人力资源管理外包专题
巨变时期
重新评估人力资源实际成本激发变革
密歇根大学商学院的David Ulrich教授指出，人力资源部门通常花
费60%至80%的时间进行行政管理类的工作，仅有不足20%的时间用
于担当企业战略合作伙伴、支持员工利益和担任相关人力资源问题的
专家。但这一局面正在逐渐改变，人力资源职能逐步成为企业真正的
战略合作伙伴。
目前，一线经理在提供人力资源服务方面发挥着关键角色，许多公司
组织正在实施或计划实施电子化服务模式。翰威特Bacon & Woodrow与英国《人力资源杂志》进行的一项调研显示，部门经理花费44%的工作时间进行与人力资源相关的工作。142家调研对象中，61%的企业正在规划现在或将来增加电子化人力资源服务(请参照图一)。
上述趋势有力地说明：采用先进技术这一愿景是企业人力资源策略中的重要环节。此外，这还说明人力资源职能如何能够激励一线经理在致力于人员发展方面发挥主动。
上述调研还表明，人力资源外包管理尚未普及，企业的实际人力资源服务成本往往超过表面成本。数据显示，上述调研对象的实际人力资源服务成本介于人力资源专员(指专门从事人力资源工作的人员)聘用成本的1.8至2.8倍之间，平均为2.6倍。这些数据有力地说明，某些企业大大低估了转变人力资源服务模式的重要性。重新评估人力资源服务的实际成本将提高人力资源服务的重要性，因为这样可以节约大量的经营成本。
战略角色
传统意义上讲，公司往往考虑外包薪资管理、养老金和
福利的行政事务型管理、员工培训与发展等人力资源职
能。调研对象中，外包其它人力资源职能的企业相对较
少。不过，根据Kell & Company预测，随着企业逐渐意
识到人力资源服务的实际成本，同时人力资源职能需要
发挥更具战略意义的角色，那么，截止2004年，全球范
围内的人力资源外包管理服务的需求将拓展400%。
对亚太地区而言，Gartner预测在2000至2004年之间，
经营程序外包业务的年度平均增长率将达17.52%。就实
际价值而言，亚太地区人力资源外包管理的总体市场价
值将从1999年的11.4亿美元增至2004年的25.6亿美
元。
技术影响
技术创新整合对外包管理产生了一系列的连锁影响。各公司逐渐意识到成本优势的重要性并且不断寻求通过创新的方式进行远程业务管理。通过在经济有效的地点上进行远程操作，企业能够通过宽带电信网络链接提供客户服务。
此外，随着企业电子化人力资源模式的应用日益增长，企业内部的系统正面临另一次巨变。这些改革将有助于降低成本、提高效能、集中资源于战略，实现人力资源服务和行业的高标准。
电子化人力资源管理模式的增长为外包机构(亦即管理外包服务提供商)提供了良好的契机，同时，企业亦有机会评估各种外包管理模式，例如：
经营流程外包；
经营服务提供；
应用程序服务提供；
内部系统开发；例如共享服务中心或高效运作中心。
经营程序外包机构提供端到端外包服务，为客户提供人员、程序和技术，提高成本效益和运行效能。经营服务机构类似于应用程序机构，通过网络向客户公司出租应用软件，通过为客户外包大部分(若非全部)经营程序来制定客户定制的解决方案和提供Back Office方案(图二介绍了这些备选方案之间的差异)。
市场分散
亚太地区的人力资源外包管理市场极其分散，上述外包机构应有尽有。意识到巨大的市场潜能之后，许多服务机构介入了这一领域并在技术、基础设施、客户关系等方面形成了各自独特的核心能力。尽管如此，从长期角度而言，提供跨度不断扩大的外包管理服务未必能够引发任何公司的战略兴趣。
据翰威特亚太区人力资源咨询服务总监Summer Datta所述：“外包管理需要持续进行技术投资，并且需要具备高效的程序和项目管理技能、敏锐的经营信息和专业技能。那些符合上述要求、能够进行跨地区运作、具备大规模运行基础的公司将在市场中取得成功。”
Datta补充说：“翰威特咨询公司具有30多年的福利外包管理服务咨询经验，市场信誉良好，目前已为1200多万员工提供过服务。最近，翰威特在中国启动了薪资管理外包服务，并正在新加坡、泰国和马来西亚等东南亚国家寻求拓展。”
