随着越来越多的跨国公司进入中国，随着越来越多的中国企业走向国际化，随着全世界人才流动的加快和文化融合，你的团队，可能正变得五彩缤纷——不同的人种、不同的肤色、不同的国家和文化背景，并操着不同的语言……
多元文化的碰撞，带来的除了思维的创新，总还伴随着磨合的痛苦。这对部门领导的挑战不言而喻。那么，作为团队的带头人，该如何领导和驾驭彩色的团队？该怎样修炼自己的领导力？看看我们本期的两位主人公在这种职场状态下的领导心得吧。
案例一：CFO周围的“小联合国”
主人公：刘光伟?沃尔沃集团——澳洲会计师公会北京委员会副会长全品牌卡车亚洲区财务总监
我们这个部门其实成立没有多长时间，作为沃尔沃集团下属全品牌卡车的亚洲区财务总监，任务不仅仅是负责一个地区或者一个系列产品的财务问题，而是整个亚洲区域的多品牌的综合业务。这也使得我手下的团队，像个小小联合国。
在组建这个新团队之前，有人觉得对我这个70后来说，这是一项巨大的挑战。但经过长时间的思考和尝试，我发现，管理这些外籍员工是有诀窍的，那就是：平等的文化、有效的制度以及积极的价值观。
北欧企业的文化平衡术
我曾出国留学过，也曾在多家跨国公司任职，对文化的差异性深有感触。比如：亚洲文化和欧美文化，有时候简直可以称得上是泾渭分明。我一出校门就进日本企业工作过，但要说倾心，还是北欧企业的文化氛围，平等、直接。
沃尔沃内部就是如此。我们是瑞典公司，大家却都说英语，在组织架构上也没有那么多的层级，汇报的体制更是十分明晰，这可以说是求同存异的最好基础。在这里你虽听不到什么激情的发言和疯狂的愿景，但可以感受到每个人都在自己的岗位上尽心努力。
我经常要到亚洲各国出差，当我走在异国的土地上，我常常会想他们和我们有哪些差异，但后来我发现与其把目光盯着差异，还不如多想想人性中共同的东西，从而进行有效的沟通，自然能够获得外籍下属的信任和支持。当然，这种沟通又不是什么都要触及，主要还是个人业务的分工和定位问题，我觉得必须用财务的专业语言来说话，这套语言在任何国家都是通用的，我们不论说哪种语言，专业语言都是一样标准的。
绩效考核的魅力
从某种意义上来说，如今做财务管理工作，已经不能被动地接受其他部门搬来的任务，而是要主动出击，所以在平等的文化基础上，还必须有真正过硬的考核指标。
与人们熟悉的营销部门和生产部门不同的是，财务人员的绩效考核一直是个难题，这也常常会引发不良情绪和工作懈怠，为此我在团队里提出了一个“积极追踪”的概念。
产业链犹如高速运转的机器，当市场需求急剧萎缩或扩充时，上下游产业难以快速响应变化，产业链上的产能和形成的成本不能很快适应新的业务量，这就需要一个缓冲期。这个缓冲期是导致成本上升的主要原因之一。而这个时候，财务的作用就是要及时预测这个缓冲期，并及时传达给管理层与市场部门，从而让他们迅速采取相应政策，将不利的冲击削减到最小。而在业务开展和战略执行过程中，财务部门的角色主要体现在对业务的追踪、分析、预警以及决策支持。当所有数据呈现在眼前时，财务作为超级用户，需要分析这些数据背后的信息，并在此基础上做出分析与判断，从而提供给管理层作为决策依据。
我喜欢讲一句话叫做“Under Control”，就是尽在掌握。我们作为财务管理人员，必须要明白其中的含义，建立与业务部门的对话机制、沟通机制，在战略角度上把握自己的前进方向，才是成功达成使命的关键。
所以，我常常对下属讲：不要对我说你们做了什么，而是要拿出数字、拿出报告、拿出观点，让我看到在整个项目中，你们参与了什么，用这样的方式来评价大家，谁也不会觉得不开心，而管理起来反而越发明晰。
学习最重要
针对很多人曾经提出的价值观问题，我也很关注。我希望我们的团队常常会有一种对专业能力的紧张感，因此学习和充实自己是必须时刻关注的话题。
作为澳洲会计师公会的会员，我也很鼓励自己的下属加入专业的组织，不断提升自己的业务能力和修养。对于积极充电的下属，我们会在晋升中做加分考虑。
