家族企业人才观
一、合理使用人才
二、企业需要什么人
三、什么人企业不能用
摘自《人才聘用系统》
一、合理使用人才
（一） 合理使用人才的意义
合理使用人才的目的是调动人的积极性，以此推动企业的发展。如何做到合理使用人才，这要从企业与受聘者两个方面分析。
1．企业用人目的
家族企业用人的主要目的是为了充分调动每个人的积极性，尽量把每个人的能量都在工作岗位上发挥出来，为企业创造价值。
2． 受聘者的目的
受聘于家族企业的人主要有两个目的：
（1） 赚钱
他们既然舍弃其他企业的工作条件，到家族企业里工作，无非是因为工资高。
（2） 实现自我价值
他们来家族企业是为了找到适合自己的工作，因为在有些企业做到这一点是很难的。比如有些企业存在“论资排辈”的现象。这种企业岗位都有编制，如果岗位编制已满，那么你再有特长、能力，也不被器重。所以令有些人厌烦了，这也是他们来家族企业的原因之一。他们认为这方面家族企业要好的多，他们无非是想把自己的能力、
特长充分发挥出来，实现自我人生价值。
这样看企业和个人的目的并不矛盾，只要企业能了解他们，知道如何用其所长，尽量创造他们发挥能量的环境，那么两者的目的就都达到了，何乐而不为呢？这就是所说的企业要合理的使用人才。
（二） 怎样合理使用人才
1．纠正用人不公平倾向
企业最容易犯的错误，就是用人不公平。
企业对家族内成员往往偏听偏信，而对家族外成员往往不信任，甚至从心理上有排斥思想，使他们有“寄人篱下”的感觉。
这种情况使外聘人员不能很好地融于企业，他们也就不会为企业着想，为企业着急，也就不会把自己的能力充分地发挥出来。
2．改变任人唯亲的观念
家族企业成员主要分为家族内成员和家族外成员，当企业在用人时，往往只从信任和利益的角度考虑，而忽略是否胜任的问题，盲目使用家族成员，这就是家族企业的任人唯亲，这也是家族企业最容易犯的错误，因为他们经常把企业与家族混在一起。
任人唯亲使企业家族氛围越发浓重，这就不利于招纳人才。没有人才，企业的发展也就无从谈起。所以家族企业老板必须改变任人唯亲的观念，必须做到任人唯贤，知人善任，并建立起科学的人才使用系统。
（三）具体做法
1．一碗水端平
在家族企业里，往往人员流动较快，真正的人才难以留住，这与家族企业本身的管理制度和用人制度有关。
很多员工都是由于心理不平衡而离开企业。
例如：工资待遇与家族成员相差甚远，自己再有能力也要在无能的家族成员之下，家族成员以主人身份自居。他们实在忍受不了这种压抑的气氛，只好离开企业另谋高就。
如果企业能做到一碗水端平，那么他们会感觉人际关系很融洽，也没有压抑感，更不会为比别人少挣钱而气恼，并且在一个能力比自己强的人手下干活也心甘情愿。
然而，老板在企业内最难做到的往往就是端平这碗水。可以想象，在亲人与外人之间选择，做到舍亲就疏的确很不容易。
从某种程度讲，要做到这点有时必须破除情面。
2．岗位相同，工资相同
无论是家族成员还是外聘人员，如果从事的工作相同或职位相等，工资待遇就要相同。家族人员可以通过股份拿年终分红，而不应在工资上比别人多拿。
做到这点很关键，这样做可使外聘人员感觉自己和家里人一样，有被接纳、认同的感觉。这就容易使他们增加主人翁责任感，更利于调动他们的工作热情，为企业创造更多价值。这不正是企业的用人目的吗？
3．各就各位，各负其责
家族企业做到这一点极其不易，因为家族内成员总认为企业是自己的，自己可以参与任何事情，在这种心理的驱使下，他们心中根本没有企业制度、程序，认为制度、程序都是自己定的，自己也就是制度，他们随意安置、调配人员。
例如：老板的儿子在企业中任销售部经理，他要求人事部经理把他的小舅子安排到销售部任职，人事部经理明知他小舅子什么也不会，但迫于压力，只好服从。
因是老板的儿子，这两个部门经理只好在不情愿的情况下，硬着头皮做一些违心的事。
这样做影响了组织系统的正常运作，是一种错误行为，家族企业应约束家族内成员不应干涉其他部门的行政工作 。因为企业中无论家族内成员还是外聘人员，都是企业员工，只是分工不同罢了。应该一切工作按程序、按制度办，而不是凭关系、论辈份办。每个员工都要根据自己的岗位职责，做好本职工作，也就是每人都有一定的权责范围，要避免家族成员滥用权利，影响指挥系统。
