一. 5.0控制业绩 -- 概述
DMAIC与过程改进路线图
1.0 2.0
测评业绩 界定改进机会
Define Measure 什么是最重要的? 我们现在做得怎 样?
3.0
分析改进机会 Analyze
错在哪里?
4.0 业务改进 Improve
5.0 控制 Control
需要采取哪些措施? 我们如何保证业绩?
1.1. “5.0
1.0 2.0 界定机会 测评业绩 Define Measure
3.0 分析机会 Analyze 4.0 改进业绩 Improve
5.0 控制 Control
5.1制定方案实施计划并会实施 5.2实施统计程控 5.3过程整合
5.4本项目结束和表彰
1.2. 5.0控制业绩
输入
● 改进方案
● 流程图和文档 ● 成本/效益分析 ● 改进的影响与好处 ● ● 改进的情景挂板
● 变革路径图
控制
&“保持成果”
&改进工作已成为我们业务工作的一部分。
目标:
• 制定一套使改进成果固化的计划，包括职责界定、故障预防、和使用程控系统。
主要论题: • 实施计划 • 潜在问题分析
• 故障预防（Poks-Yoke）
• 程控系统
• 执行并评价方案 2.1.实施计划
*一个大型项目可能需要处理多个过程及其子过程、在多个地点实施、大量的实施团队和不同的学科知识和方法。好的实施策略和计划可以最大程度地减少可预见的问题。每天都要就整个项目范围做出对各项工作的协调和整合的计划和管理工作。
*将这些工作流整合为新的过程需要特定的学科知识，如工业-组织心理学或数据库设计等，掌握客户所处的产业、组织、文化和过程的这些方面详细知识的人被分成小组使得实施过程尽善尽美。每一方只了解某一个技术细节，但是都缺乏极大化整体效果的全局视野。需要协调各方工作使得每一方都能在恰当的时间开始工作，并使所有工作朝一个共同目标前进。
*本阶段的主要目的就是构建一个能够有效地管理这些平行的工作流的基本框架。
*发现并解决整合过程中的潜在问题需要定期的和系统的沟通和过程评审。可以做出整合活动计划和安排，但是发现潜在的问题需要大量的技术和经验。这些必要的知识背景和经验一般更容易在团队中找到，并非寄希望于某个“超级整合专家”。
*整合活动可能耗费大量的时间，需要一个特定的团队完成整合事宜。为了完成整合工作需要意识到所有主要活动，因此这个团队成为实施活动的关键所在。 2.1.1实施中需考虑的事项
&实施一个改进方案包括改变人们的行为、改变过程、改变测量系统甚至可以改变我们
化因素的制约。
&所有项目都有一个寿命周期。 项目寿命周期
工 作
难 度本图展现了不同时间上改进项目的工作变
2.1.1实施中需考虑的事项(续)
&方案实施是项目的一个重要里程碑,其意义远远超出了试运行.原因在于: *由原来的分析和决策变为行动 *工作复杂度提高
*大量的人员直接参与方案实施
A.有些间接参与; B审视团队的构成也许有些帮助 *资源（时间、费用、设备、支持）要求增加 &实施团队的活动
*整合不同领域小组的活动 *确定和监测项目整合点 *监测整个项目的重点和方向 *对部分的变化做出响应 &实施计划
*项目定义 *建立方案实施计划
*开始制定处理影响因素的策略 *测试计划，发现潜在的问题并修订计划 &何谓方案实施项目？ *有期限要求
*在恰当的时间需要恰当的人力
*包括不同背景的员工，这些人可能不在一起工作。 *可能有导致人们工作地点的变化
*可能既有公开的日程表，也有隐含的安排.
2.1.2方案实施计划的要素:
*潜在问题分析 *过程控制系统 *培训计划
*沟通计划 *预算和收益情形 *详细的实施工作计划
2.2.潜在问题分析
&有效的方案实施计划应有减少项目风险影响的内在步骤和控制措施.
&潜在问题分析:方案实施风险评价.包括任何用于干扰方案实现目标的内容和外部事件和形.
*要注意方案目标的达成不仅和过程绩效有关,也要实现其它方面的结果或保持这些成果包括: 保持达到法规要求 安全和健康的工作
恰当地培训执行方案的员工 社区的安全和健康 员工满意和福利 不断的方案实施沟通 接受新方案
对新方案正式和非正式的领导支持 采纳新方案 坚持使用新方案
&有效的方案实施计划应有减少项目风险影响的内在步骤和控制措施。
&设计实施计划的每一个要素（如，培训计划，沟通计划，详细工作计划）是为了提示项实施 中的潜在障碍（如，未受培训的员工、未得到通知的员工、未完成的工作）。
&风险评价需要团队方案在整个的实施过程可能的失败,并确定采用什么样的步骤和措施减少非 预期结果出现并干扰方案有效实施的概率. 2.3故障预防
&为防止故障或出错,人们自然倾向于增加检验点. &检验的有效性：
*如果检验员按顺序串行检验,且每个人能够检验出80%的错误. 过程出错率（%）达到六西格玛所需检验员数量 10%7
1%5
0.1%4
0.01%3
&检验以外的另一个选择：故障预防 2.3.1故障预防（Poka-Yoke）
& Poka-yoke（读作“POH-kah YOH-kay”）是由信户茂夫（Shigeo Shigeo）在60年代发 明的.“Poke-yoke”一词源于日语，“Poka”是无意或疏忽而出错，“yoke”是预防的意思. & Poka-yoke的核心是在过程设计中确保不可能出错或错误很容易被发现并纠正. & Poka-yoke多数应用于制造业，但是对于事务性过程和服务照样适用.
&故障预防与FMEA同时使用,特别适合于确定纠偏行动以防止或检测故障模式或导致故障 的原因.
2.3.2故障预防(Poka-Yoke)续
&出错时难免的，不能期望人们能够总是全神贯注地工作或完全明白了作业指导书。 &错误未被及时发现流向了顾客,从而导致缺陷,但是缺陷是完全可以避免的。 &故障预防的目标是设计过程时保证故障可以预防或马上能被检测出并纠正。 &故障预防的“设计设备”可以分为两类：预防和检测。 *预防预备使得过程根本不可能出错。
*检测设备是当出错时能报警,操作工可以马上纠错.检测设备一般只是警告操作者出了问题,本身不带纠 错功能.
