高 等 教 育 自 学 考 试
《项目时间管理》
实践报告
某软件公司的进度计划控制
题 目：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理 考生姓名： 叶健鹏 准考证号： [1**********]2 考 核 号： 071 考核教师：
目 录
案例一：某软件公司的进度计划控制 „„„„„„„„„„1 问题1：请分析影响该项目进度的主要总问题是什么？„„„1 问题2：你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？„„„2 问题3：如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个
项目进度？„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 案例二：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管
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案例一：某软件公司的进度计划控制
问题1：请分析影响该项目进度的主要总问题是什么？
随着社会的日益进步和科学技术的发展，现代工程也变得越来越庞大。涉及面越来越广，使得现代项目管理越来越复杂，因此反映项目运动状态的信息量也就爆炸性增大。人们是根据项目活动状态决定项目控制的方向、方法和手段的，项目控制的基础是信息，而信息的获得市靠对项目的跟踪。因此在建立项目控制系统的同时，必须建立项目实施跟踪系统。
影响该项目进度的主要问题是省养老保险局管理的企业达500多家，离退休人员在1000到4万之间企业有200多，由于企业多，企业管理的离退休人员多，离退休人员居住地方不集中，所以采集时有困难。
项目信息对于项目有效控制和管理是非常有必要的，信息的主要有益方面包括：（1）对项目目标的一致理解。（2）了解同时进行的各工作的进展情况、工作中存在的问题及需要协调的方面。（3）给工作在项目上的人员和小组更现实的计划。（4）了解个人工作之间、个人工作与项目整体之间的相互关系。（5）潜在问题和厌恶的早期预警。（6）通过交流，将因变更带来的混乱降低。（7）对于不能落实或不适当的工作，做出最快的反应和行动。（8）给高层管理者更高的透明度和能见度。（9）保证业主和外界其他团体急事了解到项目的最新动态，特别是有关项目成本、里程碑、交付物方面的情况。
信息时物质系统运动的质，所以项目运作的工程急事项目信息流动的过程。项目果冻中的信息载体丰富多彩，信息的收集同样存在多种方式。对应于信息的收集，一要善于总结、敢于创新。二要考虑针对性、可靠性与经济型。一般项目信息的采集可用下列五种方法进行。（1）发生频率统计法。发生频率统计法即对某一时间发生的次数进行记录的信息收集方法。这方法常用于“投诉”、延误报告次数、无事故天数、计算机软件故障次数等。这类信息容易收集，并常常以频率或百分比形式进行报告。（2）原始数据记录法。这是对项目运行中世纪资源投入量和项目产出技术指标进行统计。如某活动已投入的工作日、资金、机器设备工作台时或技术性能指标。（3）经验法。经验法是指用人的主观意志来为指标进行定量或定级。如用德尔菲法确定产品的质量等。（4）指标法。在项目实施工程中，有一些对象的有关信息时较难甚至无法直接获得的，这是我们可以寻找一种间接地度量或指标。如要判断项目小组的工作效率，可以用项目变更指令下达速度以及变更指令被接纳、工作进入协调状态的速度来度量。而对项目变更的响应程度和速度，同样是项目成员沟通质量的指标。在用这种方法收集信息时，要先确定替代对象，特征指标及特征关系，这需要建立多个候选指标并对它们与测定对象的特征差异或关系进行分析和评价，选择差别最小或关系清楚而又易于
测量的对象特征作为替代指标。（5）口头测定方式。这种方法常用于测定队员的合作质量、队员士气高低、项目组与业主之间合作程度等。但这种方式往往不成系统，但效率较高。
问题2：你认为影响该项目进度最关键的原因是什么？