4．培训机会均等，考核评定标准统一
除家族内董事会成员、总经理等重要职务要进行特殊培训外，其他人员培训机会一律均等，也就是人人都有同样的机会发展自己。这样他们会为自己的发展目标努力工作，表现自己。
工作业绩、技能考核的评定规则也是统一的，不能因为是家族内成员，考核就松，评定级别就高。如果这样，岗位相同，工资相同也就成了一句空话；考核、评定规则也成了一纸空文；进行考核评定也是走过场；一碗水端平就更谈不上了。
这就是说要想按规则办事，必须做到规则面前人人平等。
5．不胜任者均要辞退
辞退员工对家族企业来说是很平常的事，但一般辞退的都是家族外成员。对于家族内成员，他们总是不好意思，面子过不去，嘴巴张不开。对于企业来说多养两个闲人也无所谓，索性留着吧。就是这种心理状态致使老板对家族成员姑息迁就，当辞不辞。可是，企业是否想到这种人对企业产生的危害？
如果他是决策层的，他不能胜任工作，会影响企业的整个发展前途，甚至拖垮企业。 如果他是管理层的，他的无能就不可能使企业达到有效管理，甚至造成混乱，这会影响企业的发展。
如果他担任一般工作，他的无能就有可能失职，还会直接影响工作效率。
这些情况都会影响员工的积极性，影响企业的平衡发展，所以企业对这种人要“忍痛割爱，该辞就辞”。
例如：东洋工业公司是广岛经济的支柱，其创始人的孙子松田小平主持工作时，领导无力，致使企业每况愈下，岌岌可危。不少人碍于其祖父的情面对他迟迟不做处理。可矶田一郎却不这样，他下决心对公司进行整顿，撤消了松田小平的总经理职务，终于使东洋工业公司重新复苏。
解决这问题的最好办法是：
总经理由外人担任。
这样面子上好过，外人也好说话。
老板要做好家族成员的思想工作。
让每一个人明白，只有企业发展了，自己的钱包才能鼓起来。
6．优秀者提升机会均等
家族企业要以择优提升为原则，确定提升人员，而不能以亲疏关系选定提升人员，也就是在提升机会面前，家族成员与家族外成员机会相等，企业要做到这一点必须避免个人感情对选用人才的影响。
例如：某企业要在两个人中选定一个办公室主任，一个是家内成员；一个是家族外成员，他们对两个人的工作业绩、工作能力、工作态度、职业道德等多方面进行了考核，然后选定了成绩较优秀的家族外成员。家族企业要做到这一点很不容易，但如果做到了，将对家族内外成员都是一种激励。
这样做，从表面上看是取消了家族成员的有利地位，但实质上是把他们放在了同一起跑线上，要他们在竞争中得到锻炼。
例如：运动员在百米赛跑时，如果一个组只安排一个人跑，他的时间是13秒。同样，把这个人安排在另一组与5个人同时赛跑，他的时间也许是12秒，甚至是11秒。
这说明人只有在竞争中才能产生动力，没有竞争就失去了动力。
企业也是一样，家族成员如果总是以主人身份出现在企业里，一切所得都是顺理成章的，那他还有什么动力？只有将他置于危机中，他才有竞争意识，为了达到自己的目标，才能努力工作。所以对他们而言，这不失为是一种激励手段。
这样做，对家族外成员非常公平。他们能清楚地看到摆在面前的机会，并毫无顾虑地抓住机遇，他们不仅能看到自己的前途、希望，同时也能预见到企业的前途、希望。他们会不断地为自己定下目标，不断的争取，他们的每一次成功都是一种新的激励。
二、企业需要什么人
企业以人为本。
由于每个人的素质、能力、技术不同，所以在选择岗位上也就不相同。但企业的用人根本原则是人尽其才。
如何做到人尽其才？
这就要对他们有充分的认识，了解他们的长处与不足，才能用其所长，避其所短，使他们更好地为企业服务。
针对家族企业人员配备情况，我们做如下分析：
1. 高级管理人才
他们具有很高的学问、素质、能力和丰富的实践经验，并有极强的管理能力。特别是有一部分人学习了国外的先进管理经验，可谓管理界精英。
企业一定要充分利用他们掌握的先进管理经验，以此达到科学、有效的管理，促进企业的发展。
但是由于这些人水平高、能力强，致使他们对环境、工资、住房、福利等要求极高，一般家族企业很难满足。
所以家族企业很难留住这样的人才。
例如：某家族企业不惜高薪（年薪百万）聘请了一名留美的管理博士生，来企业做总经理。可是由于企业的工作环境和家族气氛，使他先进的管理经验的运用时时受阻，在工作情绪极其压抑的情况下，主动提交辞呈，离开企业。