&一个好的故障预防设备具备如下共性：
* 简易、成本低。如果太复杂或昂贵，其使用就得不偿失。 * 它们是过程的一部分。
* 它们仅靠出错源，及时反馈给操作工纠偏。 &日常的例子：
*在开门状态下微波炉不工作(预防). *钥匙未拔出时汽车嘟嘟响(检测). &制造的例子：
*智能柜是一种光控柜系统,红外探测器可以检测出手是否放错柜子,若放错.警报器响(检测). & 事务处理的例子：
*检查表中设计格子确保所有信息被录入(检测). *文件中设计发灰的区域，保证仅让公务人员使用. &软件的例子：
*软件中当前不可用的菜单呈灰色,不可选（预防） *MINITAB只显示可以做数据分析的列(预防). 2.3.3保持成果的计划
&在试行既定方案的过程中，贵组织实施了你所在团队提出的改进建议，并论证了它们对于你所针对之过程的实际作用。此时，我们的目标是保持成果——保证你所协助实现的变革将成为本组织运营方式的一个有机组成部分. &要做到这一点，必须在实施计划中增加以下两项内容： *工作程序和标准 *过程控制系统 2.3.3.1工作程序与标准
&什么是工作程序与标准？
*工作程序和标准是业务过程图所记录之活动的细节。
*它们是大家理解改进工作的载体——无论是高级管理人员还是临时工。 *工作程序既是一项培训工具，也是保证实施成功的手段。 &好处
*团队重组/解散以后，解决方案仍旧长期存在。 *供其它部门、顾客或员工借鉴
*为大家操同一种语言提供一种手段。 &内容:
*它们应该位于这样一个水平，即未受过全面培训的员工可以很好地完成 任务。
*它们应该具体。准确说明应采取的行动及采取行动的时间与地点。明确人们的责任所在。 *它们应该说明如何防止产品和服务出现波动。因此，它们必须说明潜在的因果关系。 *它们必须能够被遵守。没有矛盾或不现实的指示。
*必须考虑到优先等级.大部分过程仅仅受到少数成因的严重影响.重点应落在这些成因上。 &格式
*工作程序. *对照表(Checklists). *检查单(Check sheets) *流程图 *度量指标 2.3.3.2工作程序与标准的开发 陷阱
&忘记了工作程序是为完成工作的人而准备的。 *工作指示必须清晰
*行文必须尽可能地简洁，同时充分涵盖所有的内容。 *与使用者的受教育水平相一致。
*采用使用者的语言——你的工人是否是文盲？是否懂英语？ &未将制定工作程序的人包括在内 *理论上的工作程序无法反映真实情况 *常常漏掉了关键的步骤
&在全面实施之前未经过对工作过程的检验 *产生不良的感觉，有时还有不良的结果 &未阐明应取得的结果
&未告诉人们如何完成某一步骤
*告诉某人去“检查误差”，但是却未提供对照表和误差的类型，从而造成不一致的检查输出。 &未使工作程序面向员工
*束之高阁在办公室，书本上的工作程序毫无用处 &告诉工人可以无视工作程序或其中的某些部分 &缺少及时性更新工作程序的方法
&没有撤消过时的工作程序
2.4过程控制系统 定义
过程控制系统为每一个参与执行本过程的人，贴切而及时地提供有关过程优先程度及过程业绩方面的数据。每一类资料都帮助本团队加深理解，提供进行有针对性、基于数据的改进决策，始终如一地满足顾客的需求。
2.4.1过程控制系统的目的与用途
&过程控制系统是控制和改进业务过程的工具。过程控制系统：
*说明某一过程中的各种关系,将业务重点落在对本过程输出之质量有重要影响的活动和属性上.
*定义某一过程的优先等级并规定必须业绩目标和责任，以保证成功的持续的改进业绩。
*为过程负责人提供评估本过程满足顾客要求情况所需的全部信息。“过程控制系统”由负责本过程输出西格玛业绩水平的人创建和使用。
*一种交流手段,向人们说明本业务如何通过其业务过程创造价值,以及确定哪些主要业务手段对顾客满意度的影响最大。
*同时也是一项管理工具,用以追踪过程业绩,准确确定改进工作将在哪些方面提高本业务的西格玛业绩水平。
*应对其进行定期的评审，并通过持续的数据收集和汇总来更新。
*其内容可能在日常工作中不断变化,以反映紧迫及优先的过程改进工作.另一些内容的变化频率则不那么大,以反映长期的业务重点和顾客目标。 2.4.2过程控制系统的好处
使用过程控制系统的好处包括： *过程的书面化
*为标准化处理和推广提供一个载体。 *通报过程的优先等级和业绩标准。 *界定用于评估过程业绩的衡量项。 *说明数据采集的要求与方法。
*根据目标追踪过程业绩和改进工作。 *充当过程报告与改进的载体。 2.4.3过程控制系统的内容
&过程描述——具体说明本过程控制系统所代表的操作领域.用言简意义的陈述将这一操作领域与其它操作区分开来。
过程顾客-
过程顾客关键需求-
结果指标——说明用于衡量过程输出满足顾客关键需求之程度的指标。
过程流程图——说明一个过程中的各个步骤、完成这些步骤的人员以及完成位置。最常用的是一种跨职能流程图格式，它使用户可以找出本过程的哪些关键领域受到过程指标和监视、由谁完成这些步骤，以及一过程中各项活动之间的联系。各项活动和决策分别按发生顺序用“A”和“D”表示。（例如：A3，D7）。 过程指标-列出被确定为与后果指 些指标被认为过程成功的“预言家” 标有强烈因果关系的过程指标.这 和过程失败的“预防家”。过程指标
结果指标——说明本过程目前相对于主要顾客需求的业绩情况.结果指标用01,02„„0n编号表示。 规范和(或)目标——如果本过程满足主要顾客需求，则每一项指标所要求的具体、可衡量的标准.它明确每一项指标和（或）过程步骤所要求或希望的业绩。
检查——持续审核各项过程指标并做出相应调整或活动或与之相联系的各种活动。它包括应该检查哪些项目和指标、审核的频率（按每小时、每天、第次发生等）、责任方和预定的业绩水平都有哪些例外情况。 其它信息——列出本团队为支持 过程控制系统的使用而所需的任 何相关和有用信息。其范围可以 包括对其它控制系统、工作程序 和标准的参照，以及执行活动与 决策、其它数据来源、改进项目 状态或联系人。
日期与修订——过程控制系统中的信息具有时效性，它反映出最新和当前对过程优先等级的掌握。 2.4.4举例:过程控制系统
下例所示的过程控制系统由一个负责保证1百万美元以下商业贷款过程质量的团队所建立
&正在追踪的两项顾客期待是：
*及时通知贷款申请批准与否（首要的顾客关键需求，CCR#1：提交申请表后24小时之内） *及时放款（第二位的顾客关键需求，CCR#2：收到贷款批准通知后半天之内）
&本团队追踪贷款过程各主要活动（P1，P2，P4和P5）的时间长度,以使业绩不平保持在一个可以接受的水平上。