根据市场增长、技术进步和完善外包服务基础设施的发展等预测结果，我们不难得出这样的结论，人力资源外包管理作为一个行业正在经历以下的巨变。
市场整合。小型、分散化经营的企业将愈发难于同跨国公司竞争。大型运作要求
投入大量的时间与资金并不断提高效能，这将迫使许多小型企业重新评估其分散、独立的经营结构；
联盟与合作。由于日益依赖先进技术创造佳绩，这将导致市场中出现更多的联盟、 合作关系及合资企业。具备不同核心能力的机构将进行联合或结盟，例如：技术公司与管理机构连手，保险机构与资产管理机构合作等；
全面服务方案。人力资源部门将探讨外包招聘、绩效、政策、继任规划、核心能 力及全面薪酬等职能。技术出众、具有提供综合服务能力的供应机构将最终赢得市场；
内部管理与外包。全球型跨国公司将评估外包机构的全球运行现状与核心能力。 他们或许通过寻求外部解决方案或选择创建共享服务等内部系统来满足经营要求；
管理机构与服务机构。市场中将会出现两类外包机构：一类提供端到端管理服务 或人们常说的外包管理机构；另一类通过网络提供各种服务；
电子化管理方案。企业将继续进行技术投资并进一步对相关程序和系统进行电子 化管理；
远程操作。无论公司决定开发内部程序能力还是由外部机构来承担日常职责，远 程操作方案都必不可少。这将为低成本经济模式提供巨大的发展机遇。
最近，翰威特咨询公司在中国启动了薪酬与福利管理外包服务，并在新加坡、马来西亚和泰国等东南亚国家寻求拓展
人力资源外包管理
索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，进而转变人力资源职能。
索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员
工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。
尽管投资开发PEOPLESOFT软件并以此作为通
用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳
技术功效。
索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed
Cotter指出，“众所周知，我们亟待更新软
件系统。我们的预期状态与现状之间仍相去
甚远！”
此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。”
人力资源小组很快意识到，他们不仅需要通过技术方案来解决人力资源问题。与许多供应机构进行协商之后，他们开始审慎地思考人力资源服务方案。除了期待进行技术更新，灵活地适应未来的发展需求之外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。
Boggi指出，“人力资源日常行政管理有碍于我们成为公司战略决策者，目前，许多其它公司也得出了同样的结论。我们坚信，人力资源职能外包管理将是大势所趋。”
“正是由于索尼品牌久富盛名，我们才能吸引大量的精英加盟。我期望索尼公司的人力资源WorkWays门户能够营造一种良好的氛围，进而将人力资源职能与索尼品牌相匹配。这必将是最先进、最精良和最优质的门户！”
Patricia Boggi
确定远景
为了拓展现有的外包合作关系，索尼电子与翰威特进行通力合作，转变人力资源职能。 翰威特人力资源管理咨询总监Esther Laspisa指出：“上述决策意味着我们将对索尼电子的人力资源机构进行重大改革，其内容不仅限于采用新技术！我们可以借此契机提高人力资源数据的质量、简化管理规程、改善服务质量并改变人力资源部门的工作日程，进而提高企业绩效。”
新型合作关系中，翰威特将提供人力资源技术管理方案和主机、人力资源WorkWays用户门户并进行内容管理。Laspisa解释说，“索尼为员工和经理提供查询所有的人力资源方案和服务内容的方便之门。”此外，翰威特将提供综合性的客户服务中心、数据管理支持及后台软件服务。
今年秋天，索尼电子将启动WorkWays和人力资源服务中心，提供人力资源数据管理、工资单、时间及考勤、薪酬管理及人员分析等服务。包括奖励薪酬及其它分析在内的薪酬管理拓展方案将于2003年4月1日启动，2003年10月还将增加招聘和继任规划等内容。
