人力资源管理：在华日资企业的实例
宋德玲越大志
编者按：我国实行改革开放政策以来，日本企业纷纷来华投资，逐步
形成了独具特色的企业人力资源管理模式。本文作者在问卷调查的基础上，对在华日资企业人力资源管理中存在的问题进行了介绍与分析，相信会给读者以助益。
通讯设备、电气机械、交通运输设备、普通机械、服装制造业。如果将
据日方相关资料统计，２００４年专用设备、仪器仪表制造业等计算度，日本在华企业３５５７家，占日本海在内，机械设备类企业出资额占全外投资总数的２０％；在华实现销售部出资总额的５０％。毛蕴诗教授额１８．５万亿日元，占日本海外总销２００２年８月在日本对日本跨国公司售额的１１％。从在华日资企业的区在华投资的问卷调查结果，与上述域分布来看，日资企业主要集中在情况相一致。从资本规模上看，注册我国沿海经济发达地区，到２００２资本超过３０００万美元的企业在各年，按日资在华具有法人资格的企行业的分布情况是，大中型规模企业数排列，居前１０位的依次是：上业中仍然以投资电子业的数量为最海、江苏、广东、北京、辽宁、山东、天多，电器排在第二位，汽车、机动车津、浙江、福建及河北。日本企业对列为第三。重型机械的大型企业数中国经济较落后的中部、西部地区量也保持较前位次，与汽车、机动车的投资较少，甚至有些地区如西藏、业并列第三位。甘肃、青海没有投资。近年来，日本企业对华投资呈
从在华日资企业的行业分布和现出以下趋势：一是逐步向华东沿资本规模来看，日资企业集中分布海地区特别是长江三角洲地区倾在日本具有比较优势的制造业。２０００斜；二是日资企业已表现出由大中年日本企业投资制造业的资金占日城市向小城市和城郊发展的趋势；本对华投资总额的７６％。根据截止三是随着我国政府对中西部地区经
中西部地区发展的苗头正在悄然兴起。
在华日资企业的分布情况
在华日资企业人力资源
管理的基本状况
笔者在２００５年１０月至１２月，对吉林省、浙江省、广东省近一百家的日资企业的人力资源管理状况进行了实地调查，共发放问卷３２００份，最后获得有效问卷１５００份。所涉及的行业有机械制造、证券保险、食品加工、信息技术和信息服务等行业。企业规模既有几千人的大企业，也有几百人的小型企业。在所调查的样本中，男性占６０％，女性占４０％。职位为（或相当于）人力资源管理人员占５６％，其他人员，如蓝领工人、总经理助理等占４４％，目前职位上平均工作年限为５年。企业所在行业分布为：制造业占５３％，服务业占４０％，其他行业占７％。从调查企业所在省份来看，吉林省３０．６％，浙江省３５．２％，广东省３４．２％。对调查结果所用的统计分析软件是ｓｐｓｓ１３．０版本。以下是在华日资企业的人力资源管
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２０００年底国务院发展研究中心数据库数据计算，日资制造业企业中投资规模最大的５个行业几乎都是机械设备生产企业，他们依次是电子
国际经济合作２００６年第１１期
济发展的重视以及引进外资政策的改变，沿海地区在引资政策上的优势逐渐减弱，中西部地区的比较优势日益凸现，日本企业在华投资向
理状况分析：
１．在华日资企业员工职位晋升分析
（１）从在华日资企业员工的职位晋升满意度来看，高级管理层的满意度明显高于中级管理者和业务人员。对企业职位晋升的满意度，高级管理层、中级管理层、业务人员分别为０．３７、０．２１、０．２３，说明企业职位
动提出辞退的，与被动流失率比较，可能，只要是个官儿就是日本人。中
１（而欧美企业的平均国人只有按年头排的名义上的头衔比例高达２１：
比例为１．０６：１）。这么高的比例说明晋升，并不会升迁到有实权的职位了在华日资企业员工对现状不满意，。”在日商岩井、日绵等商社的中国表明企业本身的晋升空间是狭窄的，员工同样表明，在日资企业中，中国同时也显示了在华日资企业人力资源管理模式的局限性。人才的流失是在华日资企业人力资源管理中突出的问题。
人基本上没有什么晋升空间。能做到部长的人寥寥无几，而且基本上都是熬年头，不论有多强的能力也很难得到破格的提拔重用。
２．在华日资企业教育培训制度分析
笔者对在华日资企业内部的主要培训项目，如短期培训、出国培训、函授培训等项目的调查统计的结果显示：
（１）高层管理人员对企业的教育培训状况的评价较高，信心十足。笔者认为：在华日资企业的教育培训具有行政色彩，维持着高层管理者的既得利益，缺少真正意义上的教育培训制度。
（２）中层管理人员对企业培训制度的评价低于高层管理者，甚至有的分值低于业务人员。由此，可以推断他们对企业管理状况满意程度较低。在走访过程中，感受较深的是，相当多的在华日资企业的中层管理人员，对企业的培训机制看得清楚，有独到的见解，但没有施展能力的舞台。