还有一点，这类人往往固执，有时为达到目的不择手段。加上他们的高水平和能力，企业有时很难控制他们。基于以上两种情况，家族企业可采用短期聘用的方法，用高薪聘请高级管理人才对企业进行管理指导，将他们先进的管理经验应用于家族企业，使家族企业的管理走上系统化、科学化、模式化的轨道。
2.各类专家
各类专家都有很强的专业技术和丰富的实践经验。企业应重视他们的技术水平，为他们创造良好的工作环境，以利于技术水平的发挥，这对企业技术改造、科技开发起关键作用。企业一定要重视他们的价值，努力使其技术水平全面发挥出来，为企业创造效益。
但是，他们既然到家族企业工作，也就表明放弃了升官之路，对于自己专业的学术研究也无从考虑，他们的主要目的就是赚钱，他们关心的就是职务和工资是否平衡，至于企业的发展前途根本与他们无关。
另外，由于家族企业的科研环境较差，对技术标准、工艺标准的要求相对要低。在此环境下，他们容易失去原则，降低工作质量和标准，这也就失去了专家的作用。
企业一定要认清他们的价值，努力发挥他们的长处，为企业创造效益。对于技术性、原则性较强的工作环节，企业要严格控制、激励他们，一定要严要求、严管理、严监督，以使他们真正起到专家的作用。
3.下海的人
下海的人思想意识相对超前，有闯劲、勇于开拓，有创新精神、知识面较广，但知识不够系统。他们也常常不满于现状，工作不踏实，还容易看不起别人。
企业要运用他们开拓、进取、创新的精神和干劲为企业服务，推动企业的发展，可安排他们在技术、科研、营销等岗位。
既是创新性工作，难免有一些失误，对此企业要掌握原则。小的无原则性的失误可以不加计较，以鼓舞干劲；但对于重要环节和决策性的事情一定要控制，方可免于大的失误。
4.原政府官员
包括公、检、法等各类国家干部。
这些行政官员的社会经验丰富，善于交际，有一定的社会关系和社会交往能力。 企业在用人时可考虑充分运用他们原有的社会关系，安排在一些外事工作岗位。 例如：公关部、办公室、总务部等。
但是由于他们长期在政府机关部门工作，养成一些官僚主义工作作风，不易适应新的工作环境，他们的语言、态度也不易被人接受，甚至使人厌烦。
然而，他们也具有丰富的社会经验，并且原则性较强，所以企业可以安排他们在监督检查部门工作，利用他们的原则性对家族成员进行监督、制约。
由于他们本身对各种法律、法规和制度非常了解，如果他们要违反纪律则不好控制，所以企业在利用他们时，也应注意对他们的监督、控制。
5.中学和大学毕业生
他们年轻，富有朝气，精力充沛，思维敏捷，容易接受新事物，对工作极富热情，大有一展宏图之志，他们会使企业充满生机和活力。由于刚出校门，在学校养成的组织纪律性和责任感还都很强。
企业在用他们时，要充分调动他们的工作热情，时刻激励他们，使其不断地进步，他们在看到自己的进步时，对工作会更富有热情。
但是他们由于没有工作经历，缺乏实践经验，有一定文化，思想较新，所以容易好高鹜远。因此工作中要时刻指出他们的不足，帮助他们克服不足，不断的积累工作经验，更好地为企业服务。
6.破产国企干部
他们具有丰富的工作经验和社会经验，因突然失去稳定的工作，心理还无法承受，同时还有紧迫感。一旦有了工作会感觉“如获至宝”，也会很珍惜来之不易的岗位，并且以往的工作经历使他们具有指挥能力和忠于职守的工作作风。企业可按照他们的工作经历和指挥能力安排相应岗位。
例如：生产部负责人、总务人员、科室负责人、仓储负责人等。
然而由于他们长期处于宽松的工作环境，形成了“磨洋工”、扯皮、推诿等不良工作作风，对此企业应有认识，但是由于他们对工作的珍视，企业可通过监督、教育等纠正其不良作风。
7.离退休人员
几十年的工作经历使他们具有丰富的工作经验，工作中能认真负责。但是他们年龄较大，企业在聘用他们时一定要慎重考虑身体状况。他们的年龄、体质有时无法适应快节奏的工作环境，更无法承担繁重的任务。
例如：某公司聘请一离休干部到企业任职，一次因公出差病倒在外地，公司立即派人接回，这样不但没能完成工作任务，还影响了别人的工作。
另外，这些人出来工作，多只是因为闲暇无事、寂寞，并没有创业的意念，也不想承担重任。又因有工资保障，所以对失业也无恐惧感，工作中有时容易以老卖老，所以有时不好管理。
8.一般技术干部和工人