凡事预则立，不预则废。这正是我们一直强调项目计划重要的原因。对于任何带有目的性的活动，都要在实施前制定工作计划。项目计划是项目前期工作的重要内容。它是对项目的全部活动作出的事先分析、策划和安排，包括对项目的跟踪及报告、控制活动的计划。
我认为影响该项目进度最关键的原因总共有六点。（1）该项目由省局的一个处室负责，该处室还有一项重要工总是保证离退休金足额发放，所以在项目运行过程中，项目进度都是哪个处室在控制，处室说时间段内做什么我们就写相应时间段内的项目计划。（2）当项目进度计划写好后，在计划的时间段内90％不能按计划执行，因为处室要和企业协调，企业不积极，处室又有其他工作。（3）每次讨论阶段内的计划时，基本上是用户安排阶段内的事情所以该公司的主动权很少。（4）写的项目进度在遇到五一、十一、元旦、春节等这样的节假日时，一般节假日的前后15天内基本上也做不成事，中国人的习惯过节就是放松政府部门更是这样。（5）被调查人员的基数太大，省局需调动的调查人员人数过多，人手可能不够，经费也可能会出现紧张。（6）省局在开始这个项目之前，没有做出一个统一的具体的可行的项目计划。
由于计划是对未来活动做出的事先确定和安排，它具有假设性和预测性。预测工作的成效直接与计划者所掌握的信息和经验有关。这离不开已完成或正在进行项目的信息积累，与项目跟踪及后控制工作直接相关。为做好项目计划，在项目计划之前必须尽量找出所有有关项目未来实施中的模糊之处及存在的问题。对于主要方面还要设立专项课题进行研究。这不仅需要在项目的前期工作中，投入大量的信息和脑力资源，还要建立相应的管理与信息系统，力争减少由于对影响未来项目实施因素的认识不清所带来的计划部当，降低项目实施风险。 计划工作本身也是一项带有目的性的活动。为做好计划工作，同样要对计划进行计划。而对计划的计划实施时同样要进行过程跟踪与控制。这是迈好第一步的关键。项目计划不变时相对的，变是绝对的；平衡时暂时的，不平衡时经常地。计划既是项目跟踪与控制的服务目标与对象，又是项目跟踪与控制的行动指导，因此一个好的项目计划应有利于项目跟踪与控制的实施和目标的实现。
问题3：如果你是这个项目的负责人应该如何更好的把握这个项
目进度？
（一）关注薄弱环节，实现动态平衡
项目的进度管理并不是一个静态的过程，项目的实施与项目的计划也是互动的，在项目进度的管理过程中，需要不断调度、协调，保证项目的均衡发展，实现项目整体的动态平衡。进度管理是一门艺术。在资源供应方面，按照资源供应计划，即时组织资源的供应工作，保证项目最需要资源支持的环节能及时得到资源。项目的关键路径始终是项目领导最为关心的，但随着项目的实施，关键路径可能会由于一些情形而发生变化，项目的延迟可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路，因此，项目组成员需要随时关注项目进展，跟踪项目的最新计划，确保即时关键路径上任务的进度。
（二）明确每个成员的责任
对于项目中相对独立的关键任务组可采用专项承包的方式，设立子项目，就是定任务、定人员、定目标，进一步明确责任，确保关键任务的进度。
（三）资源平衡
编制项目进度计划时, 必须进行资源的平衡。不但要求资源的计划用量不超过资源的可供应量, 还要力求做到资源的均衡使用。也就是说, 要使资源的计划控制在可供应的资源限额以内, 并使每天使用达到资源量都相差不多, 在平均数上下波动不大。很明显, 资源用量越趋于均衡, 资源用量高峰就越小, 资源使用的一次性费用就越少, 经济效益则越好。
计划是控制的前提, 没有计划, 就谈不上控制, 通过进度计划控制, 可以有效地保证进度计划的落实与执行, 减少各单位和部门之间的相互干扰, 确保项目目标以及质量、成本目标的实现。同时也为可能出现的索赔提供依据。只有编制进度计划, 确定一个控制工期的计划值, 并制定出保证计划实现的有效措施, 才能确保合同工期的圆满完成。
案例二：西安标准工业股份有限公司新产品研制项目进度管理 问题1：试分析此项目工期分析不准确的原因
