传统零售业与电子商务传统零售业如何转型迎战电子商务？
网购市场的兴起，给曾经属于零售业“霸主”的中国百货店带来了巨大的冲击，是采用新策略予以回击还是跟随趋势？如何通过运营模式的转型实现新的突破？
2010年中国电子商务市场迎来爆发式发展，正成为零售业一支不可低估的新势力。继苏宁易购正式上线、国美电器紧急推进 B2C 业务之后，沃尔玛宣布进军电子商务，网购大战不断升级。在网购热潮下，遭受专卖店、便利店、超市、网络购物夹击的传统百货业如何转型以获取稳定的市场份额？
最早尝试网上业务的北京王府井、上海百联、广州百货等传统百货企业，现在看来其网上的业务也说不上成功。西单商场2001年就建起了igo5爱购物网站，至2010年2月，igo5网站已实现赢利，销售额超过百万元，但相对于西单地面实体店单店一年12亿元的营收额而言仍不足为道。迄今为止，国内还没有哪家百货企业探索出了比较成功的模式。
传统百货业触网，其未来前景如何还是未知数。然而，在品类丰富的百货业里，还是有若干细分领域的电商交出了满意答卷，尽管它们都还比较年轻，但它们的增长速度及独树一帜令人关注。
百货业的发展瓶颈
随着中国各地零售业的迅猛发展，中国市场对外贸零售企业的全面开放及各类超级市场的异军突起，给曾经属于零售业“霸主”的中国百货店带来了巨大的冲击，业态演变过程中遇到的瓶颈制约了其进一步的发展。主要表现在以下几个方面：
一是产品数量。大卖场、大型超市的产品数量（尤其是日常消费产品）远远胜过百货店的产品数量，严重冲击着其最终的销售。特色的专卖店扮演着品类杀手的角色，如苏宁电器、国美电器的出现，让百货商场的电器销售毫无优势，也使百货商场的经营范围受到了挑战和制约。
二是价格。百货店的产品价格偏高，而广大消费者当前更喜欢到大卖场、超市去购买价廉物美的商品。
三是大卖场、超市都先后开设了生鲜食品专柜，更好地满足了消费者的日常生活所需，分流了客源，而百货店因定位的不同受到重创。四是地理位置与店数。百货店的地理位置主
要选择在商业中心区，离消费者居住的地方较远，店数也极为有限，像王府井百货、天河城百货、中华百货等均为单一店，而超市、便利店则更多地建在居民小区附近，有利于上班族下班回家时顺便就近购物，拉近了消费者与超市、便利店等零售业态终端店的销售距离，使百货店失宠于广大消费者。
通过运营模式转型实现突破
百货店的困境主要是顾客的严重分流，经营范围的快速缩减。对其所处的困境进行分析，发现百货店的零售战略不明确，百货店没有根据日益变化的零售市场确立清晰的经营战略，也没有提供适合消费者需求的服务产出，所以不能赢得稳定的顾客群体。在百货店商业模式已改变的情况下，如果继续沿用传统百货的商业模式则难以脱离困境，转型和调整势在必行。
重新定位细分市场
对于已经开业或具有一定历史的百货店来说，定位依然要放在第一位。原因在于两个方面：
一是超级市场、仓储店、电器专业店、家居中心等新型业态的出现，使百货店经营食品、家用电器、家具、日常生活必需品丧失竞争优势；二是百货店在大中城市的过多发展，雷同的经营结构和营销手段导致恶性竞争。定位的核心是在目标顾客心目中树立一个独特的形象和地位，每家百货店实行差异化经营，拓展整个百货店的生存和发展空间，而不是抢分已有的市场蛋糕。百货业在划分市场的时候尽量和其他零售业态进行区隔，进行市场细分。定位的客户群体、传递的商业价值也要差异化。百货店重新定位后的调整保障措施，即调整商品结构、体现特色经营、注重服务提升以及培育顾客忠诚度，已达到再定位的真正效果，从而使百货店尽快摆脱困境。
根据波特五力竞争模型及竞争激烈程度，百货业应如何对抗替代者和现有竞争对手，现有替代者可以根据STP法则，百货定位在高层消费品，以时尚、精品、个性需求为价值核心，同时辅助其他创新运营的法则，如打造品牌优势、做好优势商品以“名、特、新”为主导，突出服务优势、环境优势、文化优势。
对于现有竞争者其他百货业，要学会错位发展，避开百货与百货之间的直接竞争，百货业之间也可以做出自己的特色。
百货业进军电子商务的调查