这些人多以技术或技能为本，他们一般都注重本职工作，踏实、肯干，遵守纪律且无野心。
企业的日常工作都由他们完成，所以说他们是企业的主体，企业应大量录用这样的人。
但他们也有弱点，开拓能力不强、胆小。
9.下岗人员
现今社会下岗人员逐渐增多，他们在失去稳定的工作时，有一种恐慌心理，压力比较大，从而使他们对工作有渴求心理。所以在重新获得工作时，会很珍惜，能够踏踏实实地工作。
但他们的能力参差不齐，特别有一些下岗人员年龄大，并且受教育程度较低，企业要根据这些人员的不同情况做出相应安排。
三、什么人企业不能用
1.好高骛远者
这种人一般是从政府机关、国有大企业来的，有的任过较高职位，有的有高职称。他们总是目空一切，认为自己是能人。
他们所谓的能力无非就是吃的多，看的多，走的多。他们视这几多为珍宝，认为这就是他们丰富的阅历，是宝贵的财富，眼前的一切都不在他们的心中、眼中，他们往往不把任何事情当回事。
他们来到家族企业并没有看中企业，无非是看好了老板的钱袋。他们把老板当成摇钱树，索要报酬极高，但工作并不一定努力；他们并不一定有真才实学，更不会跟老板一条心艰苦创业；他们时刻都在观察、寻找更好的目标，并做好走的准备，最后可能真是吃饱了，喝足了，拿够了，走人了。
还由于他们有各种各样的社会关系，也可以说是他们强有力的后台，致使老板往往对他们也无可奈何，所以这种人家族企业不能用。
2.当过大老板者
做大老板的人，他赚的就是利润，利润和工资是两个概念，两个数字有极大的差异。
例如：美国总统年薪不过几十万美金，而作为一个美国的大老板年利润何止几十万美金。
这说明当过大老板的人对利润与工资相差悬殊的数字很敏感。
如果他们曾搞过非法经营，企业更不该用他们，因为他们总喜欢钻各种空子，投
机取巧，这不利于企业安全；如果没有真本事，绝不能用他们。
过去指挥别人，现在受人约束，心理当然不平衡，他们会时刻想着离开企业自己独立经营。
最后，他们在企业中往往不能与别人融洽相处，因为他们看不起别人，这还无大碍，如果他们能与别人很好的相处，那么对企业的危险就大了，因为他们走的时候，会带走一批人。
以上这些情况都将给企业带来麻烦或损害，为了避免损失，这样的人最好不用。
3.常炒老板鱿鱼者
这种人我们也称为跳槽专家，他们这些人总是这个企业干几天，那个企业干几天，还总是自以为是地说什么“人挪活、树挪死”。岂不知树挪多了位置就没有根了，人也如此，人也要有根。由于总是跳槽，形成了一种不安分的心理状态，他们不会踏踏实实地工作，虽说他们有丰富的工作经历，但没有学到系统的较深层的东西，无真才实学，也是不可取的。
例如：一个优秀的财务部经理，他的工作经验不是一年或半年能积累的，他要在具备专业知识的情况下，在多年的实践工作中积累，这个多年也许是八年，也许是十年，甚至还长。
4.经历过杂者
这些人有一个优点，那就是他们能吃苦，因为他们经历过这样或那样的事，但是也正是这种过于复杂的经历，使企业无法对他深入了解，也就无法摸底，对他过去的工作经历、生活经历无法判断。
所以企业为了慎重起见，为了能长治久安，还是不要用这种人。
5.极端分子
这种人思想偏激，走极端化，即极“左”或极“右”，他们常以追求真理的面目出现，他们总是要求公平，追求公平，但当自己处理事情时，根本不知怎样做才公平。他们看到的总是不公平的一面，他们反抗心理极强，甚至会产生报复心理。对社会来说，这种人是捣乱分子，对企业也是如此。他们的承受能力极差，工作中稍不满就承受不了，他们宣扬的是仇恨、是报复。
例如：挨了批评，对因迟到等事被罚了款等表现出极为不满之势。他们往往把普通的事情变成仇恨，久而久之，仇恨满腔之时就是报复之日。
这种人留在企业里，容易扰乱企业安宁，所以这种人不能用。
6.离间者
这种人精力旺盛，耐不住寂寞，且容易兴奋，爱管各种闲事，他们对事物充满了好奇，并总以“热心人”的面孔出现在他人面前，但他们总是对这个人一套，对那个人一套，他们总喜欢看别人处在矛盾中，他就若无其事地成了处理矛盾之人。而他们在解决矛盾的同时也制造了矛盾，他们极易破坏企业的凝聚力，所以企业不能用这种人。
7.犯罪嫌疑人
对于犯罪嫌疑人，法律不容，国家不容，企业更不容，这是最根本的道理。
这种人能置法律于不顾，更何况对企业制度！因此，这种人企业更不能用。