（３）值得注意的是，在华日资企业重视对业务人员的技能的培训，但也没有达到一定的程度。在华日资企业对业务人员的重视，是与其传统的培训机制密切相关的。事实上，日资企业对业务人员的教育培训，只有有效的使用，而没有潜在的开发；只有行政色彩的人事管理，而缺乏真正意义上的教育培训。
３．在华日资企业薪酬福利制度
ＩＥＣ，ＮＯ．１１，２００６
级别高的会比其他人员得到重视，（３）从在华日资企业管理层的被晋升的机会也就多些，但中级管国籍来看。我们在调查中发现，仅有理者的分值比业务人员的低，这说明在华日资企业正在向采用能力为主、资历为辅的报酬模式过渡，但资历对晋升仍有较大的影响。
（２）从在华日资企业职位与时间关系来看。下表显示了在华日资企业职位与时间的关系情况：
２５％的企业由中国国籍人士担任重要职务，中高层管理者的本土化程度不高。如下表：
由上表可知，从职位上看，分值越大，他所在该企业工作的时间越长，高级管理层和中级管理层都符合这个特点。说明在华日资企业很难脱离资历的影响，传统的职位晋升模式仍然起着一定的作用。与高级管理层和中级管理层的情况相反，业务人员反而随着时间的推移在减少，这说明在华日资企业员工的流动性比较大。具体来看，在工人这个层次上，在华日资企业的工人流失率接近５０％，与此同时，在华欧美企业工人流失率仅略高于２０％。日企员工主动流失率（员工主动辞职）为１７．８６％，被动流失率
上表说明了在华日资企业在人
力资源管理方面具有情感色彩。日资企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，这样便产生管理层中本土员工比率低，他们的价值得不到承认。另如日本贸易振兴会（ＪＥＴＲＯ）针对以北京和大连的日资企业为对象的问卷调查，被调查者中，有意在日资企业工作的占６０％的人对“本土管理层的任用状况”这一问题的回答是：“零人”。另外，未从日本派遣管理者的公司只有一家（ｌ．３％）。这可以说是在华日资企业人力资源本土化严重滞后
（企业辞退员工）为６．６１％，主动流失的真实写照。在对三井物产北京事率比例是被动流失率比例的２．７倍。务所做调查时，当问到中国员工在比例最高的一家企业２００４年一年内该公司的晋升可能性时，所有人都有２２０人流失，其中就有２１０人是主・
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以不容置疑的口气回答：“根本没有
分析
笔者在此次问卷调查中，关于在华日资企业薪酬福利制度方面发现的问题如下：
（１）有４１％的员工对企业的薪酬福利待遇持不满意态度，且认为在企业中，最有激励作用的因素依次为：与业绩相关的高收入、受到信任和完善的社会保障制度，分别占了６４％、６０％和５１％。
（２）在华日资企业对关心员工这一项分值仅为２８％，这从整体上表明在华日资企业不够关心员工的基本福利，或在住房、医疗保险等方面有些补助，但关爱员工、信任员工还没有达到一定的程度，难以使员工对企业产生强烈的依赖感。这些问题都在一定程度上影响了在华日资企业人力资源管理的绩效水平。当然，这也与在华日资企业将薪酬、福利和关爱等因素视为一体的传统相关。
（３）在华日资企业在对员工的激励上，以精神激励为主，忽视了工资激励的重要性。
美国学者Ｅｒｉｃ认为在华日资企业仍然停留在将中国视为提供廉价丰富的劳动力的阶段，工资比重不大，岗位工资平均只占工资总额的３０％，所以阎俊和陆雄文（２００５）在对
在华日资企业的调查中发现，有４０％的企业将此视为首要难题。每年集中商定工资水平，尽量压低人力
成本。另据冉丹丹（２００４）调查显示，在华日资企业的平均工资水准低于欧美企业。以日欧美企业的中国员工为对象的调查中，关于工资水准一项，在华日资企业比欧美企业平均低２０％到３０％。从中间管理层的工资分布来看，在华美资企业和欧资企业的员工中，月薪２５００元以上的人占了３３％到４０％，与此相对，在华日资企业的同比例仅有１６．３％。这样的差距，也可以从技术人员的工资水准及其分布中看出（表１、表２）。
同样的情况在马成三（２０００年）调查三井的中国员工时也得到了证实。同行业的国有企业员工的收入平均是他们的２—３倍，还不包括各项福利（而这些日企都是没有的），而且日企普遍加薪幅度很小，除非职位上的提升。三井北京事务所中国员工中最高月薪是税后净收入７０００元左右，但这个人已在三井工作十年。相同资历的人在欧美企业，至少月收入应该上万。冉丹丹（２００４）在调查中发现，关于对公司的各事项的满意度，对于收入水平和福利待遇，日资企业员工中不满意“不满（意”或者是“非常不满意”）的人超过
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了３０％。这个数字是相当于在华欧美企业的２．５—２倍的比例。此外，一些在华日资企业，激励