转变人力资源职能
索尼与翰威特合作小组针对转变人力资源部门的
工作模式寄予厚望。员工和部门经理期望更迅速、
简便地完成工作，而业务经理们则期望降低成本和
更加灵活地满足动变的经营需求。
Cotter指出，最大的潜在节省点在于人力资源管理
程序和政策的重新设计和标准化。她说：“项目起
步阶段，我们在全美获取了数百项人力资源政策文
档，然后，将这些文档总数缩减三分之二！”
该简化规程预计将对服务水准、周转时间及成本产生巨大的影响。通过为员工和经理提供全天候的人力资源数据、决策支持和交易查询服务，新系统还将大大提高效能。
此外，经理们将查询包括绩效评分和人员流动率在内的员工数据，并将之与先进的模式工具进行整合和分析。这些信息将有助于经理制定更加缜密、及时的人员管理决策。Boggi指出，经理们可以借此契机提高人员及信息管理质量，进而对企业经营产生巨大的推进作用。 对于人力资源职能及索尼电子的员工而言，这些巨变强化了变革管理要求。索尼电子与翰威特积极解决上述变革管理问题，其中包括转变人力资源职能、人力资源部门与客户之间的关系模式、员工和经理们准备履行新职责、各项业务及各地程序的标准化。此外，变革管理工作中还涉及到网站查询、安全保障及隐私保护问题。
Cotter指出：“翰威特咨询公司能够提供非常全面的人力资源外包管理模式。我们能够透彻了解其对整个企业的影响。”
展望结果
索尼电子实施外包方案之际，一些结果已经初见端倪。除整合、改善人力资源政策之外，这一变革项目还转变了索尼80%的工作内容，其中将各地的局域网、数据维护转换到人力资源WorkWays系统上。数据接口数量减少了三分之二。新型的汇报和分析能力将取代原有的、数以千计的专项报告。
公司针对上述项目制定了明确的财务目标。索尼电子与翰威特通力合作，通过广泛的调查和分析制定了经营方案，由此评估当前的环境并确定一致的、优质的人力资源服务方案对于索尼经营结果的影响。（若需了解经营方案制定要领，欢迎查阅www.hewitt.com/ezine中的翰威特E-zine）
首先，评估与人力资源服务方案相关的成本，其中包括员工在相关人力资源活动中投入的时间。项目组发现，索尼电子的诸多人力资源专员花费60%以上的时间进行人员管理，远远高于同类公司。随后，索尼公司累加了人力、人力资源相关技术与平台、信息技术支持、招聘和工资单打印之类的外部服务成本。
上述结果是否令您大开眼界？截至第二年，索尼电子的人力资源部门将节省15%左右的年度成本，而到第五年时，节省幅度将高达40%左右。平均而言，五年期间的平均节资额度可达25%左右。
Cotter说：“我始终认为可以按照这种方式开展人力资源工作，因为可以由此形成规模经济效应并降低成本。”此外，人力资源外包管理将人力资源视为索尼公司网络文化的起点。人力资源WorkWays门户将是实施索尼员工门户方案的首要因素之一。Cotter指出，“我们非常高兴看到通过先行改造人力资源职能来进行电子化转变！”
经营成本与核心能力
了解外包的服务质量
亚太地区的企业积极降低成本和提高核心能
力，但对外包机构（亦即管理外包服务提供
商）的服务质量心存疑虑。
对于亚太地区的企业而言，人力资源职能外
包管理决策主要旨在降低成本和聚焦核心能
力。对于那些满怀憧憬的企业而言，预计薪
资管理外包、人员培训与发展将是两种最常
见的外包职能。不过，由于认为缺乏合格的
人力资源外包机构或对外包机构的服务质量
心存疑虑，某些公司举棋不定。
翰威特咨询公司2002年6月在亚太地区进行
的外包管理在线调研取得了许多关键成果。
总计424家亚太地区的公司代表通过翰威特
亚太区网站（www.hewittasia.com）、电子
版的月度《新闻信札》及《在线人力资源新
闻》参加了本次调研。
33.3%的调研对象来自印度，共计141家公司；其次是大中华区（中国、香港和台湾地区），共计128家公司，占调研对象的30.2%。（请参照下文中的调研对象分布图）