对百货业而言，网上销售除能降低成本、增加销售外，还不会因销售增加而增加仓储、物流成本，这是由于网上销售具有交货延迟的特点。对供应商来说，百货业开网店的成本比实体店低，网店的进场费、租金、分成也会随之减少，即使网上商品的售价同时降低，供应商的利润起码能够持平，否则百货业开网店就没有任何意义。从淘宝网能够免费支持上千万个个体网店，可以推论进驻网店的成本应该远低于进驻实体店，也就是说供应商通过网上销售可以获得更多的单位利润，并且可以凭借价格优势销售更多的商品。此外，对很多想打开网上销售渠道而暂时没有能力或不敢冒险的供应商来说，这也是一个风险、机会成本均较低的试验机会。事实上，对单品生产时间短的供应商，例如服装生产商，通过网上销售积累经
验后，可以提高企业的生产效率和减少成品积压。所以，网上销售对供应商也是值得尝试的。
对消费者来说，能以更低廉的价格买到品种更丰富、有更多选择和比较机会的商品，并且操作简便、网上支付安全、商品品质有保障，消费者又如何会拒绝呢？或许百货企业网店的价格比那些个体网店的高，但在价格和品质保障之间的权衡中，传统消费群体肯定会选择品质更有保障的百货公司网店。
为了配合电子商务战略必须有一个强有力的执行团队和管理工具，制定适合电子商务的组织架构，这个架构包含了整个电子商务的所有岗位职能。从市场调研、销售、客服、网站推广与运营、产品开发、网站建设、仓储、包装、物流、发货、财务监控所有环节。组织架构是根据业务流程从开发调研、设计、采购、入库、销售、包装发货完成整个物流系统。网站建设、推广、产品规划、商品上传等组成信息流。财务、采购、销售等部门完成整个资金流的整合。如此规模的组织需要通过MIS与其他部门数据进行交互、进行协调作战。
在战术执行层面，需要针对企业的信息和产品信息等工作进行深入了解，专业的工作有专业的人制作，比如产品的标题和产品信息介绍，必须做到有吸引力，还容易被搜索引擎抓取。团队有专业的人员管理网站会员，必须及时回答访客的提问，必须有一套完整的会员管理制度，团队懂得如何管理和吸引会员，以及留住会员等，因为网站的会员就是电子商务网站的财富和资源，也是企业目标顾客的潜在消费者。团队了解目标客户，有专门的人员对网站技术和功能不断改进，提升用户体验度。有专门的人对网站进行推广，懂得如何在潜在用户集聚的网站宣传企业的产品和信息。
百货业开展电子商务具有攻、防、拓、黏的功能。一是采取一些优势商品做到攻击一些竞争对手，震慑其他业态；二是对于目前的业务形态、客户、市场份额维持稳定；三是依靠商圈辐射和电子商务开拓更多的客户；四是通过会员卡、优惠卡、积分等形式采用信息化管理手段，增强与用户的互动，提升客户关系管理，增加客户黏性。
百货业进军电子商务的未来
实体百货商场中庞大的供应链所提供的丰富产品可以保证网购消费者拥有更充分的货品选择机会和购买机会，从而形成更高的消费额。而且实体百货店拥有一大批熟悉消费者消费心理和行为习惯的专业人才，而这些人才正是目前B2C电子商务企业所缺乏的。百货商场的打折、促销、积分、赠送、返利等手段在诱惑消费者形成反复的、频繁的、大批量的购买，并且通过提供多样的会员服务与优惠，在增加用户黏性上积累了多年的经验并取得了不错的效果。可以想象，一旦这种方式被移植到B2C网购市场，将给整个网购市场带来巨大的影响。
实体百货商场进行网络交易虽然具备以上优势，但要想取得成功，还要注意错位经营。因此，网上商城不能像原来那样简单把商铺复制到互联网，应区别定位，有针对性地选择年轻时尚的商品进行重点销售。传统百货企业有信誉优势，只要与供货商约定好，解决了渠道问题，开网店是可行的。如果利用得好，网购将成为实体销售的一种有益补充。传统百货商场逐渐转型做网上商店，可以使原本运作多年的线下体系和能力发展成为一种强大的线上资源。同时，传统百货商场开网店要循序渐进，逐渐找到适合自己的发展路径。
应该看到，实体百货店电子商务模式虽然不够成熟，却具有不可忽略的优势。中国电子
商务研究中心调查发现，用户对网购整体体验中网络购物满意度最低的四项因素中，商品质量排列第一，售后服务是网购用户最不满意的环节，多数网民对售后服务的全面细致的认同比例也不高。实体百货在产品质量、服务品质、诚信度等方面都具有不可替代性，在广大消费者中积累了较高的品牌信誉度。这就使得消费者对这些百货商城开通的网上商城的商品质量、售后服务的满意度和要求都比较高。