机制上还存在着主观片面性，对员工的评价过于主观，无法形成公平、公正的竞争体系，很多员工都会产生怀才不遇的感觉，让员工缺少安全感，这在很大程度上打消了员工的积极性，这必然会导致工作效率低下，并且在企业内部形成不良风气。
结论
在此次问卷调查中，笔者发现了在华日资企业人力资源管理中存在的一些问题，主要问题归纳如下：
第一，在华日资企业员工职位晋升空间狭窄，管理层特别是高级管理层本土化程度低。究其深层次原因，是受日本传统文化的影响。对他民族排斥与不信任。按照西方管理学信任理论的观点，信任也是一种激励。在笔者的问卷调查中，占６０％的被调查者认为，“受到信任”是企业中最有激励作用的因素，居整个调查中被调查者认为企业中最具激励作用的三个因素的第二位。日本企业把这种带有排他性的文化移植到中国，在企业经营中不可避免地形成日方最高管理者与当地员工的不融洽，产生心理隔阂和情感上
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的疏离。在这种情况下，员工对企业难以报有依赖感和忠诚心，企业凝聚力更无从谈起。
第二，企业内部教育培训制度不健全。众所周知，日本企业内部教育培训体系的发达程度在世界上是首屈一指的，而日本在华企业没有建立一套行之有效的企业内部教育培训体系，实行的是与本土企业截然不同的企业教育培训制度。通过本次问卷调查发现，在华日资企业在培训制度方面面临的主要问题，一则，担心员工跳槽（占５２％）；二则，认为企业内部教育培训会加大成本（占６０％）。同时在访谈中了解到，在华日资企业的企业内部培训，具有相对的封闭性。
第三，在华日资企业的激励机制与员工心理预期的错位。在华日资企业在对员工的激励上，以精神激励为主，忽视了工资激励，即物质激励的重要性。跨国企业经营，不能脱离东道国的国情。中国正处于社会主义初级阶段，人民生活并不十分富裕，在华日资企业对员工的物质激励是必须的，也是最重要的激励手段。然而，单靠物质方面的激励也是远远不够的，应该把薪酬激励与非薪酬激励有机地结合起来，才能使员工的需求逐一得到满足，才可以充分发挥其潜能。在华日资企业重精神激励、轻物质激励，说到底，这里尚残留着日本本土企业员工激励方式的痕迹。一种人力资源管理模式适应一种文化，远离本土的在华日资企业的这种激励方式，必然与我国员工的心理预期相背离，导致与我国员工的管理障碍和文化冲突。ＩＥＣ
（本文作者单位：宋德玲，东北师范大学；越大志，仰恩大学）・５４・
・译文选登・
我是如何工作的
汉克・保尔森
高盛公司董事长兼首席执行官无时无刻不在用电话工作我从来没用过电子邮件，但是我却对语音邮件推崇备至。我每天
要处理几百个语音邮件。而且我会立即回复每个电话，无论对方是客户还是公司员工。这样做有利有弊。我没时间和人闲聊。偶尔有些难缠的人打来电话，我就把他们转给我的助理朱莉。但是朱莉从不帮我筛选语音邮件。高盛公司的人必须能够联络到我。客户也必须能够联络到我。
我一直在花大量时间打电话。甚至在上世纪８０年代，手机还是个新鲜玩意儿的时候我就开始用了，当时我还在芝加哥，我一边拿
本行业最优秀的雇主。因此，我抽出时间去商学院并且亲自主持招聘工作。去年，我们开了一个董事
长论坛，目的是提高人们对商业判断力的重要性的认识。我讲了不下２５节课，高盛公司在亚洲、欧洲和美国的１，２００名总经理都听了我的课。这就是在构建公司文化。
公司４０％的收入来自美国以外的市场，因此我经常出差。出差的时候我总要抽出时间锻炼身体。我每次去中国的时候（１６年来，我去过大约７０次）都乘坐早晨６点到达的航班，这也是允许着陆的最早的时间。我一入住酒店就直接去
着砖块一样的摩托罗拉手机打电健身房踩单车。随后，从８点开始，话，一边走出火车站，直奔办公室。我连续工作直到晚上９点。第二天今年圣诞节，我和妻子温蒂、女儿日程照旧。我会确保在晚上离开，阿曼达以及女婿一起在智利徒步旅行了１０天，在此期间，女儿给我拍下了许多拿着大个儿卫星电话通话的照片。
今年１月回到办公室上班的第一个星期里我总共给６０位ＣＥＯ打了电话，祝他们新年快乐。我以前从未这样做过，不过这个做法棒极了。我问了他们公司的发展情
这样我就能在第二天一大早回到纽约的办公室上班。
我向来非常讲求效率而且很有规律。如果我设商务晚宴，大家都知道宴会６点半开始，８点半结束。当我在纽约家里时，我１０点睡觉。凌晨５点半起床，并争取每周锻炼四五次。我每周在中央公园跑一两次步，每次４英里。我以前７
况，以及他们与高盛公司的关系。分钟跑一英里，现在改为了８分半我有１／３的时间用于培养高盛公司到９分钟。（戴易）的职员和企业文化，我们必须成为（原文刊登在第九期）
ＩＥＣ，ＮＯ．１１，２００６