为了留住诸如店长等方面的核心人才，连锁企业实施并完善激励机制显得尤为关键，而股权激励是其中一种非常适宜的激励机制，我们结合多年股改的咨询经验，在此推荐给大家，并与其它几种与股权相关的激励机制做比较分析，以供大家参考。
大体上，我们把连锁门店的激励机制，概况为四种方式，分别是承包激励法、超额分红激励法、股权激励法、合资合作法，这4种激励方法内部存在逐层递进的关系（如下图），我们将分别从优劣特性、长短期导向、收益与风险共同承担程度、实施的难易程度和标杆效应等方面进行阐述。
一、承包激励法
承包激励法以承包为理念的激励方案，一定程度上类似于短期加盟，其激励原理是门店员工承包门店，公司可以收取销售额一定比例的管理费或者是固定金额的管理费，财务由公司统一管理，可以按照季度和年度进行结算。这种方法一定程度上类似于“家庭联产承包责任制”。
承包激励法被认为是保持连锁门店原有所有权的前提下改善连锁企业经营的“权益之策”，它既没有使激励对象获得原有企业的所有权，同时维持了原有的利益格局，又能在一定的期限内通过承包合同划清企业与个人的收益分配关系，使激励对象有一定的经营决策权，从而能激发激励对象的活力，有限达到某种激励
目的。
（送）伟（资）信（料） L J K 九玖58 《单海洋股权激励操作路径》电子书
但是无论是固定比例承包法还是固定金额承包法都存在其固有的弊端，承包激励法的缺点在于：（1）易于产生激励对象行为相对的短期化，承包者很难有较长期的安排，承包者（激励对象）有可能以牺牲企业资源为代价换取短期利益的最大化；（2）易造成承包者（激励对象）与非激励对象收入分配上的矛盾，也就是所谓的“负盈不负亏”所产引起的不良情绪，实际上承包激励法，并没有形成切实有效的企业与激励对象间的“命运共同体”；在承包者（激励对象）对象选择方面也缺乏科学谨慎考核机制。
二、超额激励法
所谓超额即是在完成拟定目标后所产生的超出额度；激励是指按照事先约定行权条件提取超额比例分红，也可以被比喻为一场指标的博弈。通常企业管理可根据销售额、毛利和净利等指标设定目标与分红比例。一般来讲，批发、餐饮与流通行业更加适应加销售额作为拟定目标，通常这类企业的净利润率较低，商品销售量越多累积的利润也就越多，这样销售额是反映门店盈利情况的重要指标。毛利指标则适用于固定成本相对稳定连锁企业，如，物流企业、餐饮企业、休闲酒店等。净利润则适用于高附加值高利润率行业，如培训、教育、医疗、咨询等。
超额激励法在连锁门店企业的应用主要得益于它与企业发展的各项指标相互结合，使得人、责、利在相对较长的时间内与公司利益捆绑。同时，这种激励法可以根据公司战略进行相对灵活的指标选取和设定，从而使激励法能充分满足公司的发展要求。另一方面，超额激励法可以与员工的晋升机制相互结合，使个人在激励过程中岗位层级随个人与门店的收益而升，这也可以在一定程度上满足公司的人才战略。
超额激励法的缺点在于设计与实施的难度较高。另外，超额激励仍然没有摆脱承包激励法“负盈不负亏”的弊端，也没有将真正意义上的“股权”运用到激励系统中来。
三、股权激励法
股权激励法是让优秀员工以优惠价格购买公司的部分股权，让奋斗型员工除了获得劳动收入之外，还可获得投资收益，从而调动工作积极性，增强经营意识，提高门店的经营质量。进而优化连锁门店的组织程度，减轻融资压力，同时为人才的成长开辟路径，形成“人才连锁，人心连锁”长效机制。
首先，股权激励法特点在于激励与约束具有较强的对称性，是真正意义上的“股权激励”，被选中的激励对象需要以实际资金投入来获得连锁门店的股权，激励对象在获得经营权、收益权和分配权的同时也承担了相应的风险，这样连锁门经营状况与激励对象的利益被捆绑在一起，长期利益趋同。
其次，激励对象的主人翁意识可以被充分调动，这种主人翁尤其
体现在新店和止损店的拓展方面，不但可以满足连锁门店的短期需求，而且激励对象一旦达到行权要求就会形成标杆效益，从而带动内部人员争相效仿。在避免了人才出逃创业的同时还可以吸引外部小型竞争对手“带枪投靠”。
从我们以往大量的门店分类股权激励项目来看，激励效果是十分显著的。但是这种激励法在诊断、设计、实施过程相对较为复杂；同时，激励对象需要以出资认购股权（尽管相对非常优惠），所以员工接受会有个认识和接受的过程，推动起来难度较大。
四、合资激励法
合资激励法，也是以激励对象出资为基础一种激励法，但它与股权激励法有着本质上去不同。合资激励法以双方共同投资为原则，从股权关系上来讲双方属于对等关系，相当于企业加入了实际的股东，从而长期享受发展红利和共同承担风险。