调研结果显示，许多亚太地区的公司或者不熟悉人力资源外包管理流程，或者对外包管理机构缺乏了解。尽管树立良好的声誉和公认的外包管理知识专长至关重要，但人力资源外包机构或许会发现，向客户介绍外包管理流程和外包机构的核心能力对于赢得亚太地区的市场而言尤为关键。
尽管其他调研显示人力资源外包管理具有巨大的市场潜力，但近四分之一（24.8%）的调研对象回答说，他们尚未考虑外包任何人力资源职能。
究其原因，近五分之一（19.1%）的调研对象怀疑外包管理能否为公司增值，几乎同样多的公司（17.9%）认为缺乏合格的外包机构，而14.4%的调研对象回答说他们已经创建了电子化管理系统；另有23.3%公司并未就此进行具体说明。
澳大利亚和新西兰的企业对外包管理存在疑问的数量最大。近31.3%的调研对象怀疑外包管理是否具有价值，而大中华区23.4%的调研对象带有同样的疑问。
大中华区和印度的调研对象将未进行人力资源外包管理的原因归结为缺乏合格的外包管理机构，两地分别有20.3%和19.9%的调研对象持有这一观点。
质量顾虑与期望
问及为何对人力资源外包管理心存疑虑，除认为缺乏合格的外包管理机构之外，许多调研对象表示担心外包机构的服务质量。多半调研对象（53.3%）最担心外包机构的服务质量，其它的担心包括安全保障问题、准备不足、缺乏相应的规程知识等。
澳大利亚和新西兰的调研对象中，59.4%的公司担心外包机构的服务质量，而其它国家的这一比例几乎同样高。有趣的是，25%的日本和韩国调研对象最担心外包服务中的安全保障问题，而澳大利亚和新西兰的调研对象则没有任何公司将安全保障问题视作首要问题。
正因许多调研对象对外包管理流程及服务机构缺乏了解，因而，他们期望外包机构作出承诺。问及外包服务机构的首要素质，37%的调研对象认为是承诺满足既定的服务标准。澳大利亚、新西兰的公司（56.3%的调研对象）及东南亚企业（43.2%的调研对象）尤其注重这一点。
所有调研对象中，29.2%的公司高度重视外包机构的技术专长，而在大中华区，该比例高达38.3%。此外，16.3%的调研对象认为外包机构关键在于建立紧密的合作伙伴关系。某些调研对象比较关注企业规模，6.8%的调研对象希望外包管理机构在不同国家或地区具有多个分支机构。
电子化人力资源系统的预期收益
近些年来，科技全面地转变了人力资源职能，翰
威特咨询公司迅速分析了先进技术能够为亚太
区人力资源专业人士带来的收益。问及电子化人
力资源方案如何能够为企业创造收益，调研对象
们的答案比较平均。24.8%的公司认为电子化人
力资源方案能够为企业创造卓越成果；22.9%的
公司认为这种方式比较便捷；21.2%的公司认为
这样有助于他们发展新的核心能力；而近五分之
一的公司回答说这样做有助于快速进行数据查
询工作。
日本、韩国的公司（32.1%）及东南亚的公司（30.5%）认为电子化人力资源方案的最大益处在于相对便捷；但在印度情况恰恰相反，仅有15%的印度公司将之视为电子化人力资源方案的益处，36.2%的调研对象将提供高价值成果视作电子化人力资源方案的最大益处；另有29.1%的公司注重获取新的核心能力。
增长预测
为更好地了解亚太地区人力资源外包管理市场规模，翰威特邀请Gartner Datarequest公司进行了市场调研。Gartner公司预测在2000至2004年之间，亚太地区人力资源外包管理服务的年平均增长率将达17.52%，从1999年的11.4亿美元增至2004年的25.6亿美元。 Gartner调研显示，1999年末，亚太地区现有的以及正在规划的外包职能中，人力资源最有可能成为已经外包或正在规划外包的经营管理职能。
员工教育和培训是最常见的外包职能。上述调研结束后的12个月内，31.8%的调研对象进行了此项外包或就此进行了评估。薪资管理是另一项常见的外包职能（20.3%）。15%以上的调研对象回答已进行了薪资管理外包，4.8%的公司即将就此项方案进行评估。东南亚地区薪资管理外包最为常见（18.8%），希望评估薪资管理外包的公司比例最高（9.4%）。
共计10.1%的调研对象通过经营程序外包实现外包福利管理职能，4.5%的调研对象希望在今后12个月内就此进行可行性评估。根据调研结果，印度采用该项外包服务的公司比例最高（16.7%），而东南亚地区希望就此项方案进行评估的公司比例最高（6.5%）。
