团分别在南京、沈阳、济南三个城市各收购一家国有开发公司，分别占有50.11%、95％、51％股权。在完成股权收购后，绿地集团积极推动三家企业改制，输出先进的管理理念、制度和品牌，推动三家国有房地产开发老企业重新焕发出新的生机，驶入持续快速健康发展的轨道，在参与国有房地产开发企业改制方面为业内提供了一个经典的范本。本文就绿地集团参与国有房地产开发企业改制的背景、效应、主要经验进行简要剖析，希望对同行有所启发和借鉴。
背景及效应
三家国有房地产开发企业成立时间较长，均有30年左右的历史，属于所在省份成立最早的房地产开发企业之一。三家企业资质基础良好，具有城市综合开发一级资质。成立之初，它们肩负着推动所在城市新区综合开发、旧城改造、基础设施建设的重任，对所在城市建设水平提升与百姓居住条件改善作出过重大的贡献。但由于它们成立于计划经济体制的背景下，行政及组织关系均挂靠于所在城市房产主管部门，存在着计划经济时代长期形成的传统思维定式与管理模式，缺乏危机意识、市场意识、竞争意识和效益观念，在市场经济条件下发展步伐相对较慢。
与三家企业相比，绿地集团沐浴着邓小平南巡讲话的春风，成立于1992年，虽然成立时间较晚，但具有强烈的市场意识、发展意识和创业氛围，成立18年来总资产、净资产、营业收入、利润总额等主要经济指标的复合增长率达35%-45%。绿地集团之所以能够保持持续快速发展，很重要的原因在于其一贯坚持产业经营与资本运作并举发展的战略，一方面抓住本世纪初以来中国房地产市场迅猛发展的有利机遇，聚焦做强做大主业，不断优化产品结构和区域布局，大力提高产品品质和品牌，推动企业实现内涵式发展。目前，绿地集团在业务规模、产品类型、产品创新、品质品牌等方面均处于行业前列。另一方面绿地集团在资本市场长袖善舞，把并购作为快速扩大规模的重要手段，以资本运作调整产业结构，获取新的发展资源，助推企业实现外延式发展。自2004年以来，绿地集团先后收购宝钢建设公司、新华发行集团等五家开发公司，此外还收购获取了数十家房地产项目公司股权，在内蒙古、山西、陕西收购获取8家主体煤矿。 此外，绿地集团还投资参股上海农村商业银行、东方证券，发起设立全国注册资本最大的小额贷款公司之一——奉贤绿地小额贷款公司。
尤其是在参与三家国有城市房地产开发企业改制方面，绿地集团取得了较为成功的经验，备受业界瞩目。对于绿地集团而言，参与国有城市房地产开发企业改制具有重要意
义，主要体在两个方面：
第一，有利于完善区域布局。三家企业在所在城市及周边区域拥有一定的土地储备，积累了丰富的开发经验和相关资源，树立了较好的品牌形象和企业形象。通过三次并购，绿地集团先后进入南京、沈阳和济南市场，进一步优化了在长三角、东北和环渤海区域的布局。
第二，有利于快速做大规模。三家企业主要经济指标均比改制前实现较大扩张。例如，南京某公司在改制后的第一个完整年度2006年，实现主营业务收入、利润总额同比增长分别达46%和96%。沈阳某公司在改制后的第一个完整年度2008年，营业收入和利润总额同比分别增长50%和8倍。济南某公司在完成改制后的第一个季度，即2010年第一季度，房地产预销售面积和金额同比均增长了接近4倍。2010年第一季度，三家企业在绿地集团销售收入、利润中的比重均达到3%左右，成为绿地集团重要的新的经济增长点。
主要做法及经验
绿地集团之所以能够成功推动三家企业改制，主要得益于以下三个方面的经验：
第一，转变观念、搞活机制。绿地集团在完成股权收购后，首先改变的就是观念和机制。在观念层面，绿地集团在三家企业主要经营管理层自上而下灌输 “永不满足、思变图
强；永不止步、争创一流”的“两个永不”绿地精神，倡导树立危机意识、“慢进也是退”的理念。在搞活机制方面，首先推动三家企业完成身份的转换和人员的安置，原有的企业领导干部转换成市场化的经营管理层，原有的职工从原有的无固定期限职工转换成能进能出的市场化企业员工。其次是进行相应的股权激励和绩效考核机制，以结果为导向、以成败论英雄。三家企业的经营管理层均持有所在公司一定数量的股权，从而建立起经营者利益与企业利益紧密联系的机制。三家企业根据绿地集团的考核管理办法，结合自身实际，在董事会的领导下制定新的绩效考核管理制度，制定年度经营计划，并将计划分解落实至下属的各经营单元，明确考核内容、考核指标及奖惩办法，实行考核结果与年效绩薪金挂钩。三家企业在改制后迅速建立起市场化的薪酬体系和激励考核机制，淡化工龄和任职年限，实现真正意义上的年薪制和岗薪制，极大地激发了广大干部员工的积极性、主动性和创造性，人均绩效指标得到显著提高。
第二，规范管理、建章立制。改制后，三家企业均结合绿地集团的管控模式和自身实际，对原有管控模式和组织架构进行调整，强化房地产事业部作为项目运作的主体地位，将前期工作、工程建设、成本控制、销售管理、利润考核等全面纳入房地产事业部的管理和考核范围，提高房地产事业部层面的管理和运营效率。在管理运作上，三家单位根据现
代企业制度要求和自身实际，全面对接绿地，在行政、财务、人力资源、信息化管理、房地产职能管理等方面出台或完善相关规章制度，基本上做到了与绿地集团的管控制度框架相一致、相兼容。为加强对收购企业规范化管理，绿地集团以董事会、股东会管理为抓手，制定经营单位委派董、监事管理指导意见，成员单位股东会、董事会管理的指导意见等管理制度，加强对被收购企业股东会、董事会、监事会的规范建设，加强对被收购企业在产业调整、重大投资、战略资产处置、管理团队建设、考核等方面的指导与服务。
第三，输出文化、输出品牌。首先是输出文化、改变观念。企业改制首先带来的是企业文化的冲击和变革，在推进改制的过程中，绿地集团首先注重的是推动三家企业在文化观念上的改变，通过内部培训、会议及内刊等，让新加入的企业意识到，在绿地的大家庭里，“不进则退”、“慢进也是退”，结果导向、效率优先，给三家企业干部员工带来较大的震撼和改变，并潜移默化地让他们接受绿地的文化理念。尤其是完成改制时间较长的企业，其整体工作面貌已有很大改观，干部员工的职业素养、工作效率均上了一个新台阶。其次是输入品牌、实现增值。
主要启示
绿地集团成功参与三家企业改制，客观上受益于近年来中国房地产市场蓬勃向上的发展态势，各地政府积极推动国
有房地产企业改制的难得机遇。主观上主要是把握了并购及后续改制整合中的几个关键要素：一是观念和机制先行，国有企业经营状况的根本性好转，首先是取决于观念和机制，而一旦理顺，必将释放出巨大的活力和能量，这是制度变革带来的“红利”。二是规范管理、建章立制才能保障改制后企业长效发展。三是注重文化和品牌输出。企业间不同的文化，一般被认为是并购后出现摩擦的主因，文化上是否融合是决定改制是否成功的关键。因此，要达到并购后从“形似”到“神似”的跃升，就一定要注重企业文化融合。此外，对于绿地集团这样拥有“中国驰名商标”的品牌房地产开发企业而言，品牌输入比单纯的资金输出更为重要。