&除此之外,该团队收集关于资料不全贷款申请表的数据以及拒绝贷款的原因代码（P8, P9和 P11）以用于对贷款过程周期进行分析。
2.4.4举例:过程控制系统 (续)—货款处理
2.4.4举例:过程控制系统 (续) ——检查举例
2.5如何构建过程控制系统
*过程控制系统通过有意义和有 用的格式将某一过程的相关信 息组织在一起。 *过程控制图中包含的信息可以 代表本过程数周、数月或甚至
数年中的情况，顾客的经历和
数据收集情况。
*一但正确的过程衡量项得到认 证，团队可以汇总和整理信息， 在相对短的时间内将其纳入过 程控制系统。
2.5.1.过程控制系统评估提问要点 &本过程的目标是什么？ 本目标与过程输出相联系。 本目标反映出顾客的需求
本目标明确服务于本部门的基本职能
本目标针对质量、成本、交付、安全和（或）公司责任。 &本过程的顾客是谁？
顾客（内部/外部）已得到确认。
已对顾客的需求和合理的期待进行过谈判并予以确定，主要顾客需求是什么。
流程图明确以下内容：本过程的主要和具体步骤，顾客及管理人员/领班员应起的作用。 &你如何测评本过程的业绩？业绩衡量的对象与范围是什么？ 结果指标对过程目标进行衡量。
选择结果指标时考虑到质量、成本、交付、安全和公司责任等内容。
顾客需求及合理的期待被转换成可以衡量的内容，并通过结果指标得到反映。 过程指标作用于对结果指标的控制。 用一种方法规定测量值的目标或范围。
结果/过程）指标显示出本过程处于控制之中。
过程业绩指标未达到目标或“失控”时，应采取哪些行动？ 已经规定采取行动的责任（人员、内容、方式和时机） 采取行动分析形势、开发对策、检查结果并实行标准化。 已经找出并认证根本原因
具体针对根本原因的解决方案已经实施。 解决方案已经将结果指标置于控制之下。
采取哪些行动以使改进工作永久化并持续进行改进？ 已经对本过程进行修订，纳入解决方案。 定期对目标和公差限进行评估。
2.5.2项目评审
*项目定实施方案在多大程度上实
现了原定目标
*团队使用该流程图确定方案 实施后的后续步骤。 团队的下一步就是要确
2.6. “5.1制定方案实施计划并付诸实施 ”—小结
目标
制定一套使改进成果固化的计划，包括职责界定、故障预防、和使用过程控制系统。 主要论题 实施计划
潜在问题分析
故障预防 过程控制系统 执行并评价方案
三.六西格玛 绿带课程
5.2-实施统计过程控制（SPC）
目标:
利用控制图设计和实施统计过程控制系统帮助消除非受控的变异，保证过程的稳定性。 主要论题:
统计过程控制（SPC） 变异、稳定性和能力 控制图
3.1统计过程控制介绍（SPC）
&始于二十世纪二十年代[1924年,美国的休哈特博士]Walrer A.Shewhart发明的控制图
&利用控制图监测一个过程的输入和（或）输出。
&发现异常输入或输出时，过程停下来，对异常输入法或输出的原因进行调查并予以消除。
&如果过程处于统计控制状态，波动很小，则：
*可以缩短生产周期并使这保持稳定。
*杜绝返工和废品。
*取得恒定的高可靠性。
3.3变异、稳定性和能力 &变异
*一组数据的离散度或波动 *与公司的成本和利润相关联。 *降低变异是质量改进的关键。 &过程稳定性（统计控制的状态）
一个过程测量结果的分布特性(位置、波动和形状)在一段时间内保持不变.(可以预计到) P.S.
1).变异(variance)判定标准:通常使用标准差准则.(越大则不好,越小越好) 2).稳定性(stability)定义:指位置,波动和形状在一段时间维持不变,就称稳定 A 只针对时间变化而言明;“稳定”与品质好坏无关系! B.稳定要求:均值,标准差,形状不变.
3).总变异因素包括:正常状态下共通变因和特殊变因.
4).控制图中的控制线作用:为受控和非受控判定是否在管制规定范围内,但控制线有两种错误: A. 不能反映问题分布状况, B.不能预防问题发生. 5).控制图使用注意事项:
A.控制图必须在稳定下才能使用,在它之前判定是否稳定时使用“趋势图”为工具进行判定. B.使用阶段:
a.第一阶段:在开始25天时使用,其控制线是可以变化.
b.第二阶段:在第一阶段后使用控制线是不可以随意调整;正常调整为3个月评价一次. 3.3.1变异、稳定性和能力
3.3.1变异、稳定性和能力(续)
&控制图是评估和监视过程稳定性的最重要工具。
&控制图利用一套控制极限区分受控和不受控的变异。 &受控的变异-常见原因造成的典型变异。
&不受控的变异-由于特殊原因或规定原因造成的变异。
&过程控制:
*用于消除某一过程中不受控变异的方法。
&过程控制涉及：
*对过程输出中变化的侦测，如失控的条件， *对变异的特殊或规定原因的识别与消除。
&控制限与规范限
*控制限=过程的声音 *规范限=顾客的声音
3.3.2变异、稳定性和能力(续)
3.4标准假设下的控制图 3.4.1讨论目标
&介绍控制图的组成部分。
&介绍概括统计量如何确定建立哪一类控制图。 &为计量值数据定义通用控制图 &在Minitab建立通用控制图
&介绍WECO-Nelson运行规则，演示如何诠释这引起运行规则。 &介绍如何利用属性数据使用控制图 &为控制图的实施明确指导方针。
控制限≠规范限
3.4.2控制图
一种带有控制限的趋势图，其中某一具 体的过程测量项或过程测量值的概括统 计量按时间绘制。
其目的是监视过程 或生产工具的稳定性。
3.4.4控制图
&数据与控制图类型
*诚如以前课程所述，数据分为两种：计量值或连续数据和属性或离散数据。所选用之控制图的类型取决于所监测之数据的类型。 &计量值的数据 由连续数据组成。
&属性数据（计数值数据）
属性数据以一种离散的尺度进行衡量。
分布特点 概括统计量 图表
计量值控制图
分布中心 单值 单值X
分布中心 样本平均值 X
MR 标准差 移动极差
R 标准差 样本极差
S 标准差 样本标准差
图表类型 以监测的特点
属性控制图(计数)
np 不良品数
p 不良品数 c 缺陷数 u 单位缺陷
3.4.4.1通用控制图
UCL
概
括
CL 统
计
量
LCL
控制图区在于趋势图的特点在于根据控制限和中心线进行统计表示。 &控制图的中心线（CL）
*一幅控制图的“中心线”（CL）是对本控制图中的过程概括统计量(平均值、极差)或过 程特点（如缺陷数量）均值的估计。
*这一估计出的中心线在过程稳定时（通过统计控制）根据过程数据计算得出。
=T
&控制图的控制限（LCL、UCL）
*控制限的估算来源于过程数据,从而使大部分(接近100%)的统计量的数据分布位于控制 限之内(如果本过程稳定而且处于统计控制状态)。
注:通用控制图既适用于单值也适用概括统计量.