综上所述，百货店必须认清产生困境的原因，根据企业自身的优劣势情况，结合、分析企业所处的特殊环境，切实做好转型后的再定位。从细分市场入手，发挥百货店的经营特长，找准目标顾客，确立明确的经营战略；提高百货店的服务产出水平以满足现代消费者的需求，缩小差异，提高经营效率；调整商品结构、体现特色经营、注重服务提升、培育顾客忠诚度是百货店实施再定位后产生经营效果的保障措施。百货店必须确立差异化的竞争战略，以清晰的定位，赢得顾客、取得效益、获得发展。
电子商务是一种工具和营销手段，也是消费趋势，它应该得到重视并在某些行业可以上升到经营战略，但这种战略只有明确企业核心价值、企业定位才可以得到有效实施。
欧洲零售巨头如何发展电子商务？
当苏宁、国美这些线下零售商纷纷扩展其网上业务时，那么，京东商城、当当网们将来会开实体店吗？
“我们的数据显示，多渠道模式会比单一渠道的利润高出30%-40%。”波士顿咨询公司（BCG）资深合伙人、全球消费零售领域负责人Rune Jacobsen说道。
Rune Jacobsen介绍说，欧洲大陆大型零售商拥有大量的、密集分布的店面，有能力提供库存清点、分店存货查询、分店取货等服务，这些零售商正通过实体店面的优势，尽力向线上市场渗透。举例来说，一个英国消费者要买一台电视，在线购买可能便宜3%到4%，他可以首先登录一个传统零售商的网站，查看附近的实体店是否有存货，线上比较、挑选实体店的各个产品，提交为其预留商品的申请，接着直接去店面体验产品，决定要不要买，这种消费者体验可能会更好，至少消费者售后的难题可以由实体店帮助解决。
Rune Jacobsen谈到，就沃尔玛、家乐福、特易购等大型零售商，如果从单店辐射消费者数量的指标看，其市场已经趋近于饱和，尤其是在非食品类商品，“这些零售商，一个战略上的变化就是为消费者提供新的体验，家乐福和欧尚都在这方面做出了努力，能发现他们展开了很多试点，尝试新的店面形式来吸引消费者，能够真正实现差异化的公司将会取得成功”。而长远来说，传统零售商如果想获得成功，就不可能脱离线上渠道。各个国家有不同的模式，比如在法国，最通行的模式就是，通过在网上订购好产品，再开车去店中自取。
与此同时，英国的线上零售商也开始发展实体店面，比如，一家以商品目录起家的企业，拥有大量线上客户，总共能提供约20000种商品，二三年前即开始设立线下实体店，因为他们意识到拥有实体店非常重要，因为能够提供给客户更好的选择、更快地获取产品并知
道去哪儿退换产品，而且确实有部分客户不愿意在线购买。如今，这家企业在英国市场有超过100个店面。
每家店面可以提供12000-15000种商品供选择，但实体面积通常都很小，可能只有同等数量SKU的传统零售店面的二十分之一，用户先查哪家实体店有存货，然后通过各种移动终端下单，比如iPad，决定什么时候去提货，工作人员会由仓储中心取货。在英国，相比较只能从网上购买或只能从实体店购买的模式，这种线上线下选择的灵活性，正变得越来越重要。而在德国，部分传统零售商线上部分销售的服饰，试穿之后，如果不满意，完全可以到线下实体店退货。
“当电子商务深入发展3-4年后，购物体验、服务质量的重要性将会加强，低价仍然是重要的驱动因素，但不再是唯一的主导性因素。”BCG合伙人兼董事总经理叶永辉补充说道。而Rune Jacobsen领导的消费零售研究表明，多渠道零售商比单纯的实体店或是网店都会更加有利可图。
当然，欧洲零售商线上的尝试，也遭遇很多挑战，毕竟，在短期实现线上线下的整合并不容易。在中国，国美、苏宁都开始倾向于将线上部分分拆，独立运作，欧洲部分零售商出现了类似的举措，“英国一些零售商为加速电子商务的发展，他们或是在内部分拆，或是直接剥离，一是希望更加快速地响应市场的变化，可以有一只小团队专注于这方面的变化，第二传统部分的注意力经常专注于近期的业绩和工作，新业务部分则希望大力发展新业务，在一个体系内势必会产生矛盾。”Jonathan Sharp说道。