西安标准工业股份有限公司对新产品研制的工期分析不准确的原因主要是在前期制定研制程序时，主要是对产品的构思、构思的筛选、形成产品概念、研制与鉴定上投入了大部分的经历，而没有对项目的整个工期做一个系统详细的工作计划，在产品构思，研制上花费大量的时间，而忽略了整个工作的进度安排，所以导致了此项目工期分析不准确。
施工单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等，都会影响工程项目的施工进度现场管理工程师在制定施工计划时，必须要将施工工序细化，并熟悉各项工序之间的逻辑关系。如果现场施工经验不足，则在制定计划时很容易有漏项，无法仔细计算施工时间，并安排合适的劳动力，造成工期拖延。
工作持续时间是指在一定的条件下，直接完成该工作所需的时间，网络图中所有时间参数的计算、进度安排都是由工作持续时间来推算。因此，其数量的估计是项目时间管理的一项重要的基础工作，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力、机械装备、环境等各种因素的情况下，把工作置于独立的正常工作状态下进行估计。要做到通盘考虑，不可顾此失彼，尤其要注意尽可能不应受到工作重要性及完工期限的影响。当必须要满足某个较为苛刻的时间目标时，时间估算要做到技术上可行、经济上可以接受。
工作时间的估计要依赖于某些数据基础，主要有：工序清单；项目的约束条件；资源需求与供应状况；历史信息。
在基本掌握了上述数据基础之后，可以依据以下方法估算工作的持续时间：专家判断法：主要依赖于专家的个人经验和能力；类比估计法：主要依赖于历史经验，特别是同类项目的详细信息；定额估算法：依据有关部门颁布的劳动定额标准或企业定额进行估算，应用时要注意针对具体的项目特征进行必要的换算。另外还有三参数法、单一时间估计法等。
现实的工程实践中，由于时间管理控制不力，导致项目拖期交付使用而使各相关方蒙受损失的案例屡见不鲜，究其原因，不完善的项目时间（工期）计划安排是一个重要的方面。如本文开篇所述，成功的项目管理的关键之一就是成功的时间管理，而成功的时间管理的前提就是要有一个好的时间计划。运用上述方法，确保制定一个切实可行的好计划，并在实施中根据情况适时调整，才有可能使项目实施获得成功。
问题2：试分析此项目进度超期的原因
大中型投资项目建设周期长，影响其进度的因素纷繁复杂。通过通读材料，分析出影响该项目进度超期的原因主要有以下几点：（1）相关单位进度的影
响。影响施工进度计划实施的单位并不只是施工单位，还涉及涉及单位、材料物资供应单位、资金贷款单位以及与项目建设有关的部门的工作进度，任何一个部门工作的拖后都将对施工进度产生影响。对于施工中涉及的有关政府其他职能部门，若无法进行协调控制，则在进度计划工期上应留有足够的机动时间。（2）设计变更因素的影响。它是进度执行中的最大干扰因素，其中包括建设单位或政府主管部门在项目实施中改变了部分发包工程的功能，大量增加或减少了施工工作量；涉及图纸的错误或变更，打乱了原定的施工进度计划，只是施工速度降低和停顿等。（3）资金原因。施工的顺利进行必须有足够的资金做保障。施工过程中建设单位要按期付给施工单位工程款，如果建设单位出现资金短缺的现象，将会直接影响到施工单位的施工进度。（4）技术原因。技术原因也是造成进度失控的一个因素。例如。施工单位有时会低估施工在技术上的困难，或者末考虑到某些设计和施工问题的解决还需要进行必要的科研和实验，而这一切既需要资金也需要时间。对新技术、新材料以及新工艺的采用，应以保证和加快施工进度并确保质量为原因。（5）施工组织不当。施工现场情况千变万化，常因劳动力和施工机械的协调部当而影响进度计划的实现。监理工程师应协助施工单位及时做好进度计划的调整，抓好进度执行中的主要矛盾，确保进度计划的实现。
总之，我们在工程管理过程中，只有不断地对施工计划进行、执行、检查、分析和调整，才能在保证工程质量的前提下，确保工程建设进度目标的实现。在现场检查施工进度时，一旦发现工期拖延，现场管理工程师应该冷静、客观地分析拖延原因，才能依据合同予以正确、妥善的处理。即便发现工期拖延的原因不是施工方造成的，现场管理人员也要根据平时整理的设计变更单、现场签证、收集的自然灾害资料等，及时地向业主方申请工期延期，才可能获得批准。 问题3：试分析此项目进度控制不足的原因