3.4.4.2通用控制极限
统计量T的通用控制图的中心线和3-sigma控制限，用总体参数形式表示为： UCL =uT+3σT C.L.= uT
LCL = uT-3σT
如果该过程稳定，uT和σT为平均值及T抽样分布的标准偏差。
注解:“T”为极差
3.4.4.3控制图
针对抽样数据，我们利用样本统计估算出控制限和中心线： LCL = T+3sT C.L.= T
UCL = T+3sT
其中T 和sT为样本平均值和统计量T的样本标准。 3.4.4.3控制图
通常控制图控制极限的计算
我们利用移动极差的平均计算通用控制图的控制限。
统计量 控制图 T统计量
T=X 单值 单个的X
平均值 T= X X-bar或X
S T=S 标准差
稳定过程的特点
R T=R 极差 ●分布表现随机
●一段时间内恒定的平均值。 ●一段时间内一致的变异。
●不出现分布点的趋势、走向、变动、不稳定的升降低。 ●控制限之外无分布点。 ●大部分分布点靠近中心线。 ●少量的点靠近控制限。 步骤: 国家规定:
第一步:过程稳定吗? 大于或等于6用标准差.
第二步:数据正态吗? 小于或等于5用极差. 第三步:绘图.
3.4.5过程控制图的判定准则 过程控制的决策规则
X-BAR
规则1.
一个点超出A区
(控制极限以外)
3.4.5
规则2.
九个点排成一行位于C区划
或超出中心线一侧 X-BAR
不正常:均值漂移 规则3. 六个点排成一行,稳定上升或下降
X-BAR
规则 4.
十四个点排成一行,交替升降
注解:7个点为旧控制准则. X-BAR 6个点为新控制准则.
2002年修订 UCL
CL
LCL
UCL
CL
LCL
UCL
CL
LCL UCL
CL
规则5.
三个点中有两个在A区或以外排成 一行 X-BA
5
UCL
CL
LCL UCL
规则6.
五个点中有四个在B
区或者以外排成一行X-BAR
CL
LCL
UCL
规则7.
十五个点在C 区排成
X-BAR
一行(位于中心线上下 )
CL
抽样方式有问题!!
规则8.
八个点在中心线一侧或两侧排成一行,C区中没有点分布
X-BAR
LCL
UCL
CL
LCL 注解:
1).前4条规则与分区无关,后4条规则与分区有关.
2)使用范围:对均值,单值可用8条规则,对移动极差(即离散性数据),只可以使用前4条. 3)样本容量增大,P控制图范围变小.
3.4.5属性控制图
&本节内容讲座适用于属性数据的标准Shewhart 图。 &属于这一类型的四种图是：
&Np图：不良品数。我们将把这种np图作为重点举例说明。 & P图：不良品率。
&C:有缺陷或不达标项目的总数。
&U图：每项目或单元缺陷的平均数。
注解:nP图每次抽样量必须相等(件数不变)才能使用.(同样,如果样本量有波动,但不超过其25%,则可以平均样本量,作为
公共样本量,可使用nP图) P图抽样量可以随机变化.
u图控制平均数,条件:可以为变量或常量.只可以作少量分析控制图使用.(正常时不可以用) 3.4.5.1 “P”图
不良品率，即P，为这样一个比率，即缺陷项目的数量x容量为n的样本之比。 即P=x/n. μ=p
σ2=p(1-p)/n.
控制限
3.4.5.2 “C”图 前提：
*恒定的样本含量.(抽样件数一样,且稳定相同) *缺陷的潜在机会非常大
*某一缺陷在任何具体位置的概率应该很小而且恒定 *必须针对每一个样本明确机会区域 *按单一机会区域分析缺陷总数 *分布-泊松分布 μ=c σ2=c
*控制限：
[“C”图是按某一缺陷分布总数] 3.4.6控制图的实施
实施某一控制图时,我们需要考虑如何完成以下内容: * 找出过程质量特点和潜在的过程波动源。 * 确定样本含量和抽样频率。
* 保证要采集到的数据适用于控制图的构建。 * 选择相应的控制图并计算控制限。 * 发现过程的不稳定性并采取措施。 * 决定何时需要修改控制限。
* 决定是否需要进行更多的实验。
* 确定是否可以削减样本容量和抽样频率。 3.5 “5.2-实施统计过程控制(SPC)”—小结
目标:
利用控制图设计和实施统计过程控制系统帮助消除非受控的变异，保证过程的稳定性。 主要论题:
统计过程控制（SPC） 变异、稳定性和能力 控制图
四.六西格玛
绿带核心技巧课程
目标：
●将永久性的解决方案融入相应的“质量体系标准”(如ISO9000、ISO14000、SEI、TS16949、TS)的要求之中.
●促进团队有针对性地考虑和规划在范围更大的业务运营和过程中成功实施解决方案所必须的工作。
主要论题:
●过程重复（推广） ●解决方案的标准化 ●介绍过程管理 ●质量体系标准
4.1超越本项目的话题：推广与标准化
●真正的业务改进的影响和效果不仅仅在于对某个特定问题找到了解决方案,而是在整个司推广应用该方案。
●这个拓展过程就是推广与标准化的过程
●要思考一下与公司其它部门分享你的改进成果所带来的影响. 4.1.1几点推广建议
●未来解决方案推广工作性质与程度
●将从试行试验和解决方案实施中学到教益与好方法融入未来解决方案的推广之中 ●针对每一个推广点的具体情况对解决方案进行必要的量身定制。 ●确定正确实施方法的标准
●未来实施现场要求解决方案实施团队及其成员参与的程度 ●从战略角度在公司范围布置推广工作
4.1.4未来实施工作的计划举例
●解决方案在试行实验中首次应用及后来在现场推广和最终在全公司展开之后，随着时间的推移，其规模可能在扩大。
4.1.2推广和标准化
&重复（推广）－在数量更多的地点，以相同或非常接近的过程，推广成功的解决方案。
&标准化－与如下内容相关的活动，即将从一个业务过程中发现的机会及适用的解决方案,应用到其它业务过程及其它运营中去，后者可能与解决方案最初的推广有所不同。 4.1.3事半功倍的西格玛业绩解决方案
●解决方案卓有成效的推广和标准化可以对过程的投资回报和西格玛业绩产生指数级的影响，其程度远
远超过了试行实验和方案实施时人们的预计。
●有关团队应寻找以事半功倍的方式进行改进的机会,而管理层则必须为实施这样的改进而开发必要的手段.
推广和标准化的指数级作用
因成功的试行而提高的西格玛业绩
4.1.5重复(推广) *规划未来推广的框架
大部分以战略为基础的改进工作都涉及到试行实验,以便在大规模推广解决方案之前,验证设计的成功与否获得 实施方面的经验。这种常常被人称为“制度化”.