根据调研所得出的发展趋势，Gartner公司预测经营程序外包管理市场可以细分为：
备注:由於四舍五入,总额或许存在细徵差升;
出自:Gartner,2001年6月。
Gartner公司主要通过初步调查，与Gartner分析师、参加调研的各国人力资源外包机构及跨国公司人力资源经理进行探讨来进行此项调研。
地区外包管理发展潜能
以下是Gartner公司对参加调研的各个国家／地区人力资源外包市场发展潜力所进行的分析和总结：
中国香港
Gartner公司发现，香港似乎为人力资源外包机构提供了巨大的商机。由于跨国公司数量巨大并且诸多公司提供管理密集型的福利方案，外包一项或多项管理程序日益普及。初步调研表明，外包薪资管理职能非常普遍，1999年度Gartner公司进行的调研能够有力地印证这一点，当时已有9%的公司外包薪资管理职能。
调研结果显示，17%以上的调研对象外包员工教育和培训职能，但仅有4%外包福利管理职能。根据公基金增长趋势以及雇主们需要一如既往地在激烈的人才市场竞争中提供多样化的福利方案，预计福利外包管理将会迅速增长。
印度
据观察，印度市场中存在以下三种外包管理模式：
外包整套人力资源管理职能。在印度设立分支机构的外资公司往往采用这种模式；
专项技术外包。通过外包获得某种技术专长，而非流程服务。对于那些难于留用具有一技之长的、高级人力资源精英的中、小型企业而言，这一做法比较常见；
外包人力资源管理流程。其中包括薪资管理（制作考勤表、工资、工资单、提供支票、纳税等）及福利管理流程。
在Gartner公司1999年进行的亚太地区经营程序外包管理调研中，16.7%的调研对象将外包薪资管理职能，16.7%的公司将外包福利管理职能，但当时没有任何调研对象希望外包员工教育与培训职能。
人员购并
大宗的跨国购并方案中，成功的购并方在实现夙愿的同时，一
如既往地遵循以人为本的公司愿景
花旗集团率先在全球范围内购并金融机构。为实现发展目标，
这家世界第二大金融公司紧密关注新兴市场。
旗集团新兴市场部人力资源副总裁Alan Jones指出：“我们无
法以快速的内部成长实现预期目标。因而，完美的企业购并能
力对于花旗集团而言至关重要。这也是对持股人利益保证的基
石。”花旗集团的每一次购并交易都被寄予厚望，但当该集团于2001年5月17日宣布即将购并Banamex，一家大型的、一贯赢利的、历史不足百年的墨西哥消费银行时，他们面临着空前的压力。这宗127亿美元的交易将成为美国公司在新兴市场中最大的一笔跨国购并交易。
人力资源迅速成为购并方案中的一项关键要素和挑战。该项交易中，约36000名Banamex员工和6000名花旗驻墨西哥的员工将进行整合。成本预算需要减少两亿美元，主要是减少人员结构调整成本。最关键的是，Banamex首席执行官Manuel Medina Mora针对此项购并
交易制定了一项以人为本的理念，其基本原则在于“(因事择人、因材使用)”，“力争跻身全球最佳金融机构之列并成为墨西哥最佳金融集团。”
项目启动
琼斯指出：“如果某些企业不擅于进行人力资源可行性研究、购并后裁员、整合两种截然不同的企业文化及其人力资源政策与操作方案，这项工作着实令人生畏！”
时间紧迫：这项交易需要在2001年8月6日完成，亦即，在整合小组创建60天之后。花旗集团与Banamex人力资源小组需要在八周内完成可行性研究并绘制组织架构图，同时，解决人员定编、劳动关系及裁员等问题。全面整合需要在10月30日完成。预计自12月30日开始，这一购并方案将为花旗集团带来收益。
花旗集团迅速组织工作、迎接挑战，其中包括聘请翰威特咨询公司作为战略伙伴，共同完成此项购并交易。二者共同确定和管理一项整合程序，整合各项人力资源工作与购并交易中的财务要求、首席执行官对于购并的愿景规划。
琼斯说：“翰威特为我们提供了‘全球定
位系统’，确保我们随时了解相关进度。
由于需要解决大量的问题，我们无法完全
按照一种有序的方式进行工作，许多工作
任务需要同步进行。”诚然，花旗集团人