通过分析材料，得出此项目控制不足的原因主要有：（1）项目进度安排背后的第一个错误假设就是 “一切运作良好”。每一项任务仅花费它所“应该”花费的时间。体现在项目经理对时间的估算上，往往过早的承诺和敲定项目实施的工期，而不给自己留有足够的余地。事实上，当面临大型项目时，业务人员之间概念的不一致性和非预期事件的发生，都将导致不出错的概率是零。由于任务之间的关联性，错误将会发生连锁效应。纠正这些错误将会耗费团队成员很多时间，使项目进度发生拖延，有时甚至对滞后的时间跨度都不能预期。（2）不成熟的项目计划。项目计划是用来协调其它具体计划，以指导项目执行和控制的文件。一个成功的项目应该从制定正确的项目计划开始。项目计划的主要内容包括：明确项目交付物、定义工作包、估算工期、制定工作包的进度计划、资源有效性的管理、成本预算、整合进度计划和预算、定义关键绩效指示器或里程碑、明确关键成功因素。但是从目前的行业趋势来看，大部分IT 项目经理是从程序员转型
而来，很多人没有接受过该职业的正规培训和教育。在制定项目计划时，过多地依赖以往工作经验或直觉，缺乏数据支持，采用非阶段化方法，对系统开发原理认识不够，不能有效利用项目管理软件辅助进行项目计划的制定。估算项目工期作为项目计划中的一个重要环节，不仅会影响其他计划环节定义上的正确性和精确性，同时也会受到其他环节定义的影响。例如在工作包的优先秩序上，安排不合理使执行过程中的变更导致工期延误。（3）系统测试。根据软件开发行业的成功经验法则，早期模块、单元测试和系统整体测试的时间应该占到整个工期的一半，当然也包括发现错误后解决问题的时间。但是系统测试却往往最容易被忽略。首先系统测试的工期要按系统出现的错误、缺陷多少而定，存在较高的不确定性，加上多数人员的乐观主义，实际出现的缺陷数量要比预期多。一旦发现的错误数量超出估计，由于这一部分工作受到任务前后顺序的牵制和对任务熟悉程度的约束，导致的进度滞后便很难扭转。另外，由于系统测试带来的进度滞后一般发生在项目末期，这时人力、物力、财力都将要消耗殆尽，筹集资源必定要付出更高的成本。更为严重的是，该项目如果是在即将发布的时候出现延误，所付出的二次商业代价也相当高昂。（4）用户需求发生变更 。在此项目的实施过程中，用户或利益相关者的需求非预期地发生变化和增长，从而造成项目范围蔓延也是导致项目进度滞后的关键因素之一。这种情况的发生可能是前期没有严格地对项目范围进行界定，分析调研人员没有正确地领会用户意图或是没有成功地引导用户配合做好需求分析，以至于产生项目需求方与项目实施方在项目界定上的不一致。另外，用户自身原因造成的需求变更也是常见因素。这种非预期情况可以通过加强实施方与需求方的沟通，改善系统启动阶段和系统分析阶段的工作绩效，同时以合同的形式对项目范围进行严格定义，明确权责，重视和加强合同管理，免除因为用户自身原因造成的需求变更给项目实施方带来的损失风险。
综上所述，盲目的乐观主义、不成熟的项目计划、缺乏对系统测试的重视程度以及非预期的用户需求变更是导致此项目进度滞后的四大关键因素。除此之外，当然还有其他诸多因素会影响项目进度，比如企业重组和管理人员的调整。排除这些客观不可控因素的制约，此项目经理在项目管理的整个过程中，应该以严谨的态度进行项目计划的制定和充分考虑可能影响项目进度的主客观因素及造成的后果，加强对项目执行过程中关键环节的监控，提升风险规避意识，提高项目管理能力和项目管理技术。另外，企业应该加强在职培训的投资，力求培养高素质的项目经理和有效的项目团队，使团队能够在合理预期、合理成本的范围内完成项目任务，更好地为企业带来行业声誉与效益。
参考文献:
1. 吴之明，卢有杰. 项目管理引论. 北京：清华大学出版社，2000
2. 袁义才，陈军. 项目管理手册. 北京：中信出版社，2001
3. 【美】凯西 施瓦尔贝，项目管理新视角。北京：机械工业出版社，2002
4. 简得三. 项目管理. 上海：上海财经大学出版社，2001
5. 魏连雨. 建设项目管理. 北京：中国建材出版社，2000
6. 田振郁等. 工程项目管理实用手册. 北京：中国建筑工业出版社，1991