*下图所示是一个框架，用以确定在试行实验或初步现场范围以外推广成功的解决方案时，应该采取的决策和行动。
4.1.6适用于推广工作的教益
&来自试行实验及解决方案实施的经验与反馈,可以支持未来更大规模的实施.作为试行实 验及方案评估的一部分，项目改进团队已经捕捉到这方面的信息和反馈数据： *原过程设计的实效及对西格玛业绩的影响。 *其实施计划的实效。
&重要的是,有关应该考虑,这些反馈可以如何帮助我们进行与未来推广有关的决策,以及 如何改进解决方案。前提是，我们已经收集到旨在建立一个有效推广计划的信息。
&评估应该提供与本过程西格玛业绩有关的信息： *常见实施问题和解决办法。 *关系到培训教材和方法的发现。 *推广最佳实践。
*最初进行推广现场的进展情况和状态。 *支持实施任务所需的时间及应实现的内容。
*用以评估如下内容的数据：报告方法提供有意义而切实可行信息的程度。 *与潜在问题分析有关的建议。
&但是,一项评价解决方案实施的关键内容是,要确定在远远不同于初试现场之条件下推 广本解决方案的最好办法。
4.1.7推广工作的标准
下页上的表格列出了某一现有业务环境下，在为重大过程推广工作确定推广日程和顺序之前，我们该首先探讨的考虑因素及意义。
●你可以使用这些原则指导项目推广和标准化工作。 考虑意义 推广所需的资源 对改革创意参加者提出很少要求的过程改进进入采纳阶段后，一般其推广速度远远快于那些要求大 量时间和资源投入的过程改进。同理，资源的可用性及对推广目标的现有要求，可能会影响到实施
的速度与顺序。我们在规划中应该认真考虑促进本组织尽快采纳所提义的过程，但同时又要保证对
资源和日程的合理管理，避免对业绩产生不利的影响。
容量与要求方面的考与资源相类似，我们还必须考虑容量的限制，避免干扰本组织在推广过程中实现对顾客之义务及承
诺的能力。例如，倘若某一过程改进工作要求通过其它位置或通过临时外部采购来满足生产方面的虑 要求，则我们必须对此做出计划。 同时发生的改革要求大部分改革工作会带来额外的资源要求，而且会使现有过程处于一种波动状态，常常对周边的过程
产生临时性影响。解决方案选定后，推广日程安排最好避免在同一位置同时展开多项同步的重大改和创意
革创意。 根据需要或当前的业绩差距，试行或实验或解决方案所实现的改进在某一位置的贴切性或紧迫性可当前的业绩水平
能会大于另一地。目标位置操作过程与最初改进过程之间的差异程度，可能会影响到进行本次改革
所需的努力。
能力与文化方面的考我们可以考虑在历史上曾经比其它地方更为有效的进行和管理过程改革的位置。其好处在于实施方虑 法随着时间的推移得到了改进，虽然后来者的难度更大，但也有额外的好处，那就是以前施工作的
成功增加了本业务对改进过程的接受程度。 劳资环境及问题 劳资环境、劳资谈判和劳资问题会影响到实施的便利性。上述条件对实施计划有着深刻的影响，其
中包括管理层的作用和员工参与实施的程度。要正确处理这方面的影响，我们在规划实施时离不开
领导层和法律代表的参与。
领导支的支持和接受改革的能力是决定改革是否成功的最关键变量。我们应该利用改革的初步成果领导环境与问题
和成功文化，推动领导层做出必要的行动，支持持续的改进。
信息技术问题 技术既可以阻碍又可以加速某些过程的改进。如果现有的系统和能力愿意采纳过程改衡量并使之自
动化，那么我们应该利用这一优势。同理如果一项重大系统改革的推广正在进行之中但遭遇到资源 限制和不稳定，那么围绕这些问题进行顺序安排可能会大有收益。 其它
4.1.8未来实施的性质与程度
&当一项过程改进解决方案实现了自己可衡量的改进目标后，而且领导层已经决定该经过改进的过程将成为一项操作标准，此时，有关团队必须考虑在哪里和如何将本解决方案推广到业务运营的其它领域。
&有关团队可以考虑四种主要实施方法。每一种方法各有其优点和应该谨慎考虑风险。 &实施计划像采用它的组织一样有独一无二的特殊性。 & 会对实施计划产生影响的因素实例包括： *本业务愿意进行的投入 *市场紧迫性 *时间
4.1.9四种实施方法
我们可以合并或单独使用这四种实施方法。但是我们必须认真考虑，需要采取哪些措施保证每一种方法的成功:
*序列法 – 在一个过程或位置上完成一项解决方案的实施后，开始在第二位置进行实施。 *平行法 – 同时在两个或多个位置或过程中实施解决方案。
*阶段法 – 在一个位置上完成基本一预定的阶段后，开始在第二个位置上进行实施。 *平铺法 – 在全公司的所有目标位置同进展开. 4.1.10实施方法的确定
&如果一个团队已经确定，将在更为广阔的基础上推广本解决方案，那么我们应该起草一 份囊括所有未来部署现场的详细清单。
&在确定上述位置时,我们可能需要来自本业务中或许根本不知道有本解决方案的其它人的意 见.
&此时,有关团队应该起草一份应用于这些现场的标准清单,以确定最适于进行部署的日程安排。
&顺序的安排及日程的安排应该始终以充分发挥改革的速度和影响为目的。
&无论团队宪章和解决方案的范围如何,有关团队都应该建立谨慎考虑如下每一个问题的习惯： *本团队如何确定本业务吸收和实施本解决方案所实现之过程改进的速度？ *是分阶段还是在所有的领域同时展开实施？
*采用哪些标准来确定在各项作业中推广本过程的顺序？ 4.2解决方案的标准化
标准化涉及到面会的寻找，即将本团队解决方案的内容施用到可能与最初实施解决方案之过程中。以下是三个例子，说明一项解决方案的内容如何在类似但不同的过程得到采纳。
例#1说明原来用于追踪某一租赁设备的条形码追踪系统(目标:通过改进设备的预防性维 护并缩短维护时间来提高生产力),如何被应用到该租赁过程之中(目标:通过缩短租 赁合同的受理周期来提高顾客满意度).
