成 本 管 理 指 导 书
XXXX 房地产有限公司
按照XXXX 房地产有限公司3年经营规划和利润计划，结合市场现状，经相关部门人员研究讨论，一致通过了《XX 项目成本管理指导书》第一稿。现予发布，请相关部门遵照执行。
签发人：
发布日期：2000年 月 日
销售部责任人：
项目开发部责任人：
财务部责任人：
项目经理部责任人：
目 录
一、项目概况 ......................................... 3 二、地价成本控制 ..................................... 3
1．责任部门——项目开发部 ....................................... 3 2．现状 ......................................................... 3 3．控制要点 ..................................................... 4
三、营销费用控制 ..................................... 4
1．责任部门——销售经营部 ....................................... 4 2．目标 ......................................................... 4 3．控制要点 ..................................................... 4 4．费用范围界定 ................................................. 5
四、物业基金、利息、开发间接费用等成本控制——财务部.... 5
成本控制目标： ................................................ 5
五、建安成本控制 ..................................... 6
1．责任部门——项目经理部 ....................................... 6 2．目标成本及控制要点： ......................................... 6 3．具体控制指标 ................................................. 7
六、其他相关事项 ..................................... 8 七、建安目标成本详表……………………………...9 八、部分材料设备造价控制表………………...……....13
一、项目概况
⏹ 总占地面积：20000.3M 2
⏹ 容积率：2.99 建筑覆盖率：23.5% 绿化率：36.8% ⏹ 总建筑面积：78179.24M 2
⏹ 计入容积率的总建筑面积：59850M 2 其中：可售住宅面积：59450 M2 不可售面积（会所）：400 M2 ⏹ 不计容积率面积18329.24
其中：地下室16766.74 M2（含人防面积5698.25 M2）
架空层1562.5 M2
⏹ 总套数：439套
⏹ 总车位数：410个；其中，地下车位：347个 ⏹ 入伙日期：2001年5月
二、地价成本控制
1．责任部门——项目开发部 2．现状
⏹ 按照有关协议，总地价为万元，截止99年底已支付万元。按容积率内面
积计算，楼面地价为元/平方米。
⏹ 总地价中政府部分仅为万元，剩余三分之二的地价无法在计算土地增值
费时从中扣除。
⏹ 公司同出地方已在有关协议中明确该项目的土地增值费全部由公司承
担。
⏹ 根据测算，按照住宅均价元/平方米计算，预计需交纳约0万元土地增
值费。
⏹ 另，已支付地价款的正式税务发票对方一直未予提供。
3．控制要点
◆ 利用国土局收缴土地增值费力度弱的特点，采取“拖”的办法，争取不
交或少交。
◆ 在2000年底解决已付款项的发票问题。
◆ 收回或抵扣应由出地方承担的“三通一平”的费用。
三、营销费用控制
1．责任部门——销售经营部 2．目标
根据项目特点，营销费用目标初步控制在销售总额的%以内，最终目标待营销计划批准通过后确定。 3．控制要点
◆ 在总额内由销售部提出使用项目和预算，经成本管理部审查同意后执
行。
◆ 销售部可在总额内在各单项计划之间灵活掌握使用，但单项计划使用
超出20%以上，不论营销费用总额有无结余，都应当书面报告成本管理部审查并报公司领导批准，详细说明理由和额度来源。
◆ 由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道
路绿化改造、样板间接待厅装修、围板装饰、广告牌等），费用目标由销售部和操作部门共同确定，具体实施控制由操作部门负责。 ◆ 费用使用应与销售进度保持协调；分期（月、阶段）使用计划应当报
成本管理部备案。
◆ 示范单位家私、装饰用品、生活用品和现场销售设施、用具，最大程
度回收组合利用；
◆ 样板房装修费按照不低于50%标准作价收回；
◆ 加强现场包装项目和广告牌架的制作安装的计划性，全面实行招投标； ◆ 灵活配备现场销售业务人员；
◆ 按月或按阶段向公司领导提供营销费用与销售业绩对比分析报告。 4．费用范围界定
四、物业基金、利息、开发间接费用等成本控制——财务部
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成本控制目标：
☞ 负责核算及进行合理分配；
☞ 吃透政策，合理降低物业基金成本；
☞ 督促销售部加快房款回笼，加强付款计划性，以减少利息支出； ☞ 通过公司范围内的目标费用管理，合理降低费用支出。
五、建安成本控制
1．责任部门——项目经理部
☞ 项目部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任。 ☞ 项目经理部关于成本控制的基本职责：
✧ 按照成本费用控制管理要点和目标，遵照目标成本管理通则及其相关规范和制度开展业务活动；
✧ 对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权范围内代表公司履行项目成本费用监控职责，并对其成本费用失控承担直接和主要责任； ✧ 配合并接受成本费用指导监控中心按章行使的指导监控职责； ✧ 主动报告业务活动情况，公布细节，提高透明度； ✧ 按照公司有关规范，组织业务招投标活动；
✧ 对除桩基、主体土建及安装及其他重大工程外的工程合同造价进行预算或审定；
✧ 负责全部工程具体结算事项；
✧ 按月及按阶段动态分析成本执行变化情况。
2．目标成本及控制要点：
3．具体控制指标 见附表：
六、其他相关事项
1． 营销费用、环境工程费用具体计划由相关部门另行编报； 2． 有关目标成本执行情况的考核办法另行制订；
3． 招投标、工程预结算、成本变化信息的跟踪等相关事项，按公司统一规
范执行。
（完）
项目三期直接成本控制明细表
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三期甲供、甲方分包材料限价表
单位:元
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