而且，对于我们这个成立不久的部门来说，学习还意味着更好的生存能力。事实上，沃尔沃传统的销售模式以品牌线为主导，但是亚洲分部集合了集团所有的卡车品牌——沃尔沃卡车、雷诺卡车、UD卡车，每个品牌都有不同的业务模式。
不同的经营模式带来的资金流和价值链模式完全不同。面临多种品牌，面临不同的业务模式，面临各级管理层的需求，如何构建合适的财务体系成为一个难题。由于业务模式的多样性，且不同品牌的产品定位、目标客户、目标市场都各不相同，也决定了财务体系的多样性。
这就需要我们的团队，必须扮演尝鲜者的角色，必须为了一个新的模式和新的产品体系，不断改变自己的工作方式和工作范围，这是非常有挑战性的工作，但也给了我们积极的创新心态，这也是我最感骄傲的地方。
平等的文化、透明的制度，还有积极的价值观，这些都是我认为我们这个团队能够获得不错业绩的原因。对于我个人来说，我觉得人们常说的管理无国界，这句话有一定的道理，因为人们常常会遵循基本的职场规律和方式。而管理外籍下属，其实常常要注重的是领导者自己的职业修养和专业素质，做一个胜任的管理者才能让下属真正信服。
案例二：简单的“傻老外”
主人公：JOHNSON?某制造企业销售部主管
公司的许多客户都是国外厂商，并且我们的业务也是技术性销售，因此，在我的团队中，员工的专业知识技术与销售能力是并重的。其中，我们也有几位优秀的外籍员工。
事实上，管理外籍员工和本土员工没有什么大相径庭的地方，尊重、信任、平等永远是第一要素。同时，我发现在他们身上，也有许多值得我学习的地方。
随时随地随人的沟通
有一段时间，我经常加班。我发现我的一位日本籍下属，也常常加班，甚至比我走得还要晚。一次，我问他，“你怎么老是加班？工作上有困难吗？”“不是，我是想看你是否有需要我做的事情，随时待命。”他回答。这让我心头为之一震，以往，哪有下属会和我一起加班，还不是自己手头的活儿干玩了，拍屁股就走人。况且我们又是业务部门，是业绩导向，办公室不是惟一的办公场所。
第二天，我请他去吃日本料理，和他随意聊天。他告诉我：在日本公司，下级随时是处于待命状态的，而且职务越低的下班就越晚，因为下属必须要随时准备回答上司提出的问题，提供他需要的材料，随时去执行他的一个命令；而在车间则相反，上司要时刻处于保障状态。
感动的同时，我也明白自己的问题了。以往，这种早请示晚汇报的事，无论是下属还是我都做得不够，每个人都在忙自己的工作，有时一天都不见得说上一句话。而自此以后，我有意识地多和下属随时沟通，将每周一次的例会，变成了每天很简短的例会，这样大家可以随时沟通工作进展和难点，以尽快解决。
我有事外出时，也会有意识地和他们打个招呼，问问有什么急事需要我帮助和解决。而时间一长，员工要下班时，也会过来问问我还有没有事。这样做了不到一个月，我突然感觉大家及时沟通、互相服务于他人的意识明显增强了。并且，带来的效果是工作思路的改变，我们不仅重视结果，同时还开始注重工作的过程。
沟通可以更直接
前些日子，为了一个新项目的实施，公司临时派了一个懂技术的德国专家参与进来，他为人非常谨慎。一次，我问他：“你觉得我们工作做得怎么样？还有什么问题吗？”他说：“大家做得非常努力，我很欣赏。”“那么，项目的细节你觉得呢？”“不错。”“你认为我们的数据精准吗？”他说：“当然。”我又问了好多问题。
终于，德国专家说：“你到底想说什么？请直接一点儿。”我愣了一下，为什么他会有这种感觉？“我只是想和你聊聊天，了解一下你的看法。”“哦，那很抱歉，我是听说中国人很含蓄，我怕猜不出来你的意思，我们老外有点儿‘傻’。哈哈。”我们相视而笑。
以后，我再和外籍员工沟通时，开始注意尽量直入主题。久而久之，团队都习惯了这种直接的交流方式，少了模棱两可的客套，团队的沟通效率也明显提高了。
这些年来，和外籍下属间的沟通与合作还是非常愉快的。他们表达直接、心态很开放，而且他们的思维开阔性和创造力也是让我们受益匪浅的。事实上，和外籍员工相处的重要原则就是真诚和简单。