例#2说明,某一团队提出的通过建立表面准备工序来减少设备故障的解决方案,如何被应用 到空气滤清器的安装（提高安全程度）和大宗包装机（提高设备无故障时间）上。
4.2.解决方案的标准化(续) 解决方案标准化举例 推广 标准化
解决方案的重点 试行实验 现场 全公司 类似的过程 1．缩短出租设备的检在三个不同的地上述三个地区各所有地区和区域原解决方案中的条形码追踪系 验、维修和转入新一区，每一个租赁办自的一个租赁办所有租赁办事处统被作为顾客租赁协议和发票轮出租的周期时间。 的所有设备。 事处进行一种类型事处的所有的类的内容而打印出来，以缩短处
设备的实验。 型的设备。 理时间。
2．在安装密封圈之前应用于一个工班一应用于一家工厂应用于所有工厂将相应的表面准备工序的优点
完成表面准备工序，条生产线上的一台所有工班所有生所有工班的所有应用于工厂空气滤清器的安装
设备。 生产线. 从而降低设备的故障产线上的一台设及仓库大宗包装机上,以提高
率. 备上. 安全程度和设备的效率。
4.2.1练习（可选）
&以小组为单位，讨论推广你们的项目并进行标准化处理的潜在机会。
&准备与全班一起进行讨论。
4.3介绍过程管理 定义:
&过程管理是对所有核心及业务过程与活动进行积极的、持续的系统化管理,以提高业 务成绩。
&过程管理只发生在某一业务已经做出战略性决定之后,即采纳持续改进的方针.一项业务之所以采纳过程管理,其原因于它相信：
*必须对操作过程进行设计，以满足顾客的要求。 *过程是可以衡量的而且必须进行持续的改进。 *管理人员和过程负责人对过程业绩负责。 *决策的基础在于事实而不是假设。
*过程控制系统说明了过程的优先等级和业绩，它应该被所有员工所理觖和采用。 *应在一切可能之处找出并推广最佳的实践。
*每一位员工都应该在自己的一切工作中寻找持续改进的机会。 *所进行的一切活动都必须高于底线价值。
*所有过程和活动都发布与本业务的远景、使命和价值观相一致。 *所有战略和目标必须与顾客的要求相一致。 4.3.1过程管理的好处
过程管理使业务可以实现以下方面的内容：
*更迅速、更完美地完成工作，所实现的结果直接与使顾客满意及提高公司业绩相联系。
*明确定义并得到广泛沟通的、每一位员工为达到顾客期待而需要完成的过程。 *使每一位员工都参加到持续业务改进中来，向顾客交付产品与服务。
*对过程业绩的关键方面进行衡量和监督,以保证改进工作可以预防发生顾客服务问题.提 高顾客满意度.
*认清为什么说所选定的过程指标是重要的,以及如何将它们用于对运营的改进和满足主要 顾客需求。
*将改进重点集中在对顾客满意度影响最大的业务领域。 4.3.2过程管理的内容
在联系、衡量和改进向本业务内外部顾客交付产品与服务的过程方面,业务过程管理系统的每一项 内容都起着关键的作用。 *过程控制系统 *过程赋权和责任 *过程管理团队
*定期的“活动业绩评审”
*过程管理技能与过程管理系统培训 *实际的业务计划 4.3.3.过程控制系统
&过程控制系统是一项关键性工具,用于划分有目的有重点之过程改进责任.此系统包含与本业务优先等级有关的信息,范围从过程管理团队一直到负责完成业务过程的员工.
&过程所有都将对过程及其相应改进进行管理。书面化的备案工作可以支持这一并记录改进工作在如下方面的情况： *持续变革
*预防缺陷的复发 *找出根本原因
*找出类似的改进机会 *对机会进行标准化处理
本图说明一个过程拥有如何通过若干过程控制系统来监视若干过程指标。
4.3.4过程职权
&过程管理涉及到个人和团队对持续改进某一业务过程的投入。它不一定意味着某一业务组织结构方面的变化。但是它的确意味着，无论一个人担负怎样的工作和责任，他们都要对自己主要参与之过程相关领域的西格玛业绩尽职尽责。 &过程职权要求：
*核心过程由过程所有者领导，他一般是高级管理人员或有能力控制所有组织过程与活动资源的经理人。
*核心过程的负责人对其相应之核心过程的业绩与改进负责。 *子过程负责人负责其子过程的西格玛业绩。
*核心过程管理团队由核心过程负责人和子过程负责人组成。
4.3.5过程管理团队
过程管理团队的作用是：
*通过过程系统定期审议过程的业绩。
*根据需要更新并维护过程控制系统的准确度和贴切度。 *持续寻找可以在全公司推广的最佳实践和改进。
*确定全公司业绩趋势，这一趋势可以在改进工作的宪章中得以体现。 *确定未来成功所需的过程改进，投入可增强竞争实力的改进资源。 4.3.6.定期的过程业绩审议 过程与活动的审议与汇报
&设计并创建数据采集系统和过程控制系统,向各级管理层提供客观、以数据为基础的过程业绩信息。 *针对每一个主要过程领域确定出目标业绩水平之后,过程管理团队可以报告过程业绩、差距的情况,并根据对顾客及本业务的重要性对所需的改进工作排序.
*通过将过程控制系统用作定期汇报的手段,过程管理团队规定出完成持续改进所、需的汇报方式。
&评审的结构
*评审工作应采取“告诉我”的格式。
*应该以没有畏惧感和“辅导”的方式进行。
*来自各个业务单位各方面的员工都应该有一席之地。
*不要在最后一分钟才“着急地”去找拟演示的改进内容,它可能会成为包含如下内容的系统： 不成熟的过程管理系统.
缺少管理工作所需的实际文件.
追求“表面文章的书面文化”而不是实用的书面化. 一个挣扎着要改变其“业务方式”的组织. 缺少组织方面的承诺.