力资源整合小组，其中包括70名来自花
旗和Banamex的员工，正在同步进行14
项人力资源可行性研究工作及整合工作。
翰威特首席企业架构调整与变革顾问Liz Fealy解释说：“项目小组旨在提前两步满足经营需求。我们迅速组织、制定紧凑的日程并尽量与业务领导者们积极解决关键的人力资源问题，以便迅速、有效地取得进展。”
全面涵盖
花旗与Banamex人力资源项目小组下设14个分组，分别负责下列问题：
福利方案
; 沟通方案
; 薪酬方案
; 国内调动
; 员工政策
; 外籍员工
; 外包机构
; 劳动关系
; 领导技巧
; 组织设计
; 分支机构
; 系统设置
; 培训方案
; 工作环境;
由于诸多的人力资源问题可以影响到整合工作及项目小组的积极主动的处理方式，人力资源在整合办公室中获得一席之地。花旗集团得以在整合过程中始终关注人力资源问题，其中包括有效地进行人员定编和管理人力资源架构调整工作。
翰威特及整合办公室架构调整与变革顾问Dave Kompare指出：“花旗集团深刻意识到，人力资源管理对于成功地进行企业购并而言至关重要。人力资源部门的职能在于提供辅助服务。”
创造积极能量
此项交易属于一种“反向购并”，即Banamex的员工人数远远超过花旗集团驻墨西哥的员工人数，因而，营造积极的氛围对于购并交易取得成功而言至关重要。
琼斯指出：“为实现目标，我们需要授权那些符合花旗要求的精英，同时，我们还需要在组织范围内确立共同愿景和目标。”
翰威特与花旗集团、Banamex通力合作，通过特定的举措创造积极的能量。文化与语言敏感度问题在花旗集团的计划中显而易见。琼斯说：“购并过程中，我们尽量遵循当地习惯，保留购并对象的相关特征。”这一点非常重要，因为Banamex在墨西哥倍受青睐。
花旗集团的策略还包括留用当地精英并维持现有的经营规程。Kompare认为：“购并过程中，人们往往忽略汲取购并对象的长处。花旗集团意识到Banamex经营状况良好，并且具备精良的规程。因而实际上，花旗集团选择了Banamex的系统多于花旗本身系统。”
与此类似，人力资源整合小组寻求创造自身层次的积极能量。翰威特组织架构调整与变革管理顾问Jean Lee指出，“首先，我们创建了由花旗员工和Banamex人员组成的人力资源小组，以消除障碍、营造协同工作意识、确定和庆祝团队里程碑和最佳操作方案规程。”（请登录www.hewitt.com/ezine中的Hewitt e-zine查询上述最佳操作方案信息。）
压力巨大、成绩显著
正因花旗集团实施了合理的购并方案，在年终员工意见调查中，86%的墨西哥新员工对购并表示乐观。购并在企业内、外广受好评，此项交易被《拉美金融》期刊评为“年度最佳交易”。该期刊评述说：“这项购并整合工作似乎按照严格的军事标准进行管理，并且一贯能够提前完成任务。”
诚然，这是墨西哥历史上最迅速的一项购并交易，所
有工作按期完成。截止2002年1月，花旗与Banamex
建立了一套通用的薪酬与福利方案，其中包括整合医
疗服务、养老金计划、员工贷款计划、年终奖及基本
工资计算公式。此外，公司还在同一天启用了一项通
用的工资单管理系统和福利管理平台，据琼斯说，自
此再未出现违法或违规操作。花旗集团还与翰威特共
同创建了在线工具箱，旨在借鉴本次的购并经验，为
今后的购并工作提供指南。
本次购并交易完全符合公司经营目标的要求。2001年，花旗集团超额完成了节资目标，并于2001年第四季度成功地增加了4.39亿美元的主营业务收入。此外，公司还增加了墨西哥市场中的份额，其中包括2%的企业银行业务和17%的个人银行业务。
最后，包括高管层到基层员工在内的所有人员均将此项交易所取得的成功归于“妥善的人力资源管理”。琼斯指出，“我们留用了大量的高管人员并得到基层员工正面的回馈。购并所产生的增效作用远远超过了预期。这的确是一次成功的人员购并交易。”
实现关键目标
与宝洁公司的代表探讨外包管理宛若向改变信
仰者讲经布道。1998年4月，宝洁驻印度分支
机构将薪资管理和福利管理职能外包给翰威特
咨询公司进行管理。宝洁公司高级总监相信，随
着市场变革日益迅速、复杂，外包管理已是大势