Jonathan Sharp所了解到的大多数情况，剥离出去的公司如果不能上市或是被出售，他们往往会再和母公司融合，因为当分拆公司达到一定规模，母公司开始视之为重要资产，致力于创造协同优势。此外，除了自建部门外，欧美零售商还往往通过并购模式打造多元化渠道，比如英国最大的电子商品零售商Dixon，就是购买了一些独立消费品公司，并与自身进行融合，打造多渠道模式。
由于网上渠道竞争对手更多，品牌和公司非常多，BCG的研究团队认为，差异化是在网上的环境脱颖而出，“即便是具有先发优势的公司，先期建立了一定规模，也必须要有与众不同的吸引点来制胜。”BCG合伙人Francois Aubry说道，尤其是垂直化的小型网商，应当致力成为某一小类的专家，或是提出新的满足购物体验的价值主张，“比如针对男性购买礼品的网站，可以为太太选购礼物提出一些整合的解决方案，打造一种新的购物体验。”
“我想卖产品的确不是最重要的，许多品牌商拓展线上渠道就为扩大销售额，这是一种普遍的误解。”Rune Jacobsen认为，对于品牌供应商，电子商务最有可能成功的模式是提升品牌体验，“比如，某冰激凌品牌，将其线上渠道视为与客户的沟通渠道，在线邀请客户来设计冰激凌，举行冰激凌设计比赛等，致力于加强与客户间的互动，向客户传达其品牌内涵。”Rune Jacobsen坦率地说，“基本来说，大型欧美消费品公司在开拓其电子商务业务方面还不很成功，面对客户具备较强直销能力的大品牌数量极少。”
传统零售巨头
沃尔玛进军电商意味着什么？
最近，一向低调的沃尔玛突然间加大了在中国电子商务领域的投入力度，先是宣布入股1号店，然后又把旗下山姆会员店的网上商城从深圳拓展到北京，更宣布要在上海设立沃尔玛全球电子商务中国总部。这些举动显示了沃尔玛正以比之前更大的决心进军中国电子商务市场。
如果在传统零售巨头中寻找与电子商务血缘最近者，沃尔玛当可居首位。沃尔玛以完备的商品采购管理、现代化信息系统、无国界采购与销售著称，这些几乎都可以直接移植到电子商务上。沃尔玛的几大信条，比如“只赚可赚利润的一半，用另一半吸引多出3倍的顾客”、“永远比对手节约”等也可以被电商企业拿来当座右铭„„但沃尔玛这些年的电商业绩却偏偏乏善可陈，其每年约4000亿美元的销售额中，在线业务仅仅只贡献了20亿，占0.5%.
电商业务的不振作与沃尔玛的长期不重视密切相关。沃尔玛因业绩一直发展不错，故没有很大的危机感，其主打商品也不太适合网购。但现在情况却有了变化，随着网络的普及和人们消费习惯的重建，网上零售业对实体店的冲击正从最初的出版业迅速蔓延，天知道这种蔓延何时会威胁到沃尔玛的生存根本。
在经济危机打击下，沃尔玛的存身之基美国本土业务萎靡不振，但中国、智利等海外市场却高速增长，这大概是沃尔玛决定加大电商投入并以中国为重点的一大动因。中国2010年的电商市场规模约为800亿美元，但如果考虑到平均30%的复合增长率，到2015年这一数字将达到3000亿。现在还很难说沃尔玛的介入是否会产生“睡狮猛醒”般的后果，与沃尔玛的体量相比，这几个动作其实不大，但其影响也不可小觑。
马云一直声称要把淘宝做成中国互联网上的沃尔玛，现在这理想还没实现，沃尔玛却先杀到中国互联网上。以沃尔玛为首的这些千亿级零售企业都拥有强大的线下采购议价能力、完善的供应链管理以及雄厚资本。它们介入电商领域未必会成功，但却个个具备搅局的能力，由于电商企业之间以烧钱为特色的竞争越来越剧烈，沃尔玛们的杀入，只能使竞争更惨烈。 缺乏线上运营经验是传统零售商共同的缺点，但这只是战术问题，致命的则是战略问题。要在网购中展开价格攻势，必然会伤及其传统业务，如何避免出现左手打右手的现象？将是沃尔玛们面临的关键问题。事实上，以现有经验看，传统企业进军电商，“左手打右手现象”基本上无法避免。因此它考验的是沃尔玛们的容忍度与决心，他们能够在多大程度上容忍新业务对既有业务的干扰，能为未来牺牲掉多少眼前利益，这都是很艰难的抉择。 进军中国电子商务市场，沃尔玛还要面临一个宿命式的考验，与其他行业不一样，在中国的互联网领域，至今还没有一家国外巨头取得辉煌性成功，这被一些人在私底下称为互联网业的“中国魔咒”，公开的说法则是“水土不服”。由于种种原因，无论是雅虎、ebay、谷歌还是亚马逊、MSN，这些在国外堪称伟大的企业在中国都表现平庸，上网的沃尔玛最终能否逃过“中国魔咒”？我们不妨拭目以待。