持续改进并不是一项日常的工作。 4.4质量体系标准
&“质量体系标准”关注的主要是“质量管理”，即本组织所从事的一切工作都是为了保证其产 品符合顾客的要求。
&质量管理体系标准要求本组织的工作必须包括对影响质量之各个过程进行管理。
&这一标准有助于保证本组织在进行其业务时有最低限度的秩序,从而可以有效地利用时间、 资金和其它资源。
&要做到真正的高效和有实效，本组织可以通过系统化的处理来管理自己的工作方式。
&重点在于开发和和产本组织所交付产品与服务的过程。
&由采用本标准之业界的务方面人士组成的委员会进行管理。
&ISO9000是第一套这样的质量体系标准，其它标准中还增加了具体的业界要求。
&由有信誉的独立方根据标准的要求对质量系统进行评估并颁发证书。
4.4.1 ISO9001-9003背景
重点在于控制交付给顾客之产品及服务质量的工作程序的吻合性。
由国际标准组织176技术委员会管理。
1987首次实施；目前为ISO9001：2000，取代原来的ISO9001-3：1994。
应用于大部分企业和组织。
ISO9001-3：1994的认证书已于2003年12月15日过期
经公认的注册组织审核后颁发证书。
4.4.2 ISO9001-2000主要条款
质量管理体系的结构
持续改进（PDCA循环）
高级管理责任
资源管理
产品的实现
测量、分析与改进
顾客满意
4.4.3. QS9000：1998-背景
重点在于控制交付给美国汽车业之产品质量的工作程序的吻合性。
由美国汽车工业行动集团（Automotive Industry Action Group, AIAG）管理。
1994年首次实施；目前已被ISO/TS16949：2002取代。
经公认的注册组织审核后颁发证书。
要求所有直接（一级）供应商遵守，
其技术规范适用于制造过程，顾客对产品或服务部分有具体要求。
4.4.4. ISO/TS16949
汽车行业（OEM）ISO/TS16949指导性标准
当前ISO/TS16949采用情况
BMW 已全面实施 Daimler Chryster 截止2004年7月1日，可选择采用
Fiat Auto 新认证/重新认证 截止2006年12月14号，可选择采用 Ford Motor
General Motors Corp 截止2006年12月14号，可选择采用
截止2004年7月1号，可选择采用 PSA(Peugeot-Citroen)
Renault 截止2004年7月1号，可选择采用
Volkswagen 选择用
4.4.5. ISO/TS16949:2002-主要条款
& 涵盖所有ISO9001：2002要求
& 持续改进的证明
& 所有制造方面的控制证明
& 能有特定行业成员的其它特殊要求（如半导体）
&比ISO9001更具指导性（如何做）（如，高级生产计划控制、生产零件认可、失效模式和效应分析、测量系统分析和统计过程控制）。
&审核重点在于面向顾客需要的过程，与ISO9001：2000的以过程为重点一致，但增加了汽车行业的特定要求。
ISO/TS16949审核员的培训主要重点是审核中的过程方法。
4.4.6. ISO/TS16949：2002-背景
&重点是“过程方法”,供应商采用“过程方法”控制交付给全球汽车工业的产品的质量水平。 &旨在替代各国汽车工业标准中的不统一。
&由国际标准组织176技术委员会管理。
&1999年首次实施；2002年3月推出第二版
4.4.7 TS16949-主要条款
&将QS 9000(美国)、VDA6(德国),EAFQ(法国),和AVSQ(意大利)的标准统一起来.
&以ISO 9001：2000和QS 9000：1998为基础。
&不单纯强调对工作程序的遵守,把更多的重点落在过程效率、实效和结果上-“过程方法”.
OEM
章鱼图
进入界面的管 „面顾客的过程’
4.4.8 TL9000-背景
电信业的质量管理标准。
由美国信业能过QUEST（电信供应商优秀质量）进行管理（Quality Excellence
for Suppliers of Telecommunications)。
1999年首次实施；目前为第二版。
经公认的注册组织审计后颁发证书。
TL9000-主要条款
分为三大部分：硬件、软件和服务。
与ISO9001相同。
除此之外，此标准要求企业对规定的度量体系进行维护
4.4.9 ISO14001-背景
战略重点在于环境管理系统标准。
由国际标准组织207技术委员会管理。
1966年推出。
主要应用于制造业。
经公认的注册组织审核后颁发证书。
ISO14001-主要条款
许多条款与ISO9000重叠。
与众不同的条款强调特殊过程，即保证企业将环境危害降低到最小限度。
其它与ISO9001有关的内容保证了产品的环境危害被降低到最小限度。
4.4.10 SEI-背景
&以业界“最佳实践为基础的概念性框架，用以评估软件开发企业的成熟度。
&描述性而不是指导性的模型。
&由Carnegie-Mellon大学“软件工程学会”（SEI）管理。
&1998年引入摩托罗拉。
&应用于所有摩托罗拉软件中心。
&经独立的内部验证之后确定成熟度水平。
SEI-主要条款
&“SEI能力成熟模型”(CMM)规定了五级过程成熟度:初始、可重复、经界定、受管理、被优化.
&评价工作评估以下内容:
*政策与领导
*资源与培训
*计划与工作程序
*测量与状态
*监督与质量保障
4.4.11 SEI CMMV1.1-主要过程领域
&初级
*产品工程设计. *有能力的员工(个个英雄) *内部协调. *同级审议
&可重复
*需求管理 *项目规划 *项目跟踪 *分包管理 *配置管理
&受管理
*定量的过程管理 *质量管理
&被优化
*缺陷预防 *技术改革管理 *过程改革管理
&经界定
*过程重点 *过程定义 *培训项目 *综合的软硬件管理
4.5.质量体系与六西格玛
&“六西格玛改进团队”应利用相应的质量体系标准作为改进业务过程的指导方针。
&对目前本业务各方面最著名的运作方式的收集,可以提高业绩的稳定性,减少产品或服务的波动,同时提高顾客满意度。 &将改进后的方法书面化备案并进行宣传，将其作为DMMIC“控制阶段的一部分---从而持续
改进产品与服务。
4.6 “5.3过程整合” –小结
目标：
●将永久性的解决方案融入相应的“质量体系标准”(如ISO9000.ISO14000.SEI.TS16949.TS)的要求之中.
●促进团队有针对性地考虑和规划在范围更大的业务运营和过程中成功实施解决方案所必须的工作。
主要论题:
●过程重复（推广）
●解决方案的标准化
●介绍过程管理
●质量体系标准
五.六西格玛
绿带核心技巧课程
5.4-结束与表彰
目标：
●保证在整个六西格玛改进过程中学到的教益得到确立并可用于工作之中。
●表彰团队成果和改进行为，进一步推动六西格玛改进文化。
主要论题:
学到的教益
团队评估
表彰
5.1.学到的教益
&到此为止,你们所做的一切都是将本团队所学到或了解到的主要内容以书面化的方式记录
在案,以保证其它团队可以分享你们所学到的教益。本团队现必须做的工作是：
*将学到的教益汇编成一份大家可以调阅的文件。
*将类型、改进阶段、缺陷类型、所使用的主要分析、关键词、问题/机会陈述、根本原因
等,将所学到的教益归类。
与其它人一起交流所学到的教益。
5.1.1 所学教益的汇编
我们需要起草一份文件,用它来捕捉本团队在本次改进过程中的经验.这一文件可以有多种
形式.我们建议的主要议题包括如下方面:
*本团队成员完成的行动项目。
*解决方案实施之前、之中和之后所采集的调查数据。
*团队成员个人在类似日记的格式中记录下来的关于本集体动态的想法和评论。
*来自实施评审会议的备忘录，它列出了成功改革的障碍和实施工作的最佳实践。
*过程重点以外的人群，过程合作伙伴（内部顾客和供应商）
*来自过程参与者的反馈。
*成功/“战斗故事”。
5.1.2交流所学到的教益
&与本组织中的其它人交流本团队学到教益，这一点非常重要。虽然书面化是重要的，但是它只是停留在纸面的知识。因此，如何交流自己的心得就变得十分关键。交流还可以成为一种表彰形式。
&交流的方法:
*角色分享
*团队活动日
*局域网/internet上的网站
*企业简报
*公告牌
*全体员工会议
*销售大会（主要会议议程）
*一个组织交流其成功经验的方式，应该与主要运行职能充分结合起来，以体现出这种形式
的交流是我们运营的一个自然组成部分。
5.2.2.团队评估
一次团队过程结束时，我们应该进行评估,向每一位团队成员提供反馈,以便他们改进自己的团队工作技巧。
团队评议的好处
*团队成员比团队领导人更了解彼此的表现，因而可以古井无波准确地相互评价。
*同事间的压力是一项强有力的促进因素。
*团队评议征求的是本集体内外的意见，而不是仅仅取决于一个人的看法。
*承认团队成员应该对自己的工作进行评估的人，其承诺程度和工作效率会更高。
*团队成员更加意识到业绩标准及行为要求，因为他们现在有责任维护这些标准与要求。
团队评议的不足
*占用时间长。
*有时难于区分本团队集体的贡献和队员个人的贡献。
*有些队员会因评价其它队员而感觉不舒服。
*我们应该对如何发表和接受意见进行培训，这一点非常重要。如果一位团队领导人不能正确地传达信息，或该信息的接受人尚没有做好准备，则反馈回来的意见可能是破坏性。
5.2.3有用的揭示
*应该根据本集体为现实其公开确定并达成一致之目标的进展情况来评价团队/个人的业绩。（参见团队宪章，第1节）。
* 注:完全以活动为准的评估实际上是在散布一种自毁性信息,即实现的结果是不重要的.