所趋。制定并牢记具体目标之后，他们与翰威特
建立了外包管理合作伙伴关系，旨在强化企业核
心能力和降低成本。
宝洁公司驻印度和印度尼西亚人力资源总监Sunil Durani强调指出：“我们希望提供专家服务、提高客户满意度并向内部客户提供解决方案。”
此外，公司希望：
借助NOBLE和翰威特公司提供的专业服务，形成良好的经济效益，降低经营成本；
促使宝洁公司获得无法通过其它途径获取的专业知识；以及
按照一种专业化的方式满足法定要求。
自此，公司目标得以实现，但Durani坚信，宝洁还有很长的路要走。他指出：“市场瞬息万变，我们需要进行变革并一如既往地成为薪资管理和福利管理创新领域的先导。” Durani认为，宝洁可以从外包管理中受益匪浅，其中包括改善福利管理方案，精简组织架构，聚焦客户、降低经营成本、优化解决方案、合理地优化设计方案、提高速度和完善薪资管理服务，100%按时完成薪资管理流程。
每月发放工资时，宝洁公司将评估外包方案并监督外包机构的工作。此外，宝洁公司的《季度评论》中将分析月度结果，其具体指标包括工资发放时间、问题解决方案及数据精确度。为确保数据精确度，应仔细阅读管理报告并检查其中是否存在任何纰漏。
对于任何外包方案而言，关键在于外包机构熟知客户公司的经营流程。因而，这些企业应该首先确定现有的工作流程，然后共同拟定新的流程图。
Durani指出，自从与翰威特建立外包合作伙伴关系之后，宝洁公司的薪资管理和福利管理职能经历了许多变革。他说：“翰威特咨询公司与我们进行通力合作，设计和提供了上述一切变革”。
Durani认为，理解公司目标和计划有助于成功地进行外包，但这仅是开始。其它要素包括：
战略愿景和计划；
选定外包服务机构；
持续进行关系管理；
完善的服务合同；
与相关个人／小组公开探讨；
高管层的支持和参与；
运用外部技术专长。
任何企业都有改进余地，随着薪资管理和福利管理系统的逐步完善，宝洁希望更快、更精确地解决员工索赔程序，同时，不断寻求创新机会。
谈及通过哪些后续步骤实现人力资源外包管理愿景，Durani认为，公司致力于实现既定目标：“目前，我们正在转化复审管理之类的新程式，并将继续确定与核心经营程序无关的新程序，然后将其交由外包合作伙伴进行管理。”
长期目标
可尼旅游印度公司同样采用了外包方案，旨在聚焦主营业务，保持长期竞争优势和赢利能力。公司首席财务官Rajiv Wagle说：“我们希望通过外包改善服务质量、加强保密性、减少繁琐的薪资管理方案、节约成本并吸纳薪酬与福利管理最佳操作方案。”
可尼公司近期对经营程序外包管理机构进行了调查，旨在寻求资深的、专长于薪酬与福利管理职能的、致力于印度市场发展的外包机构。
他补充说：“我们青睐那些曾经为跨国公司提供服务、并且设有许多分支机构的外包机构。” 在谈及选定外包机构时，可尼公司指出：“我们根据这些机构近三年的服务质量、成本效益、基础设施和软件平台、客户反馈来选定外包服务机构。”
Wagle承认，尽管公司高管层支持外包，公司内部没有障碍，但对外包仍存在异议。管理层担心外包服务机构能否满足服务质量要求，此外，还有人怀疑外包管理是否真正经济有效。最终，人们还担心现有的人员能否进行重新部署。Wagle认为这是公司进行外包时所面临的首要人员问题。
他指出：“重新部署现有的人员需要进行一定的培训。我们一贯主张通过开诚布公的沟通来促进变革管理工作。”
正式决定进行外包之前，可尼公司进行了一次
内部成本分析，Wagle说：“我们分析了内部成
本，计算公司节省的人力成本以及与此相关的
间接成本。然后，将分析结果与三年期外包方
案的总体成本进行对比。”
可尼公司认为或许有必要改变某些内部程序或
政策，以便实现外包管理目标并准备在必要时
付诸实施。
“我们乐于充分改变内部程式，以便协助外包
机构达到既定的服务质量标准。期望通过诉诸
外包管理，促使公司受益于相关领域的最佳操
作方案。”
谈及可尼旅游印度公司的外包管理愿景，Wagle回答说：“我们的愿景是以此外包管理为动力，持续改善服务质量和降低成本。
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