操作层面上，投资合资法是需要员工按照门店投资金额大小同比例出资，共享利润、共担风险，原则上出资不可撤回。这种合资激励法的优势在于组织程度上形成一定程度的互动性，内部管理市场化，店面人力资源一定程度上转化成为了资本缓解资金压力，在激励程度与约束力上升的同时使激励对象与连锁门形成命运共同体，符合公司中长期发展。
这种激励方法也有着自身劣势：1）工商注册变更导致公司的股权构架发生变化，产生原有股东存在控制权风险，且股权退出繁琐；2）激励方案设计考量因素众多，需要经验的专业人员参与。
最后；3）操作也较为繁琐，对股权激励计划的制定者要求较高。激励对象的经济水平和接受能力可能导致激励计划难以推进。 案例解析
为能将所阐述的连锁门店企业激励法能更加具象化展示给读者，特选取股权激励法项目作为展示案例呈现给广大读者。
【案例背景】案例公司（公司名称省去）是一家集生活美容、理疗美容、中医养生于一体的连锁美容SPA公司，店面数量增加以使区域经理无法做到店店关心。同时，公司高层也为一系列的门店发展问题困扰，如：1店面员工工作涣散，责任心不强；2大店和小店、新店和老店、好位置和差位置等难以平衡；3优秀员工自主创业的潜在性。
【解析思路】一、根据该公司的现实情况与发展规划，将店面自身的经营状况也地理区位形成交叉，进而得出分类明细。在实施激励时应先考虑小康门店；为提升扩张发展战略的成功率，形成新店经营团队风险共担、利益共享的经营意识，对新开门店一律实行激励；并针对此阶段个别止损店也给于激励政策。
【操作思路】在操作层面上，股权激励法是把门店按照发展阶段、周边环境分为几类，如亏损店/新店、成长店、成熟点等，不同类别的门店采用不同的激励标准。但是门店分类激励法不能简单的理解为只是超额激励法中加入了门店发展周期的概念。
【激励方案与机制】激励对象为店长、技术主管、大师傅，三个岗位公开竞聘。
小康店拟提取门店5%-10%的股份用于经营团队的激励，并由店长拟定分配方案，经薪酬考核委员会审核通过后，由公司与各激励对象签定协议；
新店与止损店拟提取门店10%-30%的股份用于经营团队的激励，并由店长拟定分配方案，经薪酬考核委员会审核通过后，由公司与各激励对象签定协议；激励对象按1：1投资，并享受投资回报、承担投资风险。
【激励效果】参与激励计划的员工纷纷感言“出去开店做老板不如在这里做小股东”，社会上一些夫妻店的小老板也纷纷“带枪投靠”，用店、自己和员工整体加入到该公司的大家庭中。一年多，公司门店已经从10余家发展到近30家，营业额从6000万增长到2.5亿，公司一跃成为全省最大的本土美容连锁企业。 是否全部门店实行股权激励？
一些连锁企业担心股改的效果，不敢全部放开实施股权激励治理，只开放部分优秀门店进行试行改革。没想到通过第一期的治理，这些门店都实现绩效百分之几百的增长，让企业家着实“后悔”。为什么会这样子呢？我们说过，股权激励不仅可以节省企业人力成本的现金支出，还可以有效地激励员工，这是怎么做到呢？
对于连锁企业来说，老板利用在职分红激励对于门店进行股改，按照当年净利润的3—5倍转让给店长一定比例在职分红，如35%，
这样店长既对门店有信心，因为这家店一直是他管理的店，又能有相对完善和长期的规划踏踏实实管好这家店，因为他也是这家门店的股东，这样，老板原本要对门店管理10件事，现在管理3件就可以了，同时还从店长手中收回了建新店的资金，这种通过出让银股获得资金的方式是健康的，比贷款等其他方式要稳健得多，能合理地保证新店在快速复制的同时，资金可以获得良性循环。
能否只对部分店长实施股权激励，试行股权激励的份额是否先少一点？
在华一世纪接触的多家连锁企业中，一些老板担心门店老板分给店长太多，会影响企业的成本，只愿出资很小比例的激励额度去激励部分人群。没想到，被激励的门店反而为企业创造了5—7倍的效益，老板此后觉得特别愧疚，要是按照当时要求进行全部激励就好了，这是为什么呢？作为店长，他们通过在职分红激励和注册股激励能够不断提高店面的效率，让老板的精力可以放心地转移到公司的战略规划和品牌运作等单店难以完成的层面上。副店长等后备力量，可以在店长和公司的带动下，朝着可以获得股权激励的方向上努力，成为未来的新店店长，这样既保证了人才后备队，更保障了新店的成功率。
可见，在连锁企业股改既能发挥店面的控制力和店长的的主动性，规模越大、效率越高、效益越好，不仅能在公司内部形成标杆和
号召力，更为在业界成为品牌宣传和核心竞争力的重要体现。因此，股改店才是通过股权激励制度所构筑的连锁企业发展的必然趋势，同行中谁率先股改，谁就必将走在前列，不股改终会面临生存危机！