*团队评议应该被纳入总体员工业绩评审之中。
*最好在团队成员进行相互评议之前首先对整个团队的业绩进行评价。
*当团队进入其成长阶段后,最好进行队员之间的评议,并且由本团队以外的人进行汇总.
*评估自己的成员时,团队需要保持其客观性,重点应在于任务的完成,而不是任务的本身.
5.2.4团队评估
同事的反馈：意见表举例 在每一类别中圈出你认为最能代表（队员姓名）日常表现的数字：
5.3. “3.表彰-理论”
*对人进行奖励和表彰-人们会珍重对自己的承认，他们会真正感觉到表彰或承认增加了自己的自尊。
*按成绩进行奖励和表彰-应该根据具体情况进行有效的表彰，要考虑到成绩的重要意义。对一个完成了为期六个月项目之员工的奖励、表彰，应该远远大于对仅仅完成一项具体任务之员工的奖励和表彰。
*及时而具体-在实现理想的行为或成绩之后，应尽早进行表彰/奖励，这样做才能更具实效。我们应该始终明确说明进行奖励/表彰的原因。
5.3.1练习：表彰
优秀、不良和恶劣
目标 :
明确表彰会在吸哪些方面起到良好的作用，哪些表彰不起作用。
要求:
1)、以头脑风暴的方式思考哪些奖励/表彰是有意义的。针对以下内容：
表彰的类型
项目/工作的类型
为什么它是有意义的
2)、以头脑风暴的方式思考哪些类型的表彰/奖励是无效的。
无效奖励/表彰的类型
为什么这些奖励/表彰不起作用
3)、向集体报告。
5.3.2表彰/奖励的类型
表彰与奖励有多种方式和多种形式.一本重要的参考书可以帮助你们根据工作性质来正确配用表彰/奖励类型。
出处：《1001种奖励员工的方式》，Bob Nelson Workman出版公司，纽约，1994。
●举例：表彰与奖励
1.负责更多的任务11.由你或本组织请客吃饭 2.在实现自己的目标方面有更大的自主权12.证书或奖牌
3.当面表扬13.新的或更好的办公条件
4.提供培训，提高他们的实力14.更高级的设备
5.给他们以对自己工作的更大控制权15.植树或着书
6.更多充当你的智囊团的机会16.联欢会
7为团队成员分配任务的更大控制权17.对个人事业机会的辅导
8.在全组织中进行宣传18.选择任务或项目的自由
9.加薪19.“感谢你”
10.休假
5.3.3表彰小结
既往不咎
庆祝新开始
奖励以以下内容为目标的工作：
收益
团队成员
其它支持本工作的人
在改进过程中使本业务得以继续的人
金钱和物质奖励
重点在于所衡量的内容、业绩和顾客。
目标:
●保证在整个六西格玛改进过程中学到的教益得到确立并可用于工作之中。
●表彰团队成果和改进行为，进一步推动六西格玛改进文化。
主要论题:
●学到的教益
●团队评估
● 表彰
六. 六西格玛
绿带核心技巧课程
5.S控制业绩 总结
以下提问旨在促进倡导人、黑带、绿带和团队成员之间的讨论。它们仅为建议的问题。
方法:
1)、绍实施计划？如何监督该计划，以保证其成功？由谁负责？
2)、划有什么潜在的问题？有什么样的应急计划?
3)、采取哪些控制措施以保证问题不会再次发生？
4)、“平衡记分卡”如何与管理工作的审议过程相结合？
5)、谁是本过程的负责人？继续评议的责任如何从本改进团队转移到该过程负责人手中评审的频率是多少？
6)、衡量的内容是什么？你掌握哪些证据可以说明本过程处于“控制之中”？本过程的表现水平及一贯性如何？是否有针对本过程发生“失控”的反应计划？
7)、如何对本过程进行标准化处理？你们如何将过程改革书面化？
8)、新的过程西格玛水平是多少？
6.1终点复习提问---控制(续)
建立组织方面的支持
9)、如何根据“改进”阶段对培训计划进行修改？如何进行培训以保证对过程改革的理解？这一培训的效果如何？贵团体需要在培训方面解决哪些仍旧存在的问题？
10)、针对实施工作的交流计划是什么？贵团队如何利用沟通交流来管理本次改革，减少阻力并动员股东？
11)、根据你的实施情况及与主要股东的交流，有哪些障碍妨碍改革的成功？你计划如何如何克服这此障碍？你克服障碍的措施如何反映在你的实施计划中？
项目评估
12)、是否在小规模范围内对本解决方案进行过检验？在将试行实验融入实施计划的过程中，你有哪些教益？
13)、最终的实施对战略有什么影响?项目实施已经为我们带来了哪些收益或好处？我们如何在本组织的其它地方推广改进工作？
14)、本团队从本项目中学到了什么？分享本团队教益的最好方法是什么？
15)、我们如何继续修订本过程？本过程中还有哪些需要解决的问题？如何将本过程与我们的战略统一起来
七.六西格玛
绿带核心技巧课程
课程 总结
西格玛业务改进的目标
●迅速的业务改进
●可持续的成果
业务改进成功的关键：
●西格玛分析工具及其严谨而标准化的使用方法。
●西格玛领导原则。
●引领改进工作的集成化方法。
●通过团队参与推动成果的实现。
六西格玛方法是„
●一种推动业务改进的整体性方法。
●一套用以推动和实现某一组织内部过滤变革的、经实用检验的成套工具。
●一种重点在于如下内容的持续改进过程。
√ 顾客需求
√ 过程整合
√ 严谨分析